撰文/ 玖 零

設計/ shelly

2025年5月28日，奇瑞集團旗下大卓智能科技有限公司（簡稱“大卓智能”）被曝將逐步解散，相關業務并入新成立的“奇瑞智能化中心”。這家成立僅兩年半的自動駕駛子公司，曾被視作奇瑞智能化轉型的“先鋒隊”，如今卻以這樣的方式淡出舞臺。

消息傳出后，行業震動：大卓智能究竟經歷了什么？為何未能兌現“五年走完十年智駕路”的承諾？其命運對奇瑞乃至整個行業意味著什么？

汽車商業評論通過多方渠道，訪談了奇瑞內部人士、大卓智能前員工、行業分析師及供應鏈合作伙伴，試圖還原這一事件的全貌，并深入剖析傳統車企在智能化浪潮中的深層困境。

大卓智能的高光時刻與戰略困境

1.1 成立背景：奇瑞的“智駕突圍”

2023年2月，奇瑞汽車以破局者姿態，通過80%控股成立大卓智能，由前特斯拉Autopilot核心開發者、前小鵬自動駕駛研發副總裁谷俊麗出任CEO。這一動作被外界解讀為奇瑞向智能化領域發起的“總攻”。彼時，正值車企自研自動駕駛的熱潮，吉利、長城、廣汽等均已成立獨立子公司，奇瑞不愿落后。

“大卓智能的定位很明確，就是要做奇瑞智能駕駛的核心技術載體。”一位接近奇瑞高層的人士告訴汽車商業評論，“尹同躍董事長當時提出，未來五年要投入200億元用于智能化，大卓智能是其中的關鍵落子。”

在蕪湖總部首次亮相時，谷俊麗宣稱要“讓中國智能車跑在全世界的馬路上”。在2024年1月的首屆生態日上，谷俊麗高調宣布“雙百萬”目標：2025年實現國內裝車量100萬臺、國際裝車量100萬臺。這一目標引發行業關注，也讓大卓智能一度成為媒體焦點。

谷俊麗的履歷閃耀著硅谷光環：參與特斯拉Autopilot 2.0開發，領導小鵬自動駕駛團隊。她為大卓勾勒出清晰藍圖：“奇瑞要用兩年跑完別人五年的路。”

1.2 技術路線：L4的“甜蜜陷阱”

大卓智能成立初期，選擇了一條“L2+與L4雙線并行”的技術路線。一方面開發面向量產的L2+級ADAS系統，另一方面布局L4級Robotaxi。這一策略看似兼顧短期收益與長期技術儲備，實則埋下隱患。

2024年初，蕪湖基地的Robotaxi車隊高調獲得路測牌照，搭載5顆激光雷達和7顆攝像頭，單臺車成本超百萬。與此同時，面向量產車的城市NOA團隊卻因算力不足向管理層抗議。“L4吸走了我們60%的算力資源，但2028年前都不可能盈利”，一位算法工程師在離職面談中抱怨。

“L4需要大量資金投入，但商業化周期太長。”一位曾深度參與多個項目的工程師回憶，“公司資源被分散到兩個方向，導致L2+研發進度滯后，而L4又看不到盈利希望。”

行業數據顯示，Robotaxi領域頭部企業Waymo、百度Apollo年投入均超百億元，且尚未實現盈利。相比之下，大卓智能年投入Robotaxi方向僅2億元左右，顯然難以支撐L4研發。更關鍵的是，奇瑞“不做燒錢買賣”的理念與L4的高投入特性背道而馳。

“谷總堅持L4是未來，但奇瑞更看重短期效益。這種戰略分歧從一開始就存在。”上述工程師透露，“2024年下半年，Robotaxi部門開始裁員，測試車輛也逐步停用，這其實是戰略收縮的信號。”

1.3 量產困境：自研與外包的“拉鋸戰”

大卓智能的另一大爭議在于核心技術的“空心化”。盡管谷俊麗提出“全棧可控”理念，但實際量產方案多依賴博世、地平線等第三方供應商。以2024年上市的星途星紀元ET為例，其智駕系統基于英偉達Orin平臺開發，算法模塊由博世提供，大卓智能僅負責集成。

一位負責系統架構的前員工苦笑：“我們自嘲是‘高級集成商’，自研算法進展緩慢，很多項目只能外包。但奇瑞采購部門對成本控制很嚴，外包價格壓得很低，導致供應商配合度不高。”

這種模式導致大卓智能陷入“越集成越依賴”的怪圈。2024年供應商大會上，奇瑞采購部門提出“穿透式合作”，要求算法供應商直接對接工程團隊，進一步削弱了大卓智能的中間作用。

大卓曾聯合多家供應商，試圖構建產業生態。但2024年底沖刺端到端智駕時，合作模式已顯露危機——某頭部方案商要求支付前期模型訓練費，而奇瑞財務部門以“不符合成本紀律”駁回。一位參與談判的供應商高管透露：“他們既要主導權，又要伙伴承擔風險，這種合作注定難產。”

谷俊麗的“三重困境”

2.1 技術理想與商業現實的沖突

作為技術出身的CEO，谷俊麗對技術的執著被視作大卓智能的核心競爭力，也成為其最大的短板。她主導的端到端大模型、全球數據閉環等技術方向，雖被行業認可為未來趨勢，但短期內難以落地。

“谷總對技術的追求近乎偏執。”一位曾與谷俊麗共事的行業人士評價，“但汽車行業需要的是能快速量產的技術，而非實驗室里的前沿概念。她似乎低估了傳統車企對商業化的迫切需求。”

