內容來源：2025年5月23日，筆記俠第五代企業家走光團04期《潮汕商業文化美食行》，【柯洲求見】欄目對話佳寶集團掌門人。

分享嘉賓：楊婉如，廣東佳寶集團有限公司董事長。

高級筆記達人 |天朗明月

責編| 柒排版| 沐言

第9012篇深度好文：6747字 | 25 分鐘閱讀

【柯洲求見】欄目

筆記君說：

經營一家企業，很多人都認為只要產品好就夠了。但其實，要想打造百年企業絕非易事，在傳統行業中實現持續創新更是難上加難。

要想成為行業領軍者，靠的不僅是商業嗅覺或市場機遇，更需要戰略定力與價值觀傳承。

為此，筆記俠采訪了涼果蜜餞行業標桿企業廣東佳寶集團的掌舵人楊婉如。

作為“陳皮大王”的第二代接班人、九制陳皮制作技藝非遺第五代傳承人，她帶領這家42年老牌企業逆勢增長，將九制陳皮、無花果、醬芒果等單品做到年銷過億包，更構建起傳統企業轉型破局的獨特打法。

在采訪中，楊婉如談到企業長青的秘訣：比如，百年良知企業的戰略定位、既死磕產品配方又大膽試錯迭代、供應鏈共生創新、培養“至誠至真、敢為人先”的接班人……

見一流的人，看一流的事，聽一流的洞見，以下為【柯洲求見】欄目采訪整理內容，希望對你有所幫助。

一、傳統企業破局增長的四大引擎

1.打造爆品敏捷體系

我們所處的行業可以稱為涼果蜜餞食品行業。這個行業競爭極為激烈，同行眾多且相對門檻較低，同時也涌現出許多新興品牌。

目前，涼果蜜餞整體市場規模不大，大約在80-100億之間，我們的目標是至少占據六七成的份額。

佳寶品牌致力于讓人們快樂時有零嘴相伴，它既好吃又安全，能帶來快樂。

以醬芒果為例，疫情期間能迅速火起來的原因在于宅家追劇場景下撕開即食，不用臟手，方便衛生，價格親民，一包一元就能讓人長久沉浸于追劇樂趣之中。

① 用戶導向：一線意見直達決策層

第一，快速決策

我們秉持用戶導向理念，眾多決策源自一線。一線人員的建議可直接傳達至我這里，哪怕是普通業務員，只要建議合理就能直達。

第二，用好線上平臺

大家知道，線上是直接面對消費者，無論是抖音、快手等各類平臺，消費者都是直接參與者。所以我們能根據市場變化迅速調整，在抖音等直播平臺上，一旦發現機會，就快速部署原料、搶占資源，并重新設計產品。

第三，靈活調整

我們的各個單產之所以能迅速達到年銷1億包以上的銷量，關鍵在于能夠快速調整。無論是包裝、口味、定價，還是原料和配方，都能依據消費者的反饋及時做出改變。

第四，大膽建議，不承擔責任

“快”是佳寶的顯著特點。我們鼓勵所有人積極提出建議，而且不用害怕承擔責任。只要你提出建議，我們就會大膽嘗試，然后迅速進行復盤，根據實際情況決定是擴大規模還是縮小范圍。

第五，人人都是產品經理，新生代預算內自主決策

像醬芒果這款產品，就是由一線人員提出的創意。我們根據消費者的聲音快速進行調整。很多人都扮演著產品經理的角色，就像我兒子，一有新產品就帶到學校給小朋友體驗，然后回來跟我分享感受。

