面對(duì)持續(xù)的價(jià)格戰(zhàn)內(nèi)卷市場(chǎng)，星巴克中國(guó)終于忍不住了。

一口氣平均降價(jià)了5元，這回就能咖啡自由了嗎？顯然是你想多了。此次降價(jià)范圍，僅限星冰樂(lè)、冰搖茶、茶拿鐵三大非咖啡品類(lèi)數(shù)十款飲品全線降價(jià)。大杯平均降幅達(dá)5元，最低價(jià)下探至23元區(qū)間。

這是自中國(guó)咖啡茶飲市場(chǎng)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)以來(lái)，星巴克首次直接下調(diào)官方定價(jià)，而非通過(guò)優(yōu)惠券的迂回策略。一杯大杯冰搖紅莓黑加侖茶從31元降至26元，白桃星冰樂(lè)更是一次性下調(diào)6元，最高降幅達(dá)15%。

這是打不贏，就加入嗎？

或許，降價(jià)的背后更是折射出高端品牌的平民化困境。當(dāng)多數(shù)人需要勒緊褲腰帶過(guò)日子的當(dāng)下，走高端路線的星巴克，很難一直過(guò)舒服的好日子了。

一場(chǎng)無(wú)奈的降價(jià)？

曾幾何時(shí)，走高端商務(wù)路線的星巴克堅(jiān)持價(jià)格堅(jiān)挺路線。

只不過(guò)在瑞幸以9.9元咖啡橫掃市場(chǎng)、庫(kù)迪用6.6元飲品攻城略地的今天，星巴克非咖啡飲品的降價(jià)更像是一次戰(zhàn)略妥協(xié)。這家全球咖啡巨頭一面堅(jiān)守咖啡品類(lèi)30-40元的高端價(jià)格帶，一面將非咖啡飲品推向23-35元的大眾市場(chǎng)。

當(dāng)星巴克中國(guó)首席增長(zhǎng)官楊振提出“上午咖啡，下午非咖”的全天候場(chǎng)景概念時(shí)，一個(gè)曾經(jīng)不屑參與價(jià)格戰(zhàn)的高端品牌，正努力在消費(fèi)降級(jí)浪潮中重新尋找坐標(biāo)。

有意思的是，這是星巴克中國(guó)新設(shè)立了首席增長(zhǎng)官職位，楊振則是極越汽車(chē)前用戶(hù)發(fā)展部門(mén)負(fù)責(zé)人。

市場(chǎng)擠壓下的防御姿態(tài)

中國(guó)咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)版圖已徹底重構(gòu)。2023年，瑞幸以34.5億美元銷(xiāo)售額超越星巴克的31.6億美元，登頂中國(guó)連鎖咖啡王座。

更令星巴克不安的是門(mén)店數(shù)量的懸殊對(duì)比——當(dāng)星巴克計(jì)劃2025年在中國(guó)開(kāi)出9000家門(mén)店時(shí)，瑞幸早已以1.62萬(wàn)家門(mén)店織就一張覆蓋全國(guó)的咖啡網(wǎng)絡(luò)。

庫(kù)迪咖啡則以“貼身戰(zhàn)術(shù)”瘋狂擴(kuò)張，66%門(mén)店開(kāi)在距瑞幸200米之內(nèi)，用不到兩年時(shí)間開(kāi)出7000家店9。低線市場(chǎng)成為新戰(zhàn)場(chǎng)，星巴克雖已覆蓋超1000個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，但瑞幸們憑借極致性?xún)r(jià)比在下沉市場(chǎng)快速滲透。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的警報(bào)持續(xù)鳴響。2024財(cái)年，星巴克中國(guó)同店銷(xiāo)售額持續(xù)下滑，平均售價(jià)降幅擴(kuò)大至8%8。盡管2025財(cái)年第二季度營(yíng)收同比增長(zhǎng)5%至7.397億美元，同店交易量回升4%，但這僅是止跌回穩(wěn)而非強(qiáng)勁復(fù)蘇。

更值得玩味的是，消費(fèi)者實(shí)際支付價(jià)格早已通過(guò)第三方平臺(tái)優(yōu)惠券隱性下調(diào)——大杯冰搖紅莓黑加侖茶去年疊加優(yōu)惠券后價(jià)格僅為15.5元，近乎腰斬。此次官方降價(jià)不過(guò)是把隱性行為顯性化，對(duì)消費(fèi)者心理沖擊有限。

