2016年，做供應(yīng)鏈的陳朝順在濟南開出第一家200平米的“DOINGDO遇見兜兜”，那時的他大概不會料到，幾年后這個零售品牌會長成覆蓋飾品、美妝、潮玩等多品類的區(qū)域零售巨頭，更以70余家商場大店為跳板，揮師南下。

面對名創(chuàng)優(yōu)品、KKV等全國性巨頭的擠壓，以及疫情帶來的洗禮，陳朝順選擇了“做大店、強體驗”的險棋。如今，這盤棋已布好山東，能否在更廣闊的棋盤上贏下關(guān)鍵一局？

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從供應(yīng)鏈老兵到快時尚百貨區(qū)域龍頭

1997年，溫州人陳朝順來到濟南做起了飾品供應(yīng)鏈生意。期間，他從客戶手中接手了5家街邊店，實現(xiàn)了從供應(yīng)鏈到零售的跨界。接手后，陳朝順經(jīng)過一年調(diào)整，決定轉(zhuǎn)型進軍商場時尚百貨集合店。

2016年下半年，遇見兜兜在濟南丁豪廣場開出了第一家門店，面積在200平方左右。開業(yè)以后，該店鋪月銷售最高的時候做到60多萬。

從泰安到濟南，從地級市的街邊店到省會城市的mall，遇見兜兜邁出了成功的第一步。

2017年，遇見兜兜順利進入了萬達體系，到2019年，遇見兜兜門店總數(shù)已達到30多家，營業(yè)額最高的門店一年業(yè)績突破了1100萬元。

然而，突發(fā)的疫情如同商業(yè)生態(tài)的“壓力測試儀”，遇見兜兜也暴露出許多問題，比如資金鏈、租金挑戰(zhàn)。而在外部，商場業(yè)態(tài)也在調(diào)整，更傾向于引入能帶來穩(wěn)定客流、具有話題性和承租能力的主力店或次主力店，倒逼零售品牌調(diào)整轉(zhuǎn)型。

“從商場的角度來講，超過五六百平方的店型叫次主力店。而這類店型的租金要比兩三百平的店型低很多。比如，200平方的門店物業(yè)費大概是在六七十塊錢，那次主力店的物業(yè)費可能只有18塊錢，這里面差距很大。”陳朝順認為大店是方向。

于是，陳朝順做了一個決定，即轉(zhuǎn)型做大店模式，將店鋪面積擴展到500-1000平米的店型，以應(yīng)對租金劣勢換取優(yōu)質(zhì)位置、提升品牌議價能力，這也反映了區(qū)域性集合店品牌在渠道博弈中的生存智慧。

02

“一物一景”差異化陳列

把“逛店”變成“逛展”

不過，大店模式也意味著更高的投資、更復(fù)雜的運營以及對SKU豐富度、動銷率和持續(xù)創(chuàng)新的巨大考驗。

CBO走進一家位于濟南龍湖天街的門店看到，店鋪整體以蒂芙尼藍為主要視覺呈現(xiàn)，未來感和時尚感十足。不同于一般的百貨類集合店，店內(nèi)設(shè)置多個打卡區(qū)域，就如同“逛展”一般，每個品類陳列清晰，產(chǎn)品更是多到眼花繚亂，可以說兼具高顏值屬性和可逛性。

陳朝順告訴CBO，店鋪以飾品、化妝品、潮玩、季節(jié)潮搭為主，這些品類占比達到80%以上，其余為文創(chuàng)、針織、家居、網(wǎng)紅食品等品類。同時，品類結(jié)構(gòu)并非一成不變：一方面緊跟市場熱點，如近年IP聯(lián)名熱潮帶動相關(guān)品類增長；另一方面，會根據(jù)門店位置靈活調(diào)整權(quán)重。

在化妝品板塊，國潮占比居多，少數(shù)進口品，遇見兜兜合作了包括韓束、自然堂、谷雨、頤蓮、半畝花田、柳絲木、BABI、逐本、C咖、瑪麗黛佳、橘朵、且初、UNNY CLUB、爾木萄等國貨品牌，這也是迎合當(dāng)下年輕用戶作出的選擇。

此外，店鋪還注重滿足特定場景需求，如設(shè)置旅行裝專區(qū)、突出應(yīng)季防曬產(chǎn)品等，以精細化選品滿足細分需求。

“我認為我們不僅僅是賣產(chǎn)品，我們讓消費者有個記憶，愿意到遇見兜兜去逛。”陳朝順表示，“一物一景”策略便是他當(dāng)時想到的針對200平到1000平店型的產(chǎn)品的呈現(xiàn)方式。

“一物一景”，把每一個品類的展示區(qū)域打造成一個個主題空間，再輔以年輕、時尚且系統(tǒng)化的品牌視覺營銷設(shè)計，讓門店成為打卡、消費、體驗、停留等一體化空間，讓顧客越逛越享受這個消費過程。

