來源：筆記俠整理

這段時間，泡泡瑪特旗下Labubu（拉布布）爆火，一娃難求，一些聯名或限量款更是賣出了上萬元的天價。

Labubu（拉布布）的爆火，直接帶飛了泡泡瑪特股價。截至6月9日收盤，泡泡瑪特市值為3368.1億港元。泡泡瑪特2024年年報顯示，王寧持有泡泡瑪特股權占比為48.73%。

6月8日，根據福布斯實時富豪榜，泡泡瑪特（09992.HK）創始人王寧目前身家為203億美元（約合人民幣1460億元），牧原股份（002714.SZ）創始人秦英林身家為163億美元。王寧已取代秦英林，成為河南新首富。

截圖自福布斯富豪榜

看上去無用的潮流玩具，為何會激發如此強大的消費市場？

過去幾年，泡泡瑪特的商業模式被無數人研究。創始人王寧始終保持低調，但他的性格卻塑造了如今的泡泡瑪特。

理解王寧，或許能從一個新的視角洞察泡泡瑪特。

為此，我們匯總了王寧的一些分享和書籍訪談內容，希望對你有所幫助。

01

情緒價值，消費新風口

1.“無用”的東西才是真正永恒

我常會面臨這樣的質疑，你要做這些沒用的東西，增長的天花板能有多高？

人都是理性的，大家會把更多的錢用來買剛需品，而不是這些非剛需的東西。

到目前為止，還有很多人不理解這個行業，不理解為什么會有人買潮玩這種東西，市場上充斥著“空軍”和“多軍”的爭論。

其實所有的消費行為都是在解決兩件事情：

一個是滿足感，一個是存在感。

滿足感，就是人的物質需求和基本精神需求得到了滿足。

存在感，就是要告訴別人，你是誰？你是有錢，有品位，還是有藝術范兒？

滿足感也好，存在感也好，到底誰是剛需，誰是非剛需呢？

舉個例子，比如咱們一覺醒來，都成為了超級富豪，住在大莊園里。剛巧今天就你一個人在家，請大家跟我想象下面兩個場景：

場景1：

你開車出門時，突然想起自己忘了關水龍頭。水龍頭開一天，花掉的水費大概是40塊錢。

你會不會因此感到焦慮？

場景2：

你離開家的這段時間，莊園門口的超大噴泉也一直開著，一天的水費+電費是400塊錢。

你會不會因此而感到焦慮？

我問過很多人這個問題，多數人的回答是，第一種場景，水龍頭沒關很焦慮；第二種場景，沒什么焦慮的感覺。

這就很有意思，都是水，都在噴，為什么我們焦慮開著的水龍頭，而不焦慮開著的噴泉呢？

我分析了一下原因。

我們以為自己的消費行為是高度理性的，每流一滴水都會覺得在浪費，但實際上，我們遠比自己想象的要更感性，噴泉其實花了更多的錢，流了更多的水，但大家根本不在意。

那么問題來了，如果我們做消費品，是把人拉著去“水龍頭”那里？還是“噴泉”那里呢？

大家可以設想下，假設MOLLY（泡泡瑪特旗下IP莫莉）的頭拔掉是個U盤，你還會不會買這么多？

你肯定不會。

因為你每買一個U盤MOLLY，都會琢磨一下，我為什么又買了一個U盤？我已經有好幾個了，用不了這么多！

很多人總想著為商品加點功能，但他沒有想清楚，你到底是要把人拉到“水龍頭”那里，還是“噴泉”那里。

這就跟音樂一樣。很多年前，在大家剛滿足溫飽需求的時候，很多人可能無法理解為什么要花錢去買專輯聽音樂，人們可能也很難想象，音樂之后會成為一個產業。

同樣的，常有人說，純視覺藝術這幾十年感受上是在不斷沒落的。我覺得這是因為，藝術不怎么以純粹的藝術形式存在了。

純粹的藝術就是我們去博物館看人類的文明，那種古時候的壁畫、雕塑等等。但現在藝術其實已經融入了我們的生活，被印在衣服上，印在手機殼上了。

之前我還問過一些奢侈品品牌，為什么他們喜歡跟藝術家合作？他們其實也想得很清楚，藝術才是永恒的，“無用”的東西才是真正永恒的。

產品只要有了功能屬性，都意味著生命周期的短暫和與生俱來的衰變。哪 怕今天你買到了市場上最先進的手機、電腦或汽車，從第二天開始，它也會開始貶值，這是無法避免的。

