文章作者丨慎思君

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引言

面對當今世界的劇烈變化，國際政經格局的深刻調整和人工智能的顛覆加劇，相信很多人都對早前那句“百年未有之大變局”的含金量有了更深刻的理解。無論是世界還是中國，疫情后經濟社會的轉型都仍在進行之中，地域性的軍事和政治沖突也在不斷加劇，認同這些都將使未來的發展充滿不確定性。在這樣的背景下，中國企業邁入“十五五”規劃時期（2026–2030），戰略規劃思路相較以往“五年規劃”將出現顯著差異。這些差異不僅源于企業內外環境的重大變化，也源于企業對戰略理念與認知的升級。

上周（6月6日）國務院國資委發布了《中央企業發展規劃管理辦法》。《辦法》是對之前已有20多年歷史的國資委10號令《中央企業發展戰略和規劃管理辦法》的深度修訂，也是對今年五月份總書記關于十五五規劃重要性指示的具體落實。此次的《辦法》更加突出產業導向、閉環管理和剛性約束，也對發展規劃的機制建設、編制、執行、評估和調整給出了相當全面和立體的要求，可以說相比以往在較大程度上增加了十五五規劃制定的難度。

這也使得我們有必要以理論分析視角，圍繞戰略目標設定、業務構成安排、外部環境應對、資源配置方式四個方面，來探討“十五五”企業戰略規劃與“十四五”及更早期規劃的差異，并分析差異背后的制度政策、技術演進與社會認知背景，從而能夠更好的幫助中國企業推進十五五規劃的制定工作。

十五五規劃不同以往的四大關鍵差異

直觀的來看，“十五五”時期中國企業面臨的內外環境與過往已經有了顯著的不同，無論是政治、經濟還是科技、社會等諸多方面，都與之前的改革開放時代有了相當大的變化，而隨著企業對戰略及戰略管理理解的加深和體系的強化，其戰略規劃在諸多方面也呈現出新的特征。

一

戰略目標設定差異——

從注重規模轉向注重質量

在過往四十年的高增長時代（1978-2018），企業的戰略規劃往往緊扣高速增長目標，追求營業收入和市場規模的快速擴張。而進入“十四五”以來，這一導向發生了轉變，高質量與可持續發展正在成為核心主線。國家的“十四五”規劃綱要首次沒有設定五年GDP增速的具體指標，以“保持在合理區間、各年度視情提出”取代固定目標，這在中國的五年規劃史上尚屬首次。這一轉變表明企業在制定戰略目標時也不應該再片面追求量化增長，而更加注重發展質量和戰略靈活性，以預留空間從容應對不確定性。具體而言：

• 發展指標體系轉換： 對于國企而言戰略目標不再單純聚焦經濟指標，而是引入綠色、創新、民生等多維目標。對于民企而言，早前的發展目標多聚焦于業務規模、增長速度和市場位次，關注于做大做強，而十五五時代聚焦小而美，關注利潤和現金流等效益和效率指標將成為更加明顯的趨勢。

• 價值導向聚焦長期： 相較過去強調短期業績鼓勵舉債發展的傾向，現今國企更加強調與2035遠景目標等長期理想的銜接，制定十五五目標時，將自身使命、愿景盡量與國家“第二個百年”奮斗目標對齊，而民企則更加關注能夠支撐長遠競爭力的目標體系。

• 目標設置彈性增強： 在復雜環境下，企業傾向于設定區間型、情境化的目標而非剛性指標，以增強戰略規劃的適應性。這與國家層面“不設量化增速目標以增強發展的靈活性”相呼應。企業可能制定情境假設下的不同目標方案，確保無論外部環境如何變化，都有明確的應對路徑。

總之，“十五五”戰略目標從內容到形式都更加強調高質量、可持續和靈活適應，反映出企業對發展內涵和外部不確定性的全新認知。

二

業務構成布局差異——

聚焦主業，擁抱新興領域

在業務組合方面，“十五五”企業戰略更趨向于優化存量、做強主業，并主動布局國家戰略新興產業，相較以往多元擴張、追逐風口的傾向發生了改變。這一變化體現了企業對自身核心能力和外部機會的重新審視：

