導讀：百億酒王的“溫柔鄉”困局，今世緣全國化為何總差一口氣？

當顧祥悅在2022年接過今世緣董事長帥印時，或許未曾料到，這家被稱為“江蘇白酒老二”的企業，會在沖刺150億營收目標的道路上遭遇如此猛烈的逆風。2023年剛以黑馬之姿撞線百億俱樂部，2024年業績增速便近乎腰斬，2025年一季度增速進一步滑坡至9.2%。更刺眼的是，股東們正用腳投票——第二大股東減持8.03%，北上資金撤退26.11%，合同負債縮水三成，庫存壓力飆升。

如何從區域品牌升級為全國品牌？如何從價格競爭轉向價值競爭？如何從渠道驅動轉向消費者驅動？今世緣的未來，取決于它能否在“溫柔鄉”里找到“破局”的勇氣。

增速“急剎車”：黑馬神話背后的三重裂痕

今世緣的失速，不是偶然的顛簸，而是多重矛盾集中爆發的結果。這家曾經以“緣文化”締造情感溢價、用深度協銷體系綁定經銷商的區域酒企，正在經歷一場成長陣痛。

2024年白酒行業步入深度調整期，市場分化加劇，頭部品牌憑借品牌壁壘和渠道優勢加速收割份額，中小酒企則陷入生存危機。今世緣雖躋身百億陣營，卻暴露出抗風險能力的短板。當行業整體承壓時，其省外擴張乏力、高端化受阻的弱點被無限放大。更致命的是，2025年5月出臺的新一輪“禁酒令”，雖僅影響5%的政務消費，卻精準打擊了今世緣正在發力的圈層營銷——畢竟，在高端白酒的消費場景中，政務接待的示范效應遠大于實際銷量。

2024年今世緣省內外經銷商數量均突破600家，看似與省內持平，實則暗藏隱患。省外經銷商平均貢獻營收僅150萬元，不足洋河省外經銷商270萬元的六成。這種“廣撒網”式的擴張，非但未帶來規模效應，反而稀釋了資源投入。對比洋河股份省外營收占比超五成的健康結構，今世緣的“雙600家”更像是為了數字而數字的渠道注水。更糟糕的是，合同負債同比縮水33.6%，從20億級別驟降至15.93億，在A股白酒企業中跌幅高居第三，側面印證經銷商打款意愿下降，市場信心明顯不足。

國緣四開宣稱“500元價格帶單品銷量第一”，卻陷入認知尷尬——在消費者心智中，500元仍屬次高端范疇，與真正的高端白酒（800元以上）存在價格斷層。更尷尬的是，電商平臺實際售價多在500元以下，價格體系幾近崩盤。而沖擊千元的橡木桶陳貯國緣2049，在茅臺、五糧液、國窖1573構筑的高端壁壘面前，更像是區域酒企的“自嗨”。2024年國緣V9銷售額剛破億，不足茅臺1935的百分之一，高端化戰略實質上已陷入“有心無力”的困局。

在千元價格帶，今世緣面臨的不僅是茅五瀘的“降維打擊”，還有汾酒、郎酒、習酒等區域龍頭的“貼身肉搏”。以國緣V9為例，2024年銷售額剛破億，而茅臺1935的體量已達百億。這種量級差距，讓今世緣的高端化突圍顯得“蚍蜉撼樹”。

如果說業績失速是今世緣的“明傷”，那么股東減持則是戳向市場的“暗箭”。2025年一季度末，今世緣股東總戶數較去年底銳減42.88%，其中第二大股東招商中證白酒指數基金減持8.03%，“北上資金”香港中央結算有限公司更是狂甩26.11%。這些數字背后，是資本對今世緣未來發展的集體投票。

全國化迷途：江蘇之外，今世緣“無緣”？

翻開今世緣的財報，一組數據格外刺眼：2024年江蘇省內營收106.2億，占比91.93%；省外營收僅9.26億，占比8.07%。這個數字，與洋河股份省外營收占比超50%形成鮮明對比。更令人焦慮的是，今世緣在江蘇省內市場的占有率已逼近天花板——在600億規模的江蘇白酒市場，今世緣的市占率超過17%，而洋河的市占率高達24%。這意味著，今世緣每在省內多賣一瓶酒，都要從洋河口中奪食。

