文/李兆

本文約5900字，預計一盞茶時間閱讀完畢

商務君按：一直專注內容生產的出版品牌呦呦童，自去年開始發力自營渠道建設，15個月過去，其自營零售銷售額已突破3500萬元。作為內容生產方，呦呦童為何選擇自己做圖書零售？不同規模的出版機構該如何拓展自營渠道？為此，商務君采訪了呦呦童創始人陳彥。

對于圖書零售這件事，玩具書品牌“呦呦童”創始人陳彥一直有點猶豫。甚至在聊完之后，她仍然覺得“圖書零售這塊，輪不到我來指手畫腳”。

但同時，在行業發展遇到困難時，她又真心希望行業里那些因為失望而“躺平”的人，以及那些焦慮得看不到出路的人，能危中見機，積極行動起來。因此，陳彥最終同意接受采訪，她想把自己作為一個例子，呼喚更多同行一起義無反顧向前沖。

“我原本是內容生產方，也沒有零售的底子，但在不斷賣書的過程中，我漸漸摸索到一些心得，希望同行中一起并行那么多年的朋友，不要因為市場不如之前景氣，就放棄我們為之奮斗這么久的事業，愿同行們和我一起嘗試轉型。只要不斷嘗試，我相信我們一定會把自己的好書賣出去！”

2017年年底，陳彥組建了編輯和設計團隊，開始進入玩具書市場。近年來，一直保持每年近百種新書投入市場；2018年，她打出了“呦呦童”品牌。品牌成立7年多，累計發貨碼洋已達10億元。（）

作為內容生產方，從2018年到2024年年初，陳彥一直和出版社分工合作，她負責圖書內容的策劃和制作，出版社負責發行。但從2023年開始，她感受到渠道的快速變化逐漸給圖書銷售帶來了越來越大的影響——書越來越難賣了，行業內很多人都在發愁，愁渠道流量貴、愁價格戰、愁達人傭金高、愁“劣幣驅逐良幣”……面對種種銷售困難，同行們越來越沒有信心，銷售更是沒有什么起色。

2024年年初，考慮到行業的變化趨勢，陳彥決定再次重點做圖書零售。之所以說“再次”，是因為她原本是擁有10余年發行經驗的“老發行”，初入行就從發行員做起，后還曾在一家全國知名少兒出版社任北京銷售中心總經理，主管線上圖書發行業務。

從2024年3月開始到今年6月，15個月的時間，呦呦童不斷嘗試從內容生產轉型為“內容生產+自營零售”，截至目前，自營零售銷售額突破3500萬元。

在采訪中，陳彥分享了呦呦童建設自營渠道的經驗，同時針對不同規模出版機構的自營建設，發表了自己的見解。（以下為商務君與陳彥的對談內容，Q為商務君，A為陳彥）

從內容生產者轉型品牌零售一體化

Q：您做了6年童書策劃出版，怎么想到做自營零售的？

A：此前，我的主要精力還是放在團隊的內容生產上，畢竟我給自己的定位是做上游，呦呦童的產品銷售主要依靠合作的出版社發行團隊。但在2023年，我發現市場越來越難做，即便給渠道折扣和優惠政策，也賣不上量，這讓我們的處境很尷尬。于是我和出版社商量，他們繼續做傳統發行市場，呦呦童做自營零售。畢竟，銷售渠道多多益善，如果有足夠多的自營店，一個腰部品種在自營店一年的長期銷量也能到三五千冊，能把首印量賣出來。而且，自營渠道在自己手里，自主性也更大一些。

當時，碰巧趕上我們做出一款爆品——《中國歷史大事記年表》（累計銷售突破200萬冊），借著這個產品的熱度，我們組建了銷售團隊，人員從1人變成了7人，呦呦童的品牌零售一體化道路算是正式開始了，我們也是“帶著干糧上戰場”的團隊了。