• 突出核心業務與主責領域： 過去一些企業熱衷于跨界多元化擴張，導致主業不清、攤子過大。如今越來越多企業認識到核心競爭力的重要性，傾向于聚焦主責主業，減少非相關多元化，避免因路徑依賴陷入“攤大餅”式擴張的慣性。特別是國有企業在“十四五”期間推進供給側結構性改革，更加注重聚焦優勢產業、防止無序多元化，以提升整體效率。

• 布局戰略性新興產業： 隨著科技革命和政策引導，“十五五”時期數字經濟、綠色低碳、生物技術等新興領域蘊含巨大機遇。企業在業務構成上更加前瞻性地向數字化、新能源、智能制造等領域傾斜，通過自主創新或產業投資進入這些賽道，以培育新的增長極。這與國家強調科技自立自強、高質量創新的導向一致——例如“十四五”規劃首次將基礎研究投入強度等創新指標納入主要指標體系，企業也相應加大對未來產業的布局投入。

• 加強業務協同與結構調整： 企業在制定新五年規劃時，更注重內部業務的協同效應和優化整合。相比以往粗放地新增業務單元，現在會深入評估現有業務組合的協同性，對低效或不符合戰略方向的板塊進行調整或退出，通過并購、剝離等方式優化業務構成。例如，一些多元化集團可能精簡非核心業務，把資源集中到具有競爭優勢的板塊；也有企業通過內部創業創新，在組織內部孵化新業務，以實現業務結構的演化升級。

總體來看，“十五五”時期企業的業務構成安排更加講求“做精主業+前瞻布局”：即鞏固自身立身之本，同時順應技術和政策趨勢開拓新領域。這種策略有助于克服過往業務擴張中的路徑依賴，實現企業體系的自我演化，以匹配未來環境要求。

三

外部環境應對差異——

從加速擴張到動態適應

外部環境的巨變使得企業在戰略規劃中對環境變化的響應方式發生了重要轉變。從前些年的積極“走出去”全球擴張和快速搶占市場，現在雖然出海的大趨勢未變，但是企業也更加重視風險管控和環境適應性，具體表現在：

• 供應鏈安全與國內市場優先： 中美貿易摩擦、地緣政治緊張等使企業在全球化戰略上趨于謹慎。“雙循環”新發展格局下，企業更加重視本土供應鏈的穩定和國內市場的深耕。許多企業主動減少對單一海外市場或供應商的依賴，以提升抗風險能力。這一傾向與國家“雙循環”戰略不謀而合——國內市場為主、國內國際互促的發展格局讓自主創新和本土替代更為關鍵。因此，企業在“十五五”規劃中普遍將供應鏈安全、多元市場布局作為外部戰略的重要考量因素。

• 政策監管變化的敏銳應對： 近年來國內監管環境出現重大調整，如強化反壟斷與防止資本無序擴張、出臺數據安全與個人信息保護法規、金融去杠桿等。民營平臺企業在2021年前后經歷了強監管洗禮，更深刻地體會到政策合規的重要性。因而“十五五”期間企業在戰略上會更緊密跟蹤政策走向，主動合規調整業務模式，將政策風險管理納入戰略規劃。例如，大型科技企業加強反壟斷合規審查，中小金融機構嚴控杠桿和風險業務。這種對制度環境變化的敏銳反應成為企業外部環境應對的新常態。

• 不確定性下的彈性戰略： 新冠疫情的沖擊和全球市場的反復波動，讓企業更清楚地認識到外部環境的不確定性長期存在。“十四五”規劃明確指出未來五年內外部環境仍有較大不確定性。對此，企業在制定戰略時傾向于采用更加彈性的規劃方式，例如構建情境規劃、預設“戰略轉折點”觸發機制，以及建立快速反應的決策流程。戰略不再被視為一成不變的固定藍圖，而是可以根據外部變化動態調整的指南。企業提高了組織的環境適應性（environmental adaptability），培養組織韌性和動態調整能力，以便在環境出現轉折時迅速“轉舵”修正戰略方向。這種靈活應變的思維，取代了以往相對線性樂觀的環境假設，成為“十五五”戰略規劃的重要特征。