只有那些“無用”的東西，才能夠經歷更長的時間，這就是藝術的魅力，也是我們這個行業的魅力。

2.所有消費都是獲得滿足感和存在感

現在社會物質豐富，大家不是通過一種東西來獲得滿足感和存在感。

早些年物質比較稀缺，誰家有電視機，誰就有滿足感和存在感。因為物質稀缺，很容易有一種單一的、固定的產品，讓人獲得滿足感和存在感，無論是桑塔納還是大哥大。

但現在是物質豐富的時代，豐富到每個人喜歡的、認為高級的、能夠帶來滿足和存在的東西都不一樣。你特別喜歡茅臺，但是我根本就不喝酒。

你喜歡球鞋，我喜歡潮玩，他喜歡玉石和手串。還有人喜歡游戲，愿意花幾十萬元、上百萬元在游戲里買皮膚，我根本理解不了，怎么可能會有人愿意花那么多錢買那個東西？

每個人都不一樣，圈子也不一樣，大家討論的問題也不一樣，然后這時候會分成很多個圈子和部落，每個部落里可能都需要存在感和滿足感。

球鞋就是相當大的一個部落，茅臺也是個很大的部落，茅臺也是男性的市場。

我覺得大家都在各自的市場或者部落里面，尋找一個讓人有存在感、滿足感的方法，這是一個平臺和商業的狀態。

3.精神消費越來越重要

從潮玩這個行業來講，大概在2016年，我們發現并推動了這個行業的發展。

比如，我們推動的一些行業詞語被大家認知，像潮玩、盲盒等；推動了營銷方法的迭代；也推廣了行業文化。它是一個很有意思的演變過程。

單單拿“盲盒”這個詞來說，它不是一個很神秘、很復雜的玩法。

不管是在早年其他的商業模型里，還是在其他國家的商業模型里，它其實一直存在，而且都是很成熟的玩法，但在國內是由于我們的成功才推動了這個商業模型的發展，與此同時，“盲盒”這個詞也被很多人熟悉。

開始時它是一個陌生的詞語，很多人不知道什么叫盲盒。

記得在 2016 年，我們告訴顧客，這是一個很有趣的營銷方式。抽盲盒意味著也許會抽到喜歡的，也許會抽到不喜歡的。

那時候我們提出了一個理念“零售娛樂化”。意思是，我們不只是銷售產品，還在銷售娛樂。

我們也不只是賣貨，還在跟消費者建立一種情感聯結，無論是開心還是失落，“抽盲盒”都是一種情感聯結方式。

我們之所以提出“零售娛樂化”，是因為我們認為不管是在當年的消費升級大背景下，還是在今天，大家都更加注重精神生活。

大家都知道馬斯洛需求理論，其實到最后大家都開始去更多地進行一些精神類消費。

我們賣的這些產品多數情況下并沒有實用功能，而是關于審美、藝術、陪伴的精神類產品，然后再加上一些娛樂化的玩法，我們希望這樣的組合能夠起到1加1大于2的效果。這是它的核心。

02

泡泡瑪特

很像潮玩行業的“唱片公司”

從泡泡瑪特開業的第一天起，我們就是在開門做生意：我們賣什么？怎么賣？什么產品最火？……

這些信息都是透明的，我們是在打明牌。但13年過去了，我們還是沒碰到規模相當的競爭對手，這是為什么？

雖然無用是永恒的，但真讓人花錢去買一個純粹的，沒有實際功能的商品，是一件非常難的事情。

這個行業的門檻，比大家想象的要高很多。

很多人問我，你們公司的門檻是什么，我覺得我們有兩個門檻，一個是軟性門檻，一個是硬性門檻。

1.軟門檻：藝術家是錢買不到的稀缺資源

泡泡瑪特其實很像這個行業的“唱片公司”。藝術家則有點像幾百年前的那些最優秀的鋼琴家、小提琴家……

在唱片公司出現之前，這些藝術家只能通過賣很貴的門票，在最豪華的宴會廳，為少數人演奏。

而唱片的出現，可以將音樂刻錄下來，賣到世界各地去，實現真正的規模化和商業化。

我們的角色就是去找到那些優秀的“鋼琴家”和“小提琴家”，然后幫他們做充分的商業化。我們很幸運，在早期的時候就挖掘到了這樣的藝術家。

上世紀80～90年代是中國香港文化產業發展的黃金時代。

那時有一群設計師想要做純藝術，但發現買畫、買雕塑的人越來越少了。于是他們就開始轉型，探索能不能把藝術做成類似版畫的東西？做小一些，每次就做50個或100個，然后在玩具展覽會銷售。