比如，在門頭會做一個大型的毛絨造型的打卡裝置，部分門店增設(shè)了娃娃機，增加消費者在店的逗留時間。此外，每個月店鋪還會聯(lián)合品牌做營銷活動，設(shè)置品牌代言人立牌、節(jié)日限定裝置等，吸引消費者到店打卡。

“一物一景”的策略，本質(zhì)是將零售空間升級為內(nèi)容空間和社交貨幣，迎合了Z世代“體驗至上”“分享即消費”的新消費邏輯，成為高度同質(zhì)化市場中的差異化標(biāo)簽。

03

遵循“顏值+性價比+品質(zhì)”三大選品邏輯

遇見兜兜店內(nèi)擁有6000多個SKU，琳瑯滿目的產(chǎn)品并不是隨意選擇或是跟風(fēng)進貨，而是遵循了嚴格的選品標(biāo)準，即顏值、性價比、品質(zhì)三大原則。

首先是顏值。遇見兜兜的主要客群為年輕消費者，選品方面會根據(jù)時下流行趨勢來選擇，既然流行，一定是具備當(dāng)下的顏值和審美。

其次是性價比。比起國際大牌，陳朝順認為國潮更具性價比，在定價方面，遇見兜兜設(shè)定不高于線上和同行的價格。

第三是品質(zhì)。陳朝順認為，遇見兜兜的客單價并不算很高，大概在五、六十塊錢，但是在同品類里面需要有品質(zhì)，特別是網(wǎng)紅食品，他的要求就是必須做健康、有保證的網(wǎng)紅食品。

為保持產(chǎn)品的新鮮度和吸引力，他強調(diào)店鋪正在持續(xù)優(yōu)化上新頻率，特別是飾品和化妝品的更新率，整個門店的產(chǎn)品將會達到每年50%左右的更新。

而支撐這套選品和體驗體系的，是一支充滿活力的年輕團隊。據(jù)悉，遇見兜兜店長多數(shù)為00后，他們更懂同齡消費者的需求和溝通方式，體現(xiàn)了公司的創(chuàng)新和活力。

“我認為一個企業(yè)他要優(yōu)秀，一定要具備造血的功能，有能夠培養(yǎng)人的能力。”陳朝順透露，除財務(wù)、設(shè)計等專業(yè)崗?fù)猓溆啻蠖鄭徫欢际峭ㄟ^內(nèi)部晉升的。公司擁有一套完整的晉升體系，從員工到副店長、店長，再到區(qū)域經(jīng)理，每2個月競聘一次，晉升空間大，機會也多。

“一物一景”的陳列，遵循顏值、性價比、品質(zhì)的選品邏輯，以及保持每年50%的高更新率，再加上專業(yè)管理團隊，讓遇見兜兜收獲了不錯的成績。以濟南龍湖天街的門店為例，去年12月開業(yè)，開業(yè)第一個月業(yè)績就突破了100萬。

04

區(qū)域龍頭南下拓店，加盟模式成關(guān)鍵

發(fā)展至今，遇見兜兜已經(jīng)開設(shè)70多家門店，基本都在諸如萬達、萬象匯等商場，以及山東本地一些百貨體系，如銀座、德百等商場。區(qū)域布局上，遇見兜兜的門店主要集中在山東省內(nèi)，四川、江蘇等地也有分店，其中直營店占50家。

而遇見兜兜的野心遠不止如此。

為加速擴張并分散風(fēng)險，遇見兜兜在疫情后，即2023年以后開放了加盟。

遇見兜兜通過兩種模式管理分店：一種是完全輸出模式，加盟商僅負責(zé)投資，所有團隊管理和運營由總部負責(zé)，按銷售分成；另一種模式是加盟商自行管理店面，僅由總部輸出貨品，以降低成本。

此外，品牌還提出了一種店長制的模式，即店長由公司提供，員工可以由加盟商自行招聘，以實現(xiàn)成本的節(jié)約，同時又能保持專業(yè)管理和統(tǒng)一標(biāo)準。通過這些策略，遇見兜兜力求平衡成本與管理效率，以靈活地適應(yīng)不同類型的投資者的需求。

△ 遇見兜兜創(chuàng)始人陳朝順（右三）

據(jù)介紹，遇見兜兜今年將新開20多家新店，年初到現(xiàn)在已經(jīng)開了7、8家新店，就在上月底，遇見兜兜在南京新開一家門店。陳朝順還透露將會把門店往南開，以年輕人密集、經(jīng)濟活躍的新一線、二線城市為目標(biāo)，比如徐州、南京等地。

遇見兜兜的“南下”，是中國眾多成功區(qū)域品牌發(fā)展路徑上的關(guān)鍵一步。山東市場的成功驗證了其“大店+場景體驗”模式在特定區(qū)域的可行性。

然而，新市場的消費者習(xí)慣、競爭格局、商場資源及運營成本，均與山東大本營存在顯著差異。能否在復(fù)制“大店+高體驗”核心模式的同時，實現(xiàn)高效的本地化運營，并克服跨區(qū)域帶來的管理復(fù)雜性，是其能否成功突圍、真正走向全國的核心挑戰(zhàn)。