面對復雜多變的外部世界，“十五五”企業戰略更加強調風險意識和適應性。企業從過去積極進取的擴張姿態，轉向進攻與防守并重：既要抓住機遇，又要做好最壞打算，從而在動蕩環境中保持戰略定力和靈活應對的平衡。

四

資源配置方式差異——

從要素投入轉向能力驅動

資源配置是戰略落地的基石。“十五五”規劃中的資源配置方式相較以往也出現了方向性的轉變，從過往主要依賴要素投入驅動增長，轉向更加注重資源的優化配置和能力構建。關鍵表現為：

• 加大創新投入，培育關鍵能力： 在高質量發展的要求下，企業普遍提高了研發和人才方面的資源投入占比，將其視為長期能力建設的投資。例如，不少企業設定“十五五”期間研發經費年均增長目標高于營收增速，力爭全社會研發強度逐步提高，響應國家把研發支出增速作為約束性指標的號召。同時，數字化人才、復合型管理人才的培養和引進也被提上戰略日程。此外，隨著增長機會的減少，企業對自身洞察能力的提升也給與了越來越高的關注，并通過在技術、人力上的投入，企業希望打造動態能力（Dynamic Capabilities），以支撐在快速變化環境中的持續競爭力。

• 提高資源配置效率，防范盲目擴張： 回顧以往，不少企業的增長路徑依賴于大量資本投入和杠桿撬動，這種粗放式資源配置帶來了債務風險和產能過剩問題。現在企業在配置資金和資產時更加謹慎精細，強調資本回報率和風險管控。“十五五”規劃中壓降無效投資、嚴控債務杠桿成為共識，資源投向將集中于戰略重點領域和高回報項目。特別是國企在國資監管下，提高了投資決策的市場化和專業化水平，減少行政沖動投資；民企則吸取前期瘋狂擴張教訓，更注重財務穩健。

• 傾斜綠色與可持續發展領域： 碳達峰、碳中和戰略對企業資源配置產生了深遠影響。為了達成2030年前碳排放達峰的目標，許多企業在“十五五”期間將加大對綠色技術、節能改造和清潔能源的投資。資源配置從過去偏好高能耗、高產出的項目，逐步轉向兼顧環境效益的方向——這既包括制造業領域的設備升級以提高能源效率，也包括金融領域發展綠色金融產品支持低碳項目等。綠色投資不再被視為成本負擔，而是塑造新競爭優勢的重要資源投入方向。這種變化體現了企業對社會責任和長期生存環境的認知提升，資源配置決策開始內生地考慮環境適應性和可持續原則。

歸納來說，“十五五”時期企業的資源配置更加注重質量而非數量：通過將資源投向創新、人才和綠色發展等關鍵領域，來換取企業能力的提升和長遠價值的創造。這與以往依賴要素投入驅動增長的模式形成鮮明對比，同時也反映出制度環境（如金融去杠桿、環保約束）和企業戰略認知（如能力構建優先）的變化。

差異產生的三方面原因

更深入的來看，“十五五”規劃不同以往的四個差異的形成，并非無源之水，而是深刻地反映出宏觀制度政策環境、技術發展態勢以及社會和管理認知的演進。

一

制度與政策因素

• 國家戰略與政策導向的轉變： 中國進入“新時代”，黨中央提出了一系列新戰略理念，包括新發展階段、 新發展理念、 新發展格局（簡稱“三新”）。“三新”理念要求發展更加注重質量、創新、協調、綠色、開放和共享。這直接體現在“十四五”規劃綱要對主要指標的大幅調整上：如取消GDP增速硬指標、強化創新和綠色指標，以及增設“安全保障”類指標（糧食和能源安全）。在此政策導向下，企業必然調整戰略規劃以呼應：將高質量發展、科技自立自強、生態環保和安全合規等納入核心戰略目標，而不再片面追逐規模。特別地，“共同富裕”成為重要的社會經濟目標，政策層面對教育、醫療、互聯網平臺經濟等加強監管，促使企業更加關注社會效益分配和合規經營。這些國家戰略和政策基調的變化，為企業戰略規劃定下了新的基調。