所以，產品的啟動可以先進行測試，包括定價方面，我們會設定一個下限，即最差不能低于某個價格，除此之外財務可直接決策。

② 渠道分軌：線下、零食集合店、電商差異化SKU設計

我們擁有數量眾多的SKU，之所以如此，是為了實現渠道的細分。大家應該清楚，目前主要有三大渠道類別。

其中傳統線下渠道，像永輝、沃爾瑪等就屬于這一類；還有零食集合店渠道，比如零食很忙、趙一鳴零食等；另外就是電商渠道。

針對這三個不同的渠道，我們在產品設計上會有所差異，無論是毛利設定、客戶訴求的考量，還是包裝設計等方面，都各不相同。

③ 快慢融合，市場試錯：電商試銷，即時調整

在產品研發階段，我們是求慢求精。然而，市場上的呼聲卻十分強烈，消費者希望產品能快。這種看似矛盾、沖突的情況，實際上是企業追求快與慢的平衡。

針對這種情況，我們目前采取的策略是多儲備產品。

一方面，做好充足的產品儲備；

另一方面，不怕試錯。

有時候，某些產品可能并非最佳選擇，但我們會在電商平臺進行試錯，通過市場的反饋來檢驗產品。畢竟，產品最終是要回歸市場接受檢驗的。

2.供應鏈共生模式

我們的產品產業鏈條較長，屬于全產業鏈模式。在這樣的產業鏈中，有上游的農民，也有下游的消費者。

那如何讓這兩端都滿意？其實質就是要搭建一個大家共贏和共享資源的平臺。

第一，原料共建，保障穩定性：墊資收購+農戶簽約種植。

首先，墊資收購

這種模式是這樣的，我們要掌握核心原料，所以會自己去收購原料，并且自己墊付資金。我們會把現金墊付給供應商，讓他們去購買原料，之后他們只需要賺取加工費就行。

相對來說，他們的生產鏈條就沒那么復雜了，主要是進行一些較短的加工過程。而原料由我們掌控，技術由我們提供，質量也由我們來把控。他們只需要向我們供應經過前處理的產品，后續的處理工作由我們來完成。

所以，我覺得不是說讓他們滿意那么簡單，而是幫他們解決了一些比較難啃的問題。因為收購是一年一收，資金占用量非常大，一次性墊付可能就需要上千萬的資金。

這種商業模式是我父親傳下來的。這樣一來，他們就可以更輕量化地、更專注地從事生產，風險也更低，收益也更有確定性。

其次，簽約種植

我們不會去購買土地，因為那樣作業鏈太長了，而是選擇與種植者、農戶合作，采用簽約種植的方式。

比如說我們的無花果，不同的年份價格不同，價格有時候能達到1500元一噸，有時候又會跌到600元一噸。我們就和農戶簽訂一年的約定價格，比如1000元一噸。

去年市場價格跌到了500元一噸的時候，我們也不會要求農戶按500元賣給我們，而是按照800元收購，這樣農戶的收益就比市面上高很多。通過這種方式，讓農戶能夠穩定安心地種植。

在種植過程中，我們還會對整個過程進行監控。雖然沒辦法做到現場實時監控，但會派人去監督。

另外，對于農戶所使用的農藥以及種植過程中用到的所有東西，我們都是要進行確認的。在收果的時候，我們會到現場進行驗收，生產完成后更要進行檢驗。

第二，研發聯盟，主配方自控：聯合農科院+供應商技術互補

在研發過程中，我們有多個層面的協作。

首先，我們擁有自己的專業研發團隊，這是研發工作的核心力量。

其次，我們還與外部的農科院以及一些知名高校展開合作，為研發注入更多專業知識和創新思維。

而第三個關鍵方面，就是聯合我們的供應商共同開展研發工作。比如說，我們的一款梨膏潤喉糖，其主配方陳皮由我們提供，而糖的配方則由供應商根據自身優勢提供。

這其實就是我們致力于打造一個良知行業圈，要聯動上下游所有環節，共同進行開發。

第三，產品試銷方面，遵循“三不怕”原則：不怕多、不怕錯、多頭試錯

可能有人會問，之前有段時間，佳寶的品類涵蓋蜜餞、醬菜，蔬菜汁等。實際上，現在我們已經對部分品類進行了調整。那些不太符合市場需求的品類已經被我們果斷砍掉了。

我們會充分利用電商平臺的渠道和機制，將很多新品放到電商平臺上進行快速試銷。一旦發現銷售趨勢不佳，就及時取消該產品；而如果銷售形勢良好，就會快速將其推廣到全渠道。

這種大膽啟用電商市場來檢驗研發成果的方式，看似會有一些矛盾，但我們有相應的應對策略，多研發，不怕研發的品類多，也不怕在研發過程中出現錯誤，更不怕多頭進行研發嘗試。