Q：可否具體說說，為了做自營零售，做了哪些工作？

A：零售探索初期主要集中在開店，開足夠多的店，從2024年3月開始到當年10月，我們在京東、天貓、拼多多、抖音等多個平臺陸續開店，目前呦呦童已有23家自營店鋪；今年也開通了抖音、小紅書、微信視頻號賬號，成立了新媒體團隊，嘗試自己做大量營銷視頻和投流工作等。此外，我們還自建了庫房，不過供應鏈這塊，始終是我們的短板，近期這塊業務將與專業渠道展開合作，畢竟，專業的事情還是要讓專業的人去做。

現在回想起來，那個階段開始做零售，時機很合適。因為做自營店的首要條件是要有成規模的市場化品種，我們那時剛好完成了產品的基礎建設，有幾百個自有品種，所以這條路走起來還算順利。

Q：那具體說說，您的自營業務是怎么做起來的？

A：書能不能賣得動，取決于兩點：一是產品本身，二是流量。產品，就不多說了，市場化的產品是零售的基礎。我們重點討論流量，其實大家盯渠道，盯的就是流量。

流量是當下市場競爭的核心要素。把書在平臺和書店上架就能賣出去的時代，一去不復返了。市場上除了極少數像余華這樣自帶流量的作者的作品，絕大多數產品都需要流量的支持。問題是我們去哪找流量？完全靠平臺流量不現實，求人不如求己，只能自己想辦法打造流量。

Q：自己打造流量，需要做哪些工作？

A：拿我們今年年初的新品《中國國家地理文化百科》來說，這套書共8冊，定價118元，原本是個沒什么流量的產品，哪怕給渠道的發貨折扣非常低，還是賣不起來。見狀，我們就嘗試自己造流量。

剛開始銷售時，只在抖音平臺的自營店鋪賣、自己投流，沒有找達人，也沒有發給渠道，但開放了分銷。4個月的時間，這套書在抖音的銷量約2.4萬套，再加上我們自己在天貓和拼多多所有分銷店的銷量，4個月總銷量約4萬套。這個數字不算驚人。但爆品可遇不可求，主要還是要靠腰部產品支撐起銷售規模。

我們是先從自營開始“造流量”的，不管是找達人對接，還是拍視頻、投流，都以自營為主，自營渠道的銷量做起來了，才能引起渠道的關注和重視。此時再給渠道發貨，他們更容易配合推廣。

Q：請展開說說具體的做法。

A：在推廣方面，我們大概為《中國國家地理文化百科》拍了六七百條視頻。現在營銷在“卷”什么？就是在“卷”內容。隨便拍兩條視頻上傳，很難有效果，所以我們選擇投放海量視頻，不斷測試爆款模板。雖然我們目前無法達到拍攝小短劇的水平，但是仍然花費了大量的心思，扎實做好所有環節。像《中國國家地理文化百科》這樣的科普童書，視頻素材越真實，轉化率就越好。

而且，視頻素材還不能重復，抖音在視頻內容的重合度方面管理得非常嚴格，所以視頻內容的主要競爭力是創新。我們的做法是，最初先用基礎素材做一兩百條視頻，然后進行混改，這中間有很多竅門和方法，在抖音上都可以學會。能在抖音爆火的視頻一定有它自己的邏輯，只要有一條視頻爆了，那么我們每過一個月都會翻出來嘗試再用。

另一方面就是投流，這套書的投流費用占比，平均下來大概在50%，算是相對比較合理的比例。因為有些書為了賣火，投流費用甚至能占到70%~80%。這其中最關鍵的一點是，投流是沒有利潤的，只有分銷才可以獲取利潤。所以，我們一邊投流，一邊通過分銷獲取收益。呦呦童有近300家分銷商，雖然投流不盈利，但分銷時是有利潤的。我們自付的營銷費用，自然也由自己獲取收益，同時給分銷商留下利潤空間。分銷多數是現款，賬期多為1~2周。當然，如果對方是經由我們的經銷商成為分銷商的，我們也會多留出一些賬期，以此與更多分銷商展開合作。

出版機構自營業務占比多少合適？

Q：呦呦童的業務是純自營了。近幾年，越來越多的出版機構也在重視自營業務，但大家對自營業務占比可能有不同意見。您怎么看？

A：自營業務的范圍比較廣，我們暫且把自營和渠道這兩種銷售模式用一件代發來進行區分。從出版機構自己庫房通過快遞發貨的都視為自營業務；入了渠道平臺的庫房的，都算作渠道，批銷也屬于渠道。