• 監管體制和制度環境變化： 過去五年中，中國的制度環境經歷了深刻調整。一方面，國有企業改革持續推進——國資委實施三年行動方案，推動國企混合所有制改革、完善公司治理，要求國企提高自主創新能力、打造世界一流企業。這使得國企在制定新戰略時更多承擔起國家使命，同時追求市場化績效。另一方面，民營經濟領域的監管顯著收緊與規范：金融去杠桿防范系統性風險、互聯網平臺反壟斷、防止資本無序擴張、房地產行業“三道紅線”調控等一系列政策出臺，重塑了市場規則。企業不得不順應新的“游戲規則”調整戰略，例如大型房企壓縮負債規模謀求轉型、新興互聯網公司合規經營避免觸碰紅線、金融機構服務實體經濟和中小企業等。可以說，制度環境的變化糾正了以往一些偏差，引導企業戰略向更穩健、更服務實體的方向發展。

• 對外經濟政策與全球格局： 國際層面，自由貿易和全球化遭遇逆流，中美技術脫鉤和經貿摩擦常態化。這促使中國政府和企業都更加重視國內市場和產業鏈自主可控。國家在產業政策上加大對“卡脖子”領域的支持，如半導體、航空航天、新材料等，出臺一系列扶持政策和專項規劃，鼓勵企業攻堅克難，提升關鍵技術自給率。同時在貿易投資政策上，也采取更有針對性的開放措施（例如自貿區、高標準引資政策）以穩住外資外貿基本盤。這種政策組合拳為企業在戰略上調整國內外市場重心提供了依據：面向國內，抓住政策紅利加大技術攻關和進口替代；面向國際，則在風險評估基礎上擇機全球布局，充分利用國家“一帶一路”倡議等帶來的合作機會，但避免過度依賴單一海外市場。總之，宏觀政策和制度變化構成了企業戰略轉向的“制度邏輯”，企業戰略差異正是在適應和響應這些變化中產生的。

二

技術變革因素

• 數字化與智能化的浪潮： 過去一個五年中，數字技術的演進突飛猛進，滲透進各行各業。大數據、云計算、人工智能、物聯網等技術已從概念走向大規模應用，催生出平臺經濟、新零售、智慧制造等新模式。如果說在“十三五”時期還有部分傳統企業對數字化轉型持觀望態度，那么進入“十四五”之后，“數字化生存”已成為企業共識，不轉型就可能被淘汰。因此在“十五五”規劃時，企業普遍將數字化轉型置于戰略重點，從業務流程到商業模式全面擁抱技術變革。例如，制造企業推行工業互聯網與智能制造，金融企業深耕金融科技與線上服務，消費企業發展線上線下一體的全渠道模式等等。技術變革帶來的生產力提升空間，使企業規劃必須與時俱進，融入數字化、智能化的要素。

• 關鍵技術突破與瓶頸壓力： 當前技術環境呈現一體兩面：一方面是新技術層出不窮，另一方面中國企業在某些“卡脖子”技術上面臨外部封鎖壓力。以芯片半導體為代表的高科技領域，西方國家的出口管制促使國內企業和政府下決心投入資源自主攻關。這意味著“十五五”期間許多科技型企業的戰略將圍繞技術自主可控展開，投入更多資源于基礎科研和核心技術創新，以期打破路徑依賴，開辟新的技術路徑。同時，像人工智能這種顛覆性技術的不斷進步，也要求企業具備快速吸收和應用新技術的能力。技術變革背景下，企業戰略規劃中的技術演化路徑更加受到重視：既要跟上技術趨勢避免錯失良機，又要有耐心投入長期研發塑造獨有優勢。這與以往技術相對穩定時期的規劃有本質不同。