后來，他們發現搪膠材質可以同時呈現完美的線條和豐富的顏色，就像是一個繪畫和雕塑的結合，所以很多藝術家就慢慢參與到其中。

（搪膠是一種工藝：“搪”是指均勻地上涂料，如搪缸、搪瓷等。搪膠是將糊狀PVC溶液加入模具中，閉合模具。然后放入高溫爐，低速旋轉，讓熔融的塑料原料，均勻地“搪”在模具內壁。）

藝術是追求獨特性的，每個人都有自己的“門派”，藝術家們通過對形象的創造，可以快速形成獨特性，也就誕生了以潮玩為基礎的IP。

其實早些年我們選IP還挺簡單的，我們會去世界各地參加玩具展。因為這類潮玩都是限量發行的，很多愛好者會連夜在排隊等候。所以我們選藝術家的標準就是選排隊人數最多的。

之后你會發現這類優秀的藝術家其實都是很稀缺的資源，因為他們都是此前已經積累沉淀了很多年，同時圈子中也有了很強的認知度。

同時，隨著平臺慢慢變大，我們還可能會吸引到更多具有潛力的新興藝術家。就好像最大最好的“唱片公司”，對新人有很大的吸引力一樣，類似于虹吸效應，就會形成一個正向循環。

圖源：微信公眾號北京發布

現在我們的體量越來越大，也可以去引領審美。這有點像電影行業。

前期，要有明星才能紅，才能有票房。但當你成為了頂級的影視公司，那就可能演變為，誰來演你的電影誰紅。當平臺越來越大以后，也可以用資源去主推一個IP，讓它被大家熟知。

藝術家資源是一個軟性的門檻，并不是單純地靠拼節奏、拼資金、拼管理、拼市場占有率就能逾越的。

2.硬門檻：經營最終會回歸到柴米油鹽醬醋茶

我一直在強調八個字：尊重時間，尊重經營。

這么多年我看到很多企業起起落落，歸結下來大概有兩個原因，要么是沒有尊重時間，要么是沒有尊重經營，這是最容易犯的兩個錯誤。

尊重時間，是說任何該十年做成的事情，就不要總想著要兩三年就做成。

尊重經營，是指再好的商業模式，再花哨的概念，到最后都要回到柴米油鹽醬醋茶的具體細節，回到對人、對事、對錢、對復雜問題的處理迭代上。

我常說，我們就像是電影《阿麗塔：戰斗天使》中的那個機械少女，表面上看是個美女，但皮膚之下的內核，全是精密零件。

我們的生意牽涉到很多領域—供應鏈管理、團隊管理、戰略管理、門店的管理，商品的管理等等。具體到一家門店，應該怎么陳列，怎么服務……這都是很細節的問題。

甚至我們在開店的時候，思考的第一個問題是應該由誰來開門，誰來關門，才能更好地保證店鋪的安全運營。

零售就是細節，是庫存，是賬期，是供應鏈，是貨架擺放，是一切事無巨細的枯燥事情。

經營最終要回歸到柴米油鹽醬醋茶的長期積累過程。我覺得這是一個硬的門檻。一件需要十年才能做成的事情，我們花了十年，其他人大概也得花這么長時間。

03

尊重時間，尊重經營

1. 企業經營，慢就是快

很多人會問，你創業這么多年，到底哪些時刻是你最灰暗的時刻，或者說最困難的時刻？

坦白講，我覺得我們每一個階段都可以講出來很多也許聽起來是很困難的時刻，但是實際上，我覺得那個時候也沒那么悲觀地去看待問題，因為總是要去解決問題的，遇到問題就把它解決了，如果能解決得好，就接著往前走。