非咖啡飲品成為戰(zhàn)略突破口并非偶然。在下沉市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)甜味飲品的偏好顯著高于咖啡。時(shí)任星巴克中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官劉文娟曾指出：“下沉市場(chǎng)顧客在午后、下午消費(fèi)需求更高，而這里的人們喜甜”。冰搖茶連續(xù)三年大幅增長(zhǎng)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，讓星巴克看到用甜味產(chǎn)品撬動(dòng)增量市場(chǎng)的可能。

第三空間神話(huà)的解構(gòu)與重構(gòu)

星巴克正在經(jīng)歷品牌定位的艱難蛻變。當(dāng)消費(fèi)者調(diào)侃星巴克已淪為“掃碼快餐店”，其引以為傲的第三空間體驗(yàn)價(jià)值遭遇空前質(zhì)疑。黃金鋪位租金壓力下，部分門(mén)店從商場(chǎng)一樓退至二樓或內(nèi)街，物理空間的退守與高端定位形成尖銳矛盾。

與此同時(shí)，數(shù)字化消費(fèi)習(xí)慣不可逆轉(zhuǎn)——星巴克中國(guó)52%訂單來(lái)自啡快（到店取）和專(zhuān)星送，消費(fèi)者用手機(jī)下單取代了在皮質(zhì)沙發(fā)上閱讀《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》的經(jīng)典場(chǎng)景。

價(jià)格雙軌制成為新戰(zhàn)略核心。咖啡品類(lèi)堅(jiān)守30-40元高端帶，非咖啡飲品下探23-35元大眾帶。這種精分策略背后是場(chǎng)景化運(yùn)營(yíng)的野心：“上午咖啡”維持商務(wù)調(diào)性，“下午非咖”爭(zhēng)奪茶飲市場(chǎng)。

6月17日即將推出的迪士尼《瘋狂動(dòng)物城》聯(lián)名冰搖茶系列，正是用IP營(yíng)銷(xiāo)強(qiáng)化非咖啡時(shí)段吸引力的關(guān)鍵落子。

供應(yīng)鏈本地化支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2023年星巴克在中國(guó)連落兩子：8月啟用中國(guó)創(chuàng)新科技中心，9月昆山咖啡烘焙工廠投產(chǎn)。中國(guó)成為星巴克全球首個(gè)完成“從生豆到咖啡”垂直產(chǎn)業(yè)鏈的海外市場(chǎng)，本土化供應(yīng)鏈為價(jià)格調(diào)整提供彈性空間。與此呼應(yīng)的是會(huì)員體系的深度運(yùn)營(yíng)——1.4億會(huì)員貢獻(xiàn)74%銷(xiāo)售額，客制化玩法（如添加3元風(fēng)味糖漿解鎖“隱藏菜單”）成為增強(qiáng)粘性的心理戰(zhàn)術(shù)。

消費(fèi)降級(jí)時(shí)代的身份迷失

降價(jià)策略遭遇消費(fèi)者認(rèn)知分裂。社交媒體上，歡呼“星冰樂(lè)自由”的聲音與“23元夠買(mǎi)三杯瑞幸”的嘲諷形成刺眼對(duì)比。更深的矛盾在于：當(dāng)星巴克試圖用降價(jià)吸引價(jià)格敏感型顧客時(shí)，核心高端客群正在流失。曾經(jīng)手持星巴克紙杯是職場(chǎng)身份象征，如今大廠員工聚集在星巴克討論“鏈路”“抓手”等行話(huà)時(shí)，品牌溢價(jià)已在日常化場(chǎng)景中消解。

中國(guó)飲品市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性差異構(gòu)成降維打擊。2025年中國(guó)現(xiàn)制茶飲市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)3689億元，遠(yuǎn)超現(xiàn)磨咖啡。瑞幸早已洞察此趨勢(shì)：生椰拿鐵年銷(xiāo)7億杯的成功，本質(zhì)是將咖啡“飲料化”。而星巴克非咖啡飲品雖降價(jià)，配方仍沿襲全球研發(fā)體系，與中國(guó)消費(fèi)者期待的鮮果茶、輕乳茶存在味覺(jué)代差。

當(dāng)霸王茶姬推出“輕因系列”、瑞幸豪擲5億張9.9元輕乳茶優(yōu)惠券時(shí)，星巴克的本土化創(chuàng)新顯得遲緩——年初推出的“意欖朵”也是褒貶不一。