我們的自營現在主要包括三塊，一塊是出版機構自己在京東、當當、天貓開店；一塊是在抖音、微信視頻號、小紅書上，找達人帶貨或者出版機構自己拍視頻帶貨、做自播業務；還有一塊是分銷，分銷商通過一件代發銷售我們的產品。

我認為，對于一家傳統綜合出版機構而言，自營業務和渠道業務的銷售規模占比，最理想的狀態是5:5。但目前大多出版機構很難做到，渠道仍然占據銷售的主導地位。當然，這也只是我的一家之言。

Q：為什么是5:5，依據是什么呢？

A：如果自營業務占比過高，出版機構可能就會過度依賴自營，比如注重私域的打造、對直播提出更高的要求，而這些都需要投入大量成本，比如短視頻投流、增加運營團隊人員等。對部分出版機構來說，現金流壓力會比較大。

反過來說，如果渠道占比過高，就容易面臨利潤被平臺分傭稀釋（達人20%~30%+平臺8%~10%）的風險，出版機構有可能喪失定價權，易陷入價格戰。

如果做到5:5，那么一方面可以實現風險對沖——渠道保障基礎銷量（如首印量消化），自營保留高毛利空間（私域復購毛利可超60%）；另一方面可以實現數據互補，渠道反哺用戶畫像（地域/偏好），指導自營精準選品。此外，還可以通過自營陣地（公眾號、社群）積累私域用戶，實現品牌沉淀，降低長期獲客成本。

5:5的本質是讓出版機構成為“知識供應鏈核心”，而非流量平臺的供貨商。

Q：不同體量的出版機構還是有所區別的吧？

A：當然。對于規模較小的出版機構，自營業務占比應該更高。因為現在民營經銷商越來越少，市場上新華渠道占主流，他們與大型出版機構捆綁得更加緊密，很多小型出版機構吃不到“大新華”的紅利，也無法承受新華系統的賬期。所以，一些一年也出不了多少產品的小型出版機構可能會放棄新華系統，主要做新零售。

當然，具體到重點單品，這個比例也是動態變化的，比如新品上市期需要快速起量，可以將新媒體渠道的占比調至70%；一些長銷品，處于長尾銷售期，也是利潤收割期，可以將自營占比調至70%。還可以始終保留40%的預算，不斷測試新的渠道（如視頻號小店、跨境電商）。

Q：為什么多數出版機構的自營業務做不起來？

A：因為這些出版機構的營銷與運營環節脫節。現在營銷已從出版價值鏈的末端環節升級為核心驅動力了，營銷與運營二者協同才能實現流量轉化。但現在仍然存在有些出版機構的發行還沒完成從“渠道發行”到“營銷發行”轉型的情況，導致他們面臨雙重能力缺失：既缺乏深諳用戶需求的內容開發團隊，也不具備持續生產優質營銷素材的資源儲備。

所以，我們會看到很多產品進入銷售渠道后無人問津，出現大量滯銷的情況。雖然一些頭部大社能夠打通上下游環節，實現較好的運營，但對于大多數出版機構來說，基礎內容的二次創作，如制作視頻進行營銷推廣，都是難以完成的任務。

Q：單是投流這塊，很多出版機構就無法開展。

A：對，國有出版社的審批流程較長，而且對風險的容忍度也比較低。其實，這就像是先有雞還是先有蛋的問題。從營銷發行的邏輯看，要先養只雞，然后養大下蛋，這才符合生長規律。但國有企業可能是從資產、投資保值增值的角度考慮，這樣的邏輯可能就變為先要看到蛋，才能同意養雞。這就成了一個怪圈。

不過，國有出版社可以嘗試分階段做這件事。

第一階段，先“以品帶效”，把有限的投流預算用于“品牌專區”（如抖音搜索品專），吸引用戶搜作者名/書名，為社辦賬號引流；或者通過內容引流，借助“作者訪談”“編輯幕后”等低成本人文內容，積累粉絲資產。現在很多有優質作者和品牌書的出版機構都這么干，與其給渠道引流，不如給自己的賬號或者店鋪引流。