就像企業一樣，一旦發動起來，你就停不下來了。你有責任有義務推著它走，不可能你自己也拍拍手走人。

我比較認同那種說法，就是把生意分成圍棋和象棋兩種。

我覺得“象棋生意”其實就是像互聯網一樣，是“你死我活”的生意，“我的勝利意味著你的死亡”，你會發現很多互聯網的巨頭都是在各自領域必須成為老大。

線下生意更多是像“圍棋生意”，就是，你贏了，無非是你的子比我的子多一些而已。

你是麥當勞，一年賺100個億，我是樓下餃子館，一年賺100萬，我也很開心，我也能活下去。那我就努力明年多下一個棋子。

所以那個時候我們覺得作為草根創業者，我們的能力和實力，還是從線下開始會更好一些。

它帶來的好處是讓整個團隊，包括我，更有耐心，大家不會那么急躁，因為做好一件事情需要時間。

我們其實有很多種方法可以做得更快，我們做線下連鎖的，可以開放加盟，一下子就很快。我們現在賬上的現金，可以開很多店，但是，我們其實并沒有。

核心是因為我們對創業的理解，有時候多就是少，少就是多，快就是慢，慢就是快。

我們確實有很多細節沒有做好，快速擴張的過程當中，雖然放大了優點，提升了速度，但是它也會放大缺點。

當沒有準備好的時候，我們要尊重時間，尊重經營。這其實跟我們一直做線下離不開。

2.浪漫的管理方式

我發現，思考方式更重要，就是怎么讓大家有一個更好的思維邏輯。大的方面，戰略這件事情很容易定。

我們要做“迪士尼”，這個戰略5年前、10年前就可以定好，也許這個戰略10年、100年都不用變。但是在落地的過程當中，我們要怎么執行有很多工作要做。

上次我們開展高管團建，找的是一位哲學老師來講老子和莊子。

那天聽老師講完以后，我就突然想明白了一個問題，然后我就跟老師說：“我想明白了為什么老子說‘道生一，一生二，二生三，三生萬物’。”

當然很多人做出過很多解釋，有人甚至說，現在的計算機代碼0和1也是這個意思。反正每個人都有自己的解釋，可能很扯，但是他自己相信。每個人有每個人的想法。

我覺得那天我突然懂了，老子的想法也許是這樣的，“道生一”的邏輯在于，當我們想做一件事情的時候，一定想要有一個答案。

比如你想要做一個偉大的財經作家，那你就要采訪和調研企業，這就是一個答案，是“道生一”。

然后這個“一”馬上就會生出“二”，“一”的對立面就是“二”。

我見過很多人，包括我的很多朋友，他的困境，讓他停滯不前或者讓他感到挫折的，其實都是選擇和糾結“一”與“二”的過程。

團隊的摩擦也是“一”和“二”，這個人認為“一”是對的，那個人說“二”是對的，多數人的思維邏輯，包括多數人之間的碰撞摩擦，從團隊磨合到自己個人的執念，都是“一”和“二”的問題。

后來我才想明白，其實偉大的不是“一”和“二”，偉大的是“三”。

“三”是什么？“三”是Plan C。“三生萬物”，這句話讓我覺得“三”才是最牛的。

我們在做團隊管理的時候，包括很多人在分析問題、討論問題的時候執著于“一”和“二”，對或不對、左或右、上或下，你的觀念是什么、我的觀念是什么，你認為這件事這么干、我認為必須那么干，然后大家開始產生分歧、摩擦和對立。

偉大和巧妙的是“三”，“三”是一個綜合的東西。我們現在做的這件事情，所謂感性和理性的結合，其實也是“三”。

“三”這個答案可以融合很多東西。我們聊很多問題都會這么想，當團隊出現摩擦時，或者當我們糾結于一件事情的時候，是不是可以用“三”去思考問題，而不是簡單的“一”和“二”。

我管理團隊就是用一些這樣的思維。大家先發現管理問題，然后看看管理問題的背后是什么，為什么會出現這種問題，為什么大家會有碰撞和摩擦。

公司將來每天都會有新的摩擦，那是大家思考問題的角度出現問題了嗎，然后再去想怎么幫助大家更開闊地思考問題。我覺得這比較重要。

04

“快樂”可能會是一個更大的市場

早些年我們面臨著很多的不理解，因為大家對這個市場是完全陌生的，所以并不認為成年人還會買玩具，這就跟光頭不可能去買洗發水一樣。可能很多人會奇怪，我們為什么叫POP MART（流行超市）？