下沉市場(chǎng)的擴(kuò)張悖論日益凸顯。盡管門(mén)店已覆蓋超1000個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，但高端定位與縣域消費(fèi)力之間存在天然張力。縣域消費(fèi)者對(duì)咖啡的認(rèn)知仍處培育期，更傾向選擇單價(jià)6.6元的蜜雪冰城。

星巴克寄望甜味飲品作為市場(chǎng)教育工具，卻面臨單店盈利能力與品牌調(diào)性的平衡難題——當(dāng)門(mén)店從一線城市CBD延伸至縣城商圈，木質(zhì)裝修與黑圍裙服務(wù)塑造的高級(jí)感，可能反成疏離普通消費(fèi)者的壁壘。

在撕裂市場(chǎng)中重建護(hù)城河

實(shí)踐證明，消費(fèi)者是對(duì)價(jià)格非常敏感的，一杯咖啡的價(jià)格9.9元顯然是受歡迎的。而非咖啡飲品受歡迎區(qū)間上限20元左右，顯然這次降價(jià)的真實(shí)目的已然顯現(xiàn)。

或許，星巴克中國(guó)已經(jīng)明白：價(jià)格戰(zhàn)本質(zhì)是供應(yīng)鏈效率之戰(zhàn)。瑞幸單杯成本已從28元降至10.16元，其20平米快取店模式將租金人力壓縮至星巴克的一半。

星巴克雖擁有昆山烘焙基地，但直營(yíng)模式下的組織管理成本難以像加盟制般被極致攤薄。未來(lái)能否在保持第三空間品質(zhì)前提下，通過(guò)數(shù)字化和供應(yīng)鏈優(yōu)化降本，將決定價(jià)格調(diào)整的可持續(xù)性。

產(chǎn)品創(chuàng)新需要文化轉(zhuǎn)譯能力。中國(guó)消費(fèi)者要的不是移植而是再造。冰搖茶與《瘋狂動(dòng)物城》的聯(lián)名嘗試值得肯定，但需更深入的本土化研發(fā)。參考瑞幸“醬香拿鐵”單日破億的爆款邏輯，星巴克應(yīng)放下身段理解中國(guó)味蕾——低糖化、果味化、茶咖融合才是市場(chǎng)脈搏。5月推出的茉莉拿鐵和鐵觀音烏龍拿鐵，正是向此方向的正確試探。

重構(gòu)場(chǎng)景價(jià)值是高端定位的救命稻草。當(dāng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)不再，星巴克需將“空間體驗(yàn)”升級(jí)為“時(shí)間產(chǎn)權(quán)”——午后的兩小時(shí)不只是一杯飲品的消費(fèi)，而是介于工作和生活之間的“緩沖地帶”。會(huì)員體系的74%銷(xiāo)售占比證明黏性基礎(chǔ)仍在，通過(guò)客制化玩法強(qiáng)化參與感（如五月天歌迷自創(chuàng)“卜卜星冰樂(lè)”），或許能在實(shí)用主義盛行的消費(fèi)環(huán)境中，重建情感聯(lián)結(jié)。

當(dāng)上海新天地臻選店關(guān)閉的燈光熄滅，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的黃金時(shí)代已悄然落幕。23元的冰搖茶背后，是一個(gè)高端品牌在平民化浪潮中的艱難轉(zhuǎn)身。

星巴克中國(guó)正站在戰(zhàn)略十字路口。非咖啡飲品降價(jià)雖是市場(chǎng)壓力下的被動(dòng)應(yīng)對(duì)，卻揭示了更深層的行業(yè)變局：當(dāng)瑞幸們將咖啡變成隨手可得的“快消品”，星巴克堅(jiān)守的“第三空間”儀式感在消費(fèi)理性浪潮中不斷消解。

未來(lái)勝負(fù)手不在于價(jià)格標(biāo)簽的數(shù)字游戲，而在于能否在規(guī)模擴(kuò)張中保持體驗(yàn)稀缺性，在標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)中注入情感價(jià)值。

中國(guó)飲品市場(chǎng)的終局不會(huì)是單一模式通吃。高端體驗(yàn)派與平民性?xún)r(jià)比派將在分化中共存，正如購(gòu)物中心里星巴克與瑞幸比鄰而居的景象。

當(dāng)咖啡文化從身份象征回歸飲品本質(zhì)，或許這才是中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)真正的成熟標(biāo)志——消費(fèi)者不為標(biāo)簽支付溢價(jià)，品牌不以傲慢應(yīng)對(duì)變化。星巴克的自我重塑，恰是這場(chǎng)深刻變革的注腳。

星巴克中國(guó)出售疑云

星巴克中國(guó)出售傳聞的發(fā)酵與澄清，反映了這家全球咖啡巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的深層戰(zhàn)略焦慮與轉(zhuǎn)型困境.

