為了擁有遙遙領先的產品力，目前已經有五家車企加入了鴻蒙智行，五界意味著五個品牌，這五個品牌還有不同的車型，越來越多的鴻蒙智行車型也需要更多的渠道去觸達消費者，天天看余大嘴吆喝，消費者卻看不到車，這是目前鴻蒙智行在渠道方面需要解決的問題。

6月12日，北汽集團召開享界專網招募大會，共吸引126家經銷商參加，覆蓋城市66個，一二三線城市占比超過90%。北汽集團方面稱，年底前有望建成數十家享界專網用戶中心。

同時，近日也有媒體報道稱，智界、尚界品牌將建設獨立銷售渠道。5月中旬智界、尚界舉辦了專網經銷商招商大會，目前仍在篩選經銷商資質中，未來和AITO問界用戶中心類似，智界、尚界將有單獨銷售各自車型的門店。

華為光環普世化后的必然選擇

目前鴻蒙智行的產品都是在華為展廳里展示銷售，隨著界字輩品牌越來越多，銷售顧問面臨著一個現實困境：在僅能擺放2-3臺車的有限空間內，如何同時展示尊界百萬豪車的奢華與尚界親民車型的性價比？

這種空間擠壓已成為鴻蒙智行發展的物理瓶頸。隨著五大品牌矩陣成形，共享銷售渠道反而讓品牌形象變得模糊不清——消費者只記住了“華為智選車”光環，卻分不清各品牌的核心差異。

面對2025年百萬銷量目標，鴻蒙智行選擇了一條激進的渠道革新之路。

首先就是智界、尚界已召開專網經銷商大會，享界緊隨其后，形成品牌專屬渠道；其次是雙軌制銷售體系，保留體驗中心（商超店）引流，重點建設獨立用戶中心（類4S店），實現銷售-交付-售后閉環；最后是經銷商策略調整，推行“快速進入經營”政策，降低裝修標準，加速網絡擴張。

這種變革并非簡單的渠道拆分，目前鴻蒙智行門店銷售的品牌也是五花八門，既有銷售全品牌的“四界店”、缺尊界的“三界店”、缺問界的另類“三界店”、也有僅售雙品牌的“二界店”。未來，這一復雜圖譜將被清晰的單品牌用戶中心取代。

當尊界需要水晶吊燈與香氛系統營造奢華感，而尚界需要人流量與高效轉化率時，渠道共享反而成為品牌定位的枷鎖。鴻蒙智行初期依靠華為背書實現快速崛起，但當產品矩陣覆蓋15萬-100萬元全價格帶時，品牌差異化成為必然選擇。

這種區隔在銷售數據上已顯現必要性。2024年問界M7（參數丨圖片）交付超19萬輛穩居新勢力冠軍，而定位相近的智界僅售出5.8萬輛，享界更不足8000輛。

當華為技術光環逐漸普世化，品牌個性成為突破同質化的關鍵武器。

同時華為的渠道革命也暗含對合作伙伴的妥協。在早期與賽力斯的成功合作后，華為試圖以“鴻蒙智行2.0”模式強化控制權，讓車企扮演代工廠角色。

但智界S7上市遇挫、享界銷量不振，控制權和銷量不能兼得，迫使華為轉向渠道放權——奇瑞、上汽通過獨立渠道建設重獲營銷自主權，這也是為了銷量妥協。

渠道分網也是一把雙刃劍

以目前330家用戶中心計算，鴻蒙智行百萬目標意味著單店年銷需突破3000輛——這是傳統4S店銷量的2倍以上，這么多主機廠選擇了華為，華為當然也要為這些車企負責，畢竟都是真金白銀的投入。

鴻蒙智行目前的銷售模式更傾向于直營店，店面裝修與銷售政策都是統一的，除了可以維護鴻蒙智行高端品牌的形象之外，還更利于鴻蒙智行直接管理，不過隨著品牌越來越多，鴻蒙智行目前無法將所有品牌都兼顧，增加鴻蒙智行門店則需要大量投入，引入經銷商渠道無疑是最高效最省錢，同時也能快速看到銷量成績的辦法。

此前小鵬汽車為了擴大銷量就選擇了經銷商加盟方式，但小鵬只有單一品牌，不存在內斗現象，華為的經銷商渠道就需要根據不同品牌的定位來選擇經銷商，既要銷量，又要保證品牌服務，顯然華為選擇經銷商的顧慮就比較多。

“當前華為傾向于在現有經銷商體系內拓展渠道”，一位同時經營問界和鴻蒙智行的經銷商透露。

目前華為在汽車行業的的角色正經歷顛覆者到整合者的蛻變，融合豪華經銷商資源而非顛覆傳統渠道。這種轉變在經銷商選擇上尤為明顯。

華為實施高端優先戰略，重點吸納原奔馳、寶馬、奧迪經銷商。其中行業巨頭永達集團（中國經銷商營收TOP2）已入駐鴻蒙智行網絡。這些伙伴帶來的不只是黃金地段店面，更是高端客群資源與資金周轉能力，這些都是界字輩品牌需要的，可以更好幫這些品牌觸達消費者，減輕鴻蒙智行的銷售壓力。

對于鴻蒙智行而言，隨著搭載華為高階智駕的車型越來越多，華為技術的稀缺性正在消散。當技術光環褪色，鴻蒙智行也是想讓渠道體驗成為新護城河。

鴻蒙智行體驗中心承擔著品牌接觸點的使命，而用戶中心則關系著用戶全生命周期價值——渠道不再僅是賣車場所，更是生態入口。

不過當華為將渠道權下放，各品牌真正進入市場檢驗階段——沒有華為展廳庇護后，產品力將成為存活唯一標準。

同時當華為要求新店“無需復雜裝修”時，服務質量與品牌調性能否保障？當商超體驗中心僅作引流窗口，用戶中心能否承接轉化？這些都是未知數，也更考驗華為對于多品牌的綜合管理能力與統籌能力。

華為的產品力毋庸置疑，有目共睹，但如何將這些品牌的產品力發揮到極致，把產品力轉換成真正的銷量，這才是華為想看到的，當然也是那些加盟的車企希望看到的，畢竟與華為的合作對于某些車企而言已經是孤注一擲，最后的救命稻草了，所以這些界字輩選手只能贏不能輸。

渠道分網只是表象，本質是華為從技術輸出者向生態構建者的蛻變。余承東多次在內部強調：“華為不造車，但要讓車企造好車、賣好車。” 未來華為與車企的合作是，華為提供技術底座與生態標準，車企深耕用戶運營與市場滲透。

在年銷百萬輛的目標壓力下，鴻蒙智行的分網策略如同在規模效應與品牌個性間走鋼絲。每一步都需精準平衡，考慮到目前市面上含華量的車越來越多，遙遙領先逐漸成為了標配，這種渠道變革能不能為這些界字輩選手找到最佳的銷量增長突破口，也要看消費者認不認可了。