因為我們一開始是個渠道品牌。POP MART就是想把年輕人喜歡的產品集合起來，所以我們最開始賣了很多東西，比如家居、數碼、文具、化妝品等等。

它其實也跟我大學時期的創業經歷有關系。

大三的時候，我開了一個格子店：把整個店鋪空間分成很多個格子，再租給不同的人。

大家用租的格子寄售各種小商品，類似于一個線下的淘寶店。那時格子店的生意非常火爆，因為它品類豐富，可逛性高，在年輕人當中很受歡迎。

其實回過頭看，格子店背后存在很多問題，比如管理模式、運營效率等。但它在我心中埋下了一顆創業的種子，也想要繼續把類似格子店的模式迭代下去。

2010年前后，我去了很多地方考察，看到中國香港的一家零售渠道品牌Log On，它跟我當時想象中的商業模式非常像，也是把年輕人喜歡的品類做一個集合。

后來也就有了POP MART。但我們剛開始做的時候就發現，會陷入一個“惡性循環”：

如果我們想獲得更好的營收數據，就得有更多的SKU（庫存控制的最小單位），那就意味著更大的投入、更大的店、更多的人、更復雜的庫存、更復雜的管理和培訓……這樣效率會變得越來越低，還很難形成清晰的用戶認知。

所以我們決定做減法。那時候喊了一個口號叫“減寬加深”，減掉一些品類，同時做深一些品類。

當時是2015年，我們發現所有品類里，增長最快的就是潮玩。所以我們做了一個很重要的決定，把其他所有品類都砍掉，只留潮玩。

早些年，很多人會把我們類比成樂高。其實，現在我們更像是迪士尼。這個轉變背后的思考和邏輯是什么？

我們此前確實借鑒了樂高的很多思路。我認為樂高最優秀的是，它像一家科技公司一樣，誕生了一門自己的語言和體系。

（“樂高的游戲系統”是樂高掌門人哥特弗雷德提出的戰略。

當時他在1954年玩具展上，聽到玩具買家的抱怨：“玩具制造商不應該只開發短暫占據市場的一次性產品，而應該開發一種不同玩具之間互相關聯的綜合體系，這樣一個體系才能夠形成重復銷售。”

受此啟發，樂高的策略從“生產單個玩具”躍升為“創造整個游戲系統”，即每個套裝中的樂高模型都可以與其他不同套裝里的汽車、鐵軌、人物等各種元件相互組裝。）

只要你想跟樂高合作，都得用樂高的語言系統去重新適配。這個語言和體系的商業價值是非常大的，而且遠超玩具本身，這是樂高這么多年積累出來的核心競爭力，也是最有價值的東西。