第二階段可以采用“聯營代投”的方式。代投公司可以出錢，但人家也要選擇“蛋”多的地方。

第三階段是建立自有投流團隊，組建“投流小組”，主攻微信搜一搜、小紅書信息流等低競價流量。

單品推廣壓力越來越大、門檻越來越高

Q：具體到出版機構的單品推廣，您覺得存在哪些問題？

A：在流量營銷方面，單品的推廣壓力越來越大、門檻越來越高。要推廣一本書，核心在于對內容進行二次創作的能力，而這正是當前營銷工作的難點所在。出版機構的主要工作是編輯加工內容，而二次創作需要對產品有深入的了解，并在此基礎上制作視頻、發布“筆記”等。這不是簡單地制作幾條視頻或發幾篇“筆記”就能完成的，需要專業的團隊和資源。例如，有些內容方，能夠為單本書制作一二百條視頻，并通過投流實現低成本的高效轉化，但出版機構和經銷商普遍缺乏這樣的能力。曾有一家大中盤經銷商與出版機構合作某單品，折扣都談好了，中盤卻向出版機構索要上百條視頻，原因就在于他們作為非內容方，不具備二次創作的能力。

即使部分出版機構的營銷人員具備二次創作能力，還需要有后端團隊的支持，包括視頻制作、運營管理和銷售等環節，這是一個一體化的過程。

Q：除了出版機構自身原因，渠道也給出版機構帶來很多困擾。

A：渠道現在其實越來越傾向于高質量的投流產品。前兩年，一些二渠道經銷商在新媒體平臺上為大量低質的“口水書”投流，這些書成本只有10元，售價卻高達50元，投流費用占比高達60%、70%，退貨率能達到35%。但現在這種情況已基本結束，因為抖音等平臺的算法更加傾向于優質內容，對商品質量、退貨率和內容質量的要求也比以前更高。然而，大多數出版機構和經銷商并沒有跟上平臺的腳步，無法提供內容好、價格優的產品。

對于平臺來說，不管投流費用占比多少，關鍵看出版機構或銷售機構自身的能力。如果能夠投入30%的資金進行投流，并且銷售情況良好，那就是自身能力強的體現。在這樣的環境下，優質內容加上精準運營成為唯一的出路。如果想要以較低的費用投流，就必須將視頻內容打造成優質內容，保證用戶拿到的產品真實可靠。

我想，出版機構不需要與平臺對抗，也不必糾結于部分經銷商過去的做法，而是應該研究平臺算法，迎合算法要求，通過優質內容的營銷，爭取在平臺上脫穎而出。

Q：您覺得不同規模的出版機構，在渠道建設和營銷方面，策略有何不同？

A：小型出版機構，因為規模小，開不了旗艦店，建設渠道時可能會優先考慮生存，需要快速回款。他們的核心渠道主要是拼多多，開店成本相較低，運營難度也不大，再把微信社群和小紅書業務做好；在內容投入上，可能更善于復用渠道素材。

對中型出版機構來說，他們的渠道目標可能更深耕垂類渠道，搶占細分市場，除了在渠道開店，還會做好小紅書、B站、知乎、豆瓣以及跟垂類抖音達人建聯帶貨。

對大型出版機構來說，渠道肯定是全域覆蓋，核心渠道主要是自零售、分銷和達人帶貨。

Q：今年下半年，在產品打造以及自營零售方面有什么新規劃？

A：我的身份主要還是作者，只不過是一個有推廣能力的作者，所以，在下游打通之后，下半年我要回歸上游。尤其是近日我們跟一家大型電商平臺建立了合作，他們能幫我們解決供應鏈問題，這樣我們能把更多的時間和精力用于上游生產。

為了長遠的發展，下半年我們希望能與更多擁有少兒板塊的大社攜手，開展深度合作，實現雙方資源互補，不斷擴大呦呦童品牌的產品規模，合作共贏。

*本文圖片由受訪者提供

2024年全國出版從業人員收入調查開啟！

去年你掙了多少錢？

歡迎掃碼參與不記名問卷調查！

分享、在看與點贊，商務君至少要擁有一個