資本博弈與戰(zhàn)略試探

2025年2月，路透社等媒體披露KKR、華潤(rùn)、美團(tuán)等機(jī)構(gòu)接觸星巴克中國(guó)股權(quán)，估值超10億美元。消息源于星巴克CFO瑞秋·魯杰里（Rachel Ruggeri）計(jì)劃訪華談判的知情人士爆料。

然而，3月初星巴克突然更換CFO，新任凱茜·史密斯（Cathy Smith）上任，魯杰里卸任。這一人事變動(dòng)被市場(chǎng)解讀為“出售談判擱置”的信號(hào)，星巴克中國(guó)亦多次強(qiáng)調(diào)“堅(jiān)定看好中國(guó)市場(chǎng)”。

資本邏輯的合理性，出售傳聞并非空穴來(lái)風(fēng)，背后是星巴克應(yīng)對(duì)三重壓力的戰(zhàn)略試探：

業(yè)績(jī)壓力：2024財(cái)年中國(guó)營(yíng)收同比下滑6.13%，同店銷(xiāo)售額下降6%，客單價(jià)下滑4%，門(mén)店增速（12%）未能抵消單店效益萎縮；

競(jìng)爭(zhēng)失守：瑞幸以1.62萬(wàn)家門(mén)店和9.9元價(jià)格策略反超星巴克（7685家門(mén)店），庫(kù)迪以“貼身戰(zhàn)術(shù)”搶占下沉市場(chǎng)；

股東施壓：激進(jìn)投資者埃利奧特管理公司要求重新評(píng)估中國(guó)業(yè)務(wù)，新任CEO倪睿安（Brian Niccol）曾主導(dǎo)百勝中國(guó)分拆，具備“資本運(yùn)作基因”。

對(duì)中國(guó)咖啡市場(chǎng)格局的長(zhǎng)期影響

行業(yè)整合加速：若星巴克成功引入資本，將加劇與瑞幸、庫(kù)迪的“三強(qiáng)爭(zhēng)霸”，區(qū)域中小品牌生存空間被擠壓；

本土化范式變革：國(guó)際品牌必須放棄“全球標(biāo)準(zhǔn)化”傲慢，學(xué)習(xí)瑞幸的爆品研發(fā)（年銷(xiāo)7億杯生椰拿鐵）和蜜雪的下沉效率；

體驗(yàn)溢價(jià)重估：消費(fèi)者為“第三空間”支付溢價(jià)的意愿持續(xù)降低，星巴克需證明其場(chǎng)景價(jià)值超越“拍照打卡”，轉(zhuǎn)向真實(shí)社群歸屬感。

出售是手段，重生才是目的。出售疑云本質(zhì)是星巴克全球?qū)χ袊?guó)市場(chǎng)的一次壓力測(cè)試，而非撤退信號(hào)。其未來(lái)戰(zhàn)略將呈現(xiàn)“有限本土化”特征：在品牌內(nèi)核（咖啡品質(zhì)、空間美學(xué)）保持全球統(tǒng)一性，而在運(yùn)營(yíng)模式（資本合作、數(shù)字化）、產(chǎn)品矩陣（非咖飲品）和用戶(hù)經(jīng)營(yíng)（會(huì)員生態(tài)）上深度適配中國(guó)市場(chǎng)。

短期看，星巴克需解決“三高一低”（高成本、高定價(jià)、高姿態(tài)、低增速）的生存矛盾；長(zhǎng)期看，能否在效率與情懷、全球化與本土化之間找到新平衡點(diǎn)，將決定它能否從“迷失的巨人”蛻變?yōu)椤靶孪M(fèi)時(shí)代的共生者”。

或許，星巴克中國(guó)降價(jià)5元只是個(gè)嘗試性的開(kāi)始，還得看消費(fèi)者是否埋單。降價(jià)5元如果改變不了什么，那么降價(jià)8元、10元也是不排除的，當(dāng)然，核心還是看星巴克中國(guó)的野心和膽量到底有多大。

不過(guò)，習(xí)慣了走高端路線的星巴克，很難打贏靠降價(jià)的價(jià)格戰(zhàn)。