所以，泡泡瑪特早些年開始，就在打造自己的一套語言和體系。我們按照這個思路，開始定義潮玩這個詞，同時定義我們的玩法。

比如潮玩一定要盡可能有標準的尺寸、材質、隱藏概率等，后來衍生出來一系列的行業詞匯，比如盲盒、搖盒、隱藏款等等。

圖源：微信公眾號北京發布

短短五年，比如“盲盒”這個詞，已經經歷了從一個陌生詞匯，到潮流詞匯，到大熱詞匯，再到負面詞匯，現在又基本回歸到一個中性詞匯的過程。

后來隨著公司的發展，我們發現自己跟樂高又是不同的，除了語言之外，我們還沉淀出了IP。我們還能通過我們的語言體系，讓所有人認識這些IP。

其實在此前，各種IP已經發展了很多年，大家前赴后繼地想要去打造一個國民級的超級IP，但成功率并不高。但我們的模式確實能成功孵化出一批超級IP。

后來，我們就開始以IP為核心打造潮玩生態。這幾年圍繞IP做了一些更豐富的產品和業務嘗試，游戲、電影、衍生品和樂園等。

以前我們公司“樂高模式”的占比會高一些，但現在“迪士尼模式”的占比開始增加了。

我發現很多人開始關注我們的樂園業務，這塊業務才剛剛開始，我們做了一個很小的樂園，這是我們對這個產業的一個嘗試。

很多人也會問我，你為什么要做游戲？為什么要做樂園？是為了要學習迪士尼嗎？

這就要提到我們在認知上的一個逐步的轉變。

原來我們在很小眾的時候，我們專注于做潮流玩具，其實我們做的事情是有一定局限性的。我們做的就是一個關于潮流的事情，是一個很小的圈。

關于潮流的事情，就是怎么才能顯得潮流，怎么才能讓年輕人喜歡我們。

那時我們對潮流的理解是：潮流是一種優越感——我有你沒有，我懂你不懂！就是這種優越感。

那時我們會花很多時間，去營造這種優越感，包括我們怎么在文化上作出這種優越感，怎樣通過作品的限量來體現優越感……

我們盡可能讓大家覺得，買了POP MART，就會覺得自己很潮流。

后來，我們覺得要放大這個市場，要擴圈。所以我們又從潮流圈擴大到了時尚的這個圈。

潮流和時尚的英文翻譯可能都是fashion，但你會發現，Supreme（潮流品牌）跟ZARA（快時尚品牌）還是有本質區別的。

當時我們相當于是從Supreme開始往ZARA這種更大體量去發展。

但是走著走著，我發現我們其實是可以去做更大的一個圈，更大的一個市場，滿足一個更大的需求。

是什么需求呢，就是“快樂”這個圈。

我覺得“快樂”可能會是一個更大的市場。

所以說，我們其實圍繞著這個市場，做了很多陪伴類的東西。比如樂園類，包括我們會做一些授權類，都是和陪伴相關的。

05

慶祝你的人生

有很多人質疑，IP不講故事的話，生命力能延續多久？

我先問大家一個問題，我們這一代人腦海里有哪些重要的IP？它們是怎么形成的？

比如《西游記》、《還珠格格》、《新白娘子傳奇》，都成為了重要的IP，可能因為它有故事、有形象，但是我們覺得很重要的一個因素是時間上的陪伴。

圖源：泡泡瑪特官網（泡泡瑪特海外店鋪）

小時候，每到暑假，電視就開始播這些片子，我們這代人都看了很多遍。這種長時間的反復的陪伴，讓它們在我心目中就形成了IP，甚至形成了某個群體的超級IP。

但現在最大的問題是，時間開始碎片化，年輕人沒有時間了。

現在如果你點開視頻軟件，可能發現大多數的劇你都沒看過，也不打算看，或者只是看看三分鐘的劇情速讀。所以用電視劇沉淀IP的難度越來越大了，可能它還沒來得及火，下一部劇就已經頂上了。

當然，我們不否認講好的故事依舊可以形成IP，只是它的投入產出比和效率越來越低，而我們想要尋找更高效的方式，來形成IP的認知并實現它的商業價值。

我們不想去固執地爭辯，這兩條路徑到底誰對誰錯，其實不必糾結固有的方法論，可能有很多路徑都能到達終點。

一個IP保持生命力的核心，是可持續的，且健康的投入。

比如《星球大戰》為什么火？它已經拍到了十幾季，而且一直在用商業化的方式，不停地去投入、喚醒和迭代。米老鼠也是這樣。反之，一旦停止了投入，這個IP就很容易被遺忘。

所以每一個企業都要找到對IP持續且健康的投入方法。

最后想說兩句大家最近都在聊的“代差”，也就是代際差別。

（代差：指社會的不同世代之間在價值觀念和行為選擇等方面出現的差異、隔閡甚至沖突。）

大家聊的更多的是科技“代差”，我發現品牌其實也有“代差”。

比如我們很多人現在對消費營銷的理解是什么？像常說的消費升級，是讓大家逐漸意識到，除了工作，也要享受生活。也就是“活在當下，享受人生”—忘記壞的事情，該吃吃該喝喝。

在這個理念上，我們能夠想到的最高級的詞匯，就是enjoy your life（享受你的人生），然后我們圍繞著這個詞匯再去做產品，做宣傳。

有一天，我看到了一個英國品牌的廣告，它提倡的是celebrate your life（慶祝你的人生），這讓我很有觸動！我覺得celebrate（慶祝）這個詞真是太好了！慶祝比享受的場景更多，情緒濃度也更高。

這就是我說的“代差”的存在，我發現不同的人對品牌的理解，對消費的理解，甚至對文明的理解，都是有很大差別的。這個啟發也促使我去迭代了我們的營銷策略。

所以這里，我也希望我們大家，不光能enjoy your life（享受生活），也能夠真正地celebrate your life（慶祝你們的生活）。

參考資料：

1.《泉果無限對話 | 泡泡瑪特王寧：為什么13年還沒碰到真正的對手？》，泉果視點；

2《因為獨特》，李翔著；

3.《泡泡瑪特王寧：歡迎光臨 | B面故事》，馮侖風馬牛。

THE END