“江蘇白酒老二”的頭銜，既是榮耀也是枷鎖。今世緣的省外收入仍徘徊在8%左右，這個數字甚至低于某些三線酒企。全國化進程的艱難，暴露出三大結構性矛盾：

從國緣四開對標天之藍，到V系對標夢之藍，今世緣的產品策略始終在跟隨洋河的腳步。這種“對標式競爭”在省內或許能憑借性價比優勢分一杯羹，但在省外市場卻淪為“備胎”——當消費者在商務宴請中選擇洋河時，今世緣只能退居“自飲”場景。更致命的是，洋河已構建起從海之藍到夢之藍的完整產品矩陣，而今世緣的三大品牌（國緣、今世緣、高溝）在省外市場缺乏清晰的品牌區隔，導致消費者認知混亂。

今世緣引以為傲的“廠家主導、廠商分工協作”模式，在省內通過精細化管控實現了高周轉，但在省外卻遭遇“橘生淮北”的困境。一方面，省外經銷商缺乏江蘇本土的人脈資源與終端掌控力；另一方面，今世緣的營銷團隊難以像在江蘇那樣深度介入經銷商運營，導致渠道推力不足。這種模式在省外演變為“經銷商主導、廠家配合”的松散聯盟，與洋河的“一商為主、多商配稱”體系相比，缺乏戰略協同性。

今世緣的“緣文化”在江蘇婚慶市場具有強大號召力，但這種地域性文化符號卻成為全國化的絆腳石。當企業試圖將“緣”的故事講給安徽、山東的消費者聽時，發現對方更認可“酒文化”“歷史底蘊”等通用價值符號。而洋河通過“藍色經典”系列成功塑造了“男人的情懷”這一普世性品牌主張，實現了從地方到全國的認知跨越。今世緣的困境在于，其品牌資產深深根植于江蘇文化土壤，難以移植到其他市場。

這家曾以“三年百億”神話驚艷行業的區域酒企，不得不面對一個靈魂拷問：全國化這杯酒，今世緣為何總是喝不醉？

高端化困境：區域酒企的“不可能三角”

如果說全國化是今世緣的“遠慮”，那么高端化就是其“近憂”。2024年，今世緣特A+類（出廠價300元以上）產品實現營收74.91億元，占比64.9%。但在這組光鮮數據的背后，是其高端產品線的“虛胖”現實——國緣V9年銷售額剛破億，與茅臺1935的百億體量相比，連“零頭”都算不上。

在白酒行業，高端化是一場需要同時破解“品牌、品質、文化”三重密碼的冒險。而今世緣，正陷入區域酒企高端化的“不可能三角”：

高端白酒的本質是“社交貨幣”，其價值取決于品牌在特定圈層的認可度。今世緣在江蘇本土通過政務消費、婚慶場景建立了高端認知，但這種認知半徑難以跨越省界。當國緣V9試圖進入上海、安徽等市場時，發現消費者更愿意為茅臺、五糧液的“面子價值”買單。區域酒企的高端化，往往陷入“省內天花板”與“省外無人識”的夾縫之中。

今世緣力推的“清雅醬香”國緣V9，試圖以差異化香型突破重圍，卻遭遇消費者認知障礙。在濃香、醬香、清香三分天下的格局下，清雅醬香既缺乏茅臺鎮醬香的歷史背書，又無法與川派濃香的市場教育相抗衡。更尷尬的是，今世緣在品質傳播上過度依賴“專家背書”“工藝解說”，而非消費者能感知的“體驗價值”，導致高端產品淪為“陳列品”。

今世緣的“緣文化”在婚慶市場大放異彩，卻難以承載高端白酒的“精神價值”。對比茅臺的“國酒”敘事、五糧液的“和美文化”、瀘州老窖的“窖齡文化”，今世緣的品牌文化缺乏與高端消費場景的深度綁定。當企業試圖將“緣”升華為“成功之緣”“商務之緣”時，卻發現消費者更認可“茅臺是商務宴請的標配，五糧液是禮品市場的硬通貨”這類簡單直接的價值符號。

今世緣的困境，是區域酒企在行業集中度提升背景下的共同挑戰。當茅臺、五糧液等巨頭通過品牌壁壘和渠道優勢構筑護城河時，區域酒企必須找到差異化的生存之道。今世緣手握“緣文化”這張情感牌，坐擁江蘇大本營的現金流，但要在全國化與高端化的雙重戰場上突圍，需要一場從戰略到執行的徹底革新。

或許，今世緣應該放下“150億營收”的執念，轉而追求“有質量的增長”。在行業寒冬中，收縮戰線、夯實基礎、培育第二曲線，比盲目擴張更重要。畢竟，白酒行業的周期輪回從未停止，能穿越周期的企業，往往是那些在低谷期完成自我進化的人。

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