3.柔性組織變革

我現在從父親手上接班已經十幾年了。在這個組織里，有過去一起打拼的元老，也有新人，還有更多不斷加入的新力量。在這個過程中，我也有一些心路歷程。

第一，懷感恩之心

當我面對父親交班的時候，覺得他特別了不起。

當時父親問我，現有的這些人里面，有沒有幾個還得他來處理的？我告訴他，不用，誰都不用。為什么這么說？因為我是真心懷著對老一代佳寶人的敬意，帶著一顆對他們的感恩之心，去考慮他們還能在哪里發揮作用。

第二，做好妥善安排

確實有一些老員工不太適合繼續留在原來的崗位上了，我當時的做法是：

對于那些不太合適但還有一定經驗的，就請他們擔任顧問；而那些確實不合適，連顧問也做不了的，就讓他們成為我們的供應商，去做他們原來擅長的事業。

要妥善安排好他們的老年生活，讓他們退休后不僅有經濟保障，還能有事可做，享受生活的樂趣。

第三，帶新人并明確預期

對于那些留下來的老員工，當然也有最后發現不太合適的，但我們會明確告訴他們，要帶新人帶到什么時候，也會清楚地告知他們預期，而不是哪天突然說不行就不行了。

第四，舉行火炬傳承儀式

我們前年和去年都做了一件事，在佳寶公司門口的火炬前，我們舉辦了老一代工人和新一代工人、老一代廠長和新一代廠長的接力棒活動，也就是火炬傳承儀式。

通過這個活動，讓老一代佳寶人依然能懷著一顆關注佳寶健康成長的安心，也讓新一代佳寶人看到我作為掌門人對老一代的敬意。

4.接班人培養機制

① 接班人畫像

我正在著手構建的接班人畫像：

首先，接班人需是一個至誠至真的人； 其次，要有一顆感恩之心，要有感恩與敬畏這兩個品質； 再者，學習能力不可或缺，這是很關鍵的一點； 最后，要有足夠的膽量，敢于先行，能大膽地做出各類決策。

我認為這四個品質對于接班人來說極為重要。

② 實踐路徑

在我從父親手里接班時，就我自己而言，我有個90后的弟弟，比較年輕。他畢業后先是在外面打工，我們并沒有要求他回來。打了幾年工后，他自己主動希望回來，他給出的理由是覺得我很辛苦。

