現在已經是6月，很多企業正在做一件看似例行但極為重要的事：
對照年初戰略目標，逐項審視當下經營結果。
計劃與現實之間的落差開始暴露，預算執行、業務轉化、組織節奏，哪一塊是沒有問題的？幾乎沒有。
但讓管理者真正陷入沉思的，往往不是“結果對不對”，而是：“我們真的是按既定戰略在走的嗎？”

目標依然存在，推進也未停止，但方向感可能正在模糊。
戰略在指路，但組織內部越來越多人無法判斷：這條路，是不是那條路？

戰略已經指路了，明燈何在？

這里，不是指責誰缺位，而是質問一個現實：
在許多企業里，戰略已經成為必須發布的語言，但卻失去了作為“判斷參照”的功能。
不是沒有戰略，而是戰略無法形成“照明”作用。
不是不執行，而是執行過程中“看不到是否偏離”的判斷機制正在消失。

我們從實際管理中，觀察到三類典型情境：

第一類：戰略講清了，但執行者看不出節奏輕重。
很多企業戰略發布得很完整，條理分明，配有路徑圖、項目表、考核指標。但在日常工作中，員工面對的是多頭任務并行、事項優先級模糊、節點推進標準不明。你想知道現在該加速哪一塊、放緩哪一塊，沒有明確依據，只能靠感覺。這并不是戰略理解不到位，而是執行層看不出方向變化的節奏信號。

第二類：路徑設定了，但過程沒有反饋通道。
組織做了很多“宣貫”和“啟動”，但行動過程沒有形成“有效確認”。一線執行者常常說：“我們也在干，但不知道對不對?！睉鹇栽诩埫嫔蠌娬{的是路徑共識，但真正缺失的是過程中的有效確認機制。結果是：干得多不如說得對，說得多也不如站得穩——行動被壓縮到“可交差”的層面，失去了真實判斷。

第三類：行動是完成的，理解是抽離的。
最普遍的一種情況是：大家都知道目標，也在推進事項，但對“為什么這樣推進”“為什么現在做這件事”的理解缺失。你會發現，有些中層雖然能力不弱，但在匯報時無法還原戰略的邏輯，只能就事論事。長期如此，整個組織就會陷入一種“任務推進存在，但戰略判斷消失”的狀態。

以上這些，并不構成“戰略錯誤”，也不是執行層“不理解”，它們共同指向一個核心問題：
組織戰略無法形成“方向上的照明”。

所謂“照明”，并不是一種情緒鼓動，而是一種結構清晰的判斷支撐：

• 什么是當前階段最重要的事？

• 哪些行為即使短期有效，但戰略上要警惕？

• 出現了偏差，是否允許說出來？誰負責澄清？

• 部門間的沖突，是否有統一的戰略語言協調？

這些問題，如果組織沒有在機制上給出處理方式，那么所謂“戰略指路”就停留在語言層面。

解決這個問題，沒有萬能答案，但可以回歸幾個基礎動作：

第一，明確戰略在“判斷”層面的授權機制。
戰略不僅要指方向，更要在具體沖突中“指導判斷”。如果員工在“干與不干”“調與不調”“爭與不爭”時，感受不到戰略能支持自己的判斷，那么這個戰略是“中性的”，無法形成引導。

第二，建立反饋節奏，而非結果判斷。
戰略推進過程中最怕的是“出了問題才復盤”。組織需要的不是“出了問題誰負責”，而是“是否有人能及時識別判斷偏移”。反饋不該只依賴匯報，而要通過節奏安排和例會機制，形成“動態調整”的可視化空間。

第三，允許解釋，鼓勵解釋。
戰略真正產生力量的地方，是當變化發生時，有人愿意站出來“解釋為什么變”。解釋的出現，不是為了推責，而是為了延續信任。如果組織一味強調“執行為上”，卻回避“解釋的責任”，那戰略只能靠執行者自己猜。

“明燈”不是一個人，不是一個崗位，甚至不是一個比喻。
它是一整套機制、一整套語言體系、一個組織在變化話「對判斷保持共識」的能力。
真正的“點亮”，是當一個人面對選擇時，不靠上級指示，也不靠氛圍烘托，而是能憑借組織建立的機制，自我確認判斷方向。
那一刻，他知道：他走的是哪條路、為什么走、怎樣知道自己沒走偏。

這才是讓戰略在確定方向的前提下，發揮照明作用。

——完——