• 產業革命和行業更替： 技術進步往往引發產業格局巨變。“十四五”期間我們已經看到新能源汽車對傳統燃油車的沖擊、清潔能源對化石能源的替代、線上商業對線下商業的重塑等現象。“十五五”時期這種產業更替將進一步加速和擴散。對企業而言，這既是挑戰也是機遇：傳統行業的企業如果不及時轉型，將面臨市場萎縮的困境；反之，抓住新興產業風口的企業則可能實現跨越式發展。因此技術變革作為背景，要求企業戰略規劃具有前瞻性和演化思維：敏銳監測顛覆性技術和商業模式的苗頭，提前布局新業務并逐步培養相關能力，同時有計劃地淘汰夕陽業務、平穩轉型。這種主動擁抱產業變革的規劃思維，是對過去相對穩定環境下漸進式規劃模式的突破，體現了企業戰略認知的進步。

三

社會與認知因素

• 社會需求與價值觀變化： 隨著中國社會主要矛盾變化以及人民生活水平的提高，消費者和公眾對企業的期望出現了新變化。一方面，消費者更加注重品質、品牌和體驗，倒逼企業提升產品和服務的質量，強調用戶價值而非單純低價競爭。另一方面，全社會對于環境保護、勞動保障、公平正義等議題的關注度大幅提高，企業承擔社會責任（CSR）已成為評價其形象和可持續發展的重要維度。因此在“十五五”規劃中，企業往往會把可持續發展、社會責任納入戰略考量，將綠色環保、社區公益、共同富裕等元素融入企業使命愿景和具體目標。這種社會價值觀的變化，使企業戰略由過去的利潤導向拓展為“雙重導向”——既追求商業成功也追求社會認可，兩者相輔相成。

• 人口與勞動力結構演變： 中國正經歷勞動力供給拐點和人口結構老齡化加速，這對企業的人力資源策略和組織能力提出挑戰。年輕一代員工有著不同的職業觀念，更加重視個人成長與企業文化契合；勞動力成本上升和技工短缺又促使企業提高人均效能、加快自動化。社會層面的這些變化，使企業在戰略規劃中開始更加關注組織能力和人才隊伍建設。例如，不少企業提出“十五五”期間打造學習型組織、加強員工培訓與知識管理，提升組織敏捷性和凝聚力。這種對于軟性組織能力的重視，與過去偏重硬件投資形成對比，也是社會環境變化對企業戰略認知影響的體現。

• 管理者戰略認知提升： 面對過去數年接連不斷的“黑天鵝”與“灰犀牛”事件（貿易戰、疫情、監管風暴等），中國企業的管理者在戰略認知上變得更加成熟和冷靜。一些曾經的經驗教訓讓企業高層意識到路徑依賴的危險：“一家公司的崩塌，往往始于路徑依賴。當企業過度依賴過去的成功模式而不愿改變時，結局就是走向衰亡。因此，現在管理者普遍愿意反思過去戰略的不足，摒棄“不破不立”的僥幸心理，更主動地學習戰略管理的新理論新方法。他們開始重視戰略演化概念，認同戰略需要根據環境變化不斷迭代；也更加關注構建動態能力，避免核心能力固化帶來的僵化。這種戰略認知的升級為新規劃提供了思想基礎——企業能以更加開放務實的態度擁抱變化、調整自我，從而制定出適應新時代的戰略藍圖。

綜上，可以看出，“十五五”規劃與以往的差異并非偶然，而是制度環境、技術進步與社會思潮共同作用的結果。企業只有深刻理解這些變化背后的驅動力，才能在戰略規劃中做出正確的響應和前瞻性的布局。

展望“十五五”，中國企業的戰略規劃正站在一個歷史新起點上。外部環境的不確定性、技術演進的加速度以及國家發展范式的轉變，要求企業以全新的視角和方法論來審視自身的五年戰略。我們希望通過對比“十五五”與以往五年規劃的差異，幫助更多企業看到戰略正在從傳統的增長邏輯走向高質量、演化式的發展邏輯：目標上更長遠、更全面，路徑上更迭代、更靈活，行動上更務實、更有擔當，從而在新時代新的發展時期能夠幫助企業走出新的路子。

編輯 | Noah

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