而對于自己的孩子，我不會在他們年紀還小的時候就明確告知他們將來要接班。但我會和他們溝通接班人應具備的素質，以及如何才能成為接班人。

一方面，不建議過早告訴孩子將來要接班，一是容易引發他們的叛逆心理，二是可能導致他們選擇躺平。

另一方面，如果孩子對接手事業沒興趣，那又何必強求呢？想想看，若我們能把自身良好的品質、品德傳承給孩子，難道這不也是一種接班嗎？

所以，我認為并非只有接手這份事業才叫接班，若能將我們原有的優良品質更好地發揮出來，那便是接班了。

當孩子具備優良品質，懷著對父母經營企業的感恩之心回到企業時，無論何時，我覺得所有的問題都不是問題。

二、企業家的成長與突破

1.至暗時刻下的成長與覺醒

① 接班初期的戰略止損

剛接手企業時，大約十二三年前，企業的經營狀況并不理想，尤其是應收賬款特別多。當時，我只有一個念頭：企業要活下去。

因此，我砍掉了許多與我們核心能力無關的產品線?，F在回想起來，如果當時企業的經營指標較好，我可能不會做出這樣的決定，但那樣做或許會留下更大的隱患。

所以，我砍掉了很多“有數字的銷售”，即看似銷售業績不錯但實際上無法回款的產品。那時，企業已經連續七八年沒有實現過億的銷售額，甚至出現虧損。

那個時候的我，深感焦慮，不確定自己能否經營好這家企業，也不清楚它未來會變成什么樣，更不知道如何面對我的父母。那時，我真的很迷茫，覺得特別難，特別焦慮。

現在看來，當時的決定是正確的。它保護了企業的現金流并實現了戰略止損。學會止損確實不易，但那時我清楚自己必須這樣做。

我從不貪心，決策果斷，一旦決定就不會后悔。雖然我會在內心掙扎，但不會在團隊面前表現出來。我會聽取大家的意見，但一旦做出決定，就不會改變。

② 心學啟明，找到事業的生命價值

當時，我認為這與我學習王陽明心學有關。一次偶然的機會，我看到一篇朋友的推文，寫了關于陽明先生的文章。那時我認為這里面的內容是我想要的，點醒了我，于是我就去學習。

我走出至暗時刻，我認為很重要的一點是我找到了佳寶這份事業給我人生的價值和個人的力量，同時我也讀懂了這份事業對家族的意義。

2.深度反省，探尋創業意義

如今，不少創業者都在追尋創業的意義。這或許是受外部因素影響，又或是自身發展到某個階段后產生的訴求。

其實，探尋創業意義是有方法的。我每年都會定期進行一次所謂的“深度反省”。具體做法就是，我會找一個酒店住下，不帶任何手機等電子設備，讓自己處于一種純粹的狀態，然后展開深刻的自我反省。

在這個過程中，我會靜下心來與自己對話。

我會不斷追問自己，為什么要經營佳寶這份事業？為什么會選擇這條路？思緒涌動時，腦海中會蹦出許多想法，我會把它們一一記錄下來。當你這樣深入探尋時，你會找到自己做這件事的真正原因，甚至有時候會被自己的堅持和初心所感動。

最后，我發現腦海中浮現出這樣一個畫面：

父親手里厚厚的繭。父親從事木雕工作，長年勞作，手上布滿了老繭。那一刻，我仿佛看到父親用他那厚實且長滿繭子的手，將這份沉甸甸的事業禮物交到我手中，我能真切地感受到與父親的心在交流。

于是，我恍然大悟，經營這份事業原來是一份巨大的禮物，它為我的生命帶來了無限可能。我不再覺得它是沉重的負擔，不再覺得它束縛了我的自由，讓我無法過上自己想要的生活。相反，我覺得現在所面臨的抑郁和挫折，都是生活給予我的磨練。

這種感受就像是生命被喚醒一樣?？赡苡腥藭X得這很不切實際，但我的確經歷了這樣的過程。

創業者經常要進行自我反思、自我激勵。

我真心覺得這種深度反省特別有價值、特別有意義。對我來說，就是要經常與自己對話：有一次，我從潮州開車回汕頭的家，這段路程大概40分鐘。開到一個紅綠燈處時，我把車靠邊停下，停了將近半個小時。

當時我心里特別糾結，怎么想都想不通一些問題。但我告訴自己，一定要想清楚。

當你想通了這些事，你就會覺得眼前的困難都不算什么，比如企業增長緩慢 甚至經營虧損，這些都不再是問題，你會勇敢地去面對，大膽地做出選擇。

你會把困難看淡、化小，目光堅定地看向未來。

三、探尋企業長青背后的底層邏輯

1.百年良知企業的戰略定力

① 企業決策者的角色

佳寶集團已經發展42年，就百年良知企業目標而言，我對于自身角色有著清晰的認知。

第一，引領者。作為引領者，需具備篤定、堅定且富有戰略定力的內在特質。

第二，鋪路者。我也是一個鋪路且開路的人。所謂鋪路且開路，就是要開辟出百年良知企業前行的賽道與路徑，要成為這方面的先行者。

第三，服務者。若要成就百年良知企業，必須具備相應的基因，無論是企業基因、家族基因，還是接班人基因，都要讓這些基因真正扎根。

比如，通過具體舉措，引導接班人和整個團隊擁有百年良知企業所需的內心定力與愿力，使其愿意成為百年企業的推動者。

由此，企業決策者要愿意擔當這些角色，去構建相關機制，設計發展路徑，甚至不惜犧牲當前的部分利益。

② 制定戰略十年

過去4年持續增長，佳寶做對了什么？我認為很大的原因在于企業制定了10年戰略。我切身感受到它對我和團隊的幫助很大。

第一，聚焦取舍，企業和團隊更有定力

2019年底，我們制定了企業的10年戰略和個人的10年戰略。

那時候，企業處于波動之中，我們做了很多并非蜜餞相關的嘗試（ 比如果蔬汁、生物化妝品等等 ）。

在制定企業戰略10年之后，整個企業和團隊變得更有定力。我們會根據每年的情況確定側重點。

例如前兩年側重于原料的掌控，再往前兩年側重于產品研發，今年我們重點突破零食渠道賽道的供應。

第二，戰略側重后，企業賽道更篤定

戰略確定后，所有決策都圍繞終極目標進行。因此，當許多決策與終極目標相違背時，決策會被削減，不予采納。在有了戰略10年的賽道規劃后，我們的路徑和配速就非常篤定。

比如產品方面，我們是否需要制作在市場上可以快速短平快迎合市場但是競爭力不強、不利于長期構建品牌力的產品？

我們曾經受到過這樣的誘惑，最終發現這些并非真正的產品生命力所在。雖然我們制作過短、平、快的產品，但是最終發現那不是自己的長線和強項。

所以，我們最終還是選擇做有核心競爭力的產品，不會看著眼花繚亂的東西就盲目跟風。

如何讓自己的產品長久下去？實際上就是 要死磕產品，只有把絕對的功夫和資源花在技術、配方以及打造好產品上，產品才能夠長久。

第三，疫情逆勢增長

我覺得這得益于產品本身，疫情在一定程度上對我們有幫助。

因為疫情期間大家都宅在家里，總要有點東西嚼吧，需要一些食物來陪伴。這時候，大家會通過網購、電商或者新媒體購買產品。而我們的新媒體做得比較好，可以讓大家快速購買到我們的產品。

2.戰略決策價值觀底座

第一，向下扎根靠陽明心學

我認為國學涵蓋了圣賢文化等諸多方面，它就如同一棵樹的根基一般，是圣賢文化、陽明心學以及傳統文化共同構成了這個堅實的基礎，能讓你向下扎根得更為牢固，而且這個根基還會愈發茂盛。

陽明心學就是這樣，它能幫助你找回真正的自己。

當你深入學習后，就能夠與自己的內心進行對話。就好像有了一面鏡子，你可以隨時審視自己，并且在這個過程中不斷擴充內心的力量，實現向下扎根的目標。

第二，向上生長靠西方管理

西方的管理經營理論，我覺得就像是讓樹木生長得更茂盛的養分，能讓這棵樹長得更加茁壯、繁茂。因為它是一種路徑，是一種方法論。所以，我們 既要向下扎根，同時也要讓這棵樹朝著更加茂盛的方向生長。

所以這兩者完全不沖突。說實話，我 覺得僅僅學習傳統的文化和國學是不夠的。我有時候會去中歐、中大等地方學習，有時候又會去鉆研王陽明心學、《道德經》之類的內容，將它們穿插著來學習，我覺得對我的幫助很大。

中國古老的智慧可以幫助我們向下扎根，而西方的現代化管理則能幫助我們向上生長，實現增長。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。