并且，谷俊麗的技術路線與奇瑞的供應鏈體系存在沖突。例如，她主張的激光雷達方案成本較高，而奇瑞要求“將高階智駕下探至13萬元車型”，兩者難以調和。

尹同躍對谷俊麗的要求簡明直白：“我們不是燒錢的公司，從來不做燒錢買賣”。一位財務高層在閉門會上發問：“用賣捷途的利潤供養星途的夢想，可持續嗎？”

2.2 管理能力的質疑聲浪

谷俊麗的管理風格也成為爭議焦點。多位前員工反映，她在團隊整合上存在問題，部門間協作效率低下。“技術部門和產品部門經常扯皮，谷總更傾向于支持技術團隊，導致產品落地困難。”

行業傳聞進一步加劇了這種質疑。有消息稱，谷俊麗在小鵬期間因合作項目混亂被吳新宙接管資源；特斯拉前同事更直言其早期職級“受益于當時特斯拉人才匱乏”。這些傳聞未獲證實，但已對其個人聲譽造成影響。

2024年底至今發生的幾件事，也側面驗證了奇瑞對谷俊麗的信任降低，權力開始逐步轉移：華為車BU老將張曉洪空降COO，分管智駕項目開發，直接向奇瑞研發總院匯報；Robotaxi部門裁員，公司聲明稱“業務正常優化”，但內部郵件顯示其預算已劃歸商用車事業部；“獵鷹智駕”發布會由研發總院院長高新華主導，谷俊麗未登臺。

2.3 與奇瑞文化的“水土不服”

作為空降高管，谷俊麗與奇瑞的文化融合始終存在障礙。奇瑞內部人士透露，她曾試圖推動“扁平化管理”，但遭遇中層抵觸。“傳統車企的層級觀念根深蒂固，谷總的互聯網式管理難以推行。”

這種文化沖突在決策機制上尤為明顯。大卓智能的重大項目需經奇瑞總部層層審批，而谷俊麗習慣了互聯網公司的快速決策模式。

“一個算法優化方案可能要等一個月才能獲批，這在競爭激烈的智駕市場是致命傷。” 一位已離職的感知算法專家痛述，“谷博推行的‘硅谷工作文化’在奇瑞水土不服，在特斯拉2周能完成的OTA驗證，這里要走2個月流程。”

大卓智能的“內傷”

3.1 組織架構的“撕裂”

大卓智能的組織架構設計存在先天缺陷。公司采用“技術中心+項目組”的矩陣式管理，但缺乏明確的權責劃分。技術中心專注于算法研發，項目組負責量產落地，兩者目標不一致，導致資源爭奪。

“技術中心追求技術先進性，項目組則要控制成本。”一位前項目經理舉例，“比如在傳感器選型上，技術中心想用激光雷達，項目組卻堅持只需要視覺+毫米波雷達，最后只能妥協。”

這種撕裂在人事調整中進一步加劇。2024年，奇瑞向大卓智能派駐COO張曉洪，并引入極氪前高管謝保軍，被解讀為總部加強控制的信號。“這讓谷總的權威受到挑戰，團隊士氣更加低落。”

3.2 人才流失與團隊動蕩

大卓智能的人才流失率長期居高不下。據內部數據，2024年員工離職率超過30%，核心算法團隊流失率更高達40%。“很多人是沖著谷總的名頭來的，但發現理想與現實差距太大，就選擇離開。”一位獵頭告訴記者。

團隊動蕩直接影響項目進度。原計劃2024年量產的高速NOA系統，因核心成員離職被迫推遲至2025年。人才流失導致技術積累斷層，部分項目不得不重新啟動。

3.3 數據資產的“虛胖”

谷俊麗強調“全球數據閉環”，但大卓智能的數據資產存在嚴重問題。奇瑞全球1300萬用戶的數據分散在多個系統中，大卓智能僅能獲取部分脫敏數據，且缺乏實時標注能力。

“我們有數據，但用不上。”一位數據工程師抱怨，“比如海外市場的數據，由于隱私法規限制，根本無法用于算法訓練。所謂的‘全球數據閉環’只是口號。”

這種“數據虛胖”導致大卓智能的算法迭代速度落后于競爭對手。以NOA為例，小鵬、華為的系統已能處理城區復雜路口的工況，而大卓智能的方案仍停留在高速場景。

在海外市場，原本奇瑞93萬輛的年出口量，應該是其占領海外智能化市場的最大籌碼。但“數據出海”成為致命瓶頸：歐洲GDPR法規禁止未經授權傳輸駕駛數據；中東地區要求原始數據本地化存儲；拉美市場缺乏5G網絡支持實時回傳。

大卓引以為傲的“星海大數據平臺”實際僅接入的海外車輛數目，遠遠達不到目標要求。負責沙特項目的工程師坦言：“為適配當地法規，星途出口版NOA功能降級到L2，相當于自廢武功。”

奇瑞的“智能化覺醒”

合并后的奇瑞智能化中心，正在構建新秩序。

4.1 戰略轉向：從“技術浪漫”到“實用主義”

大卓智能的解散，標志著奇瑞智能化戰略從“技術驅動”轉向“市場驅動”。新成立的智能化中心整合雄獅科技、大卓智能及研發總院資源，形成“硬件-算法-數據-軟件-生態-場景”全鏈路閉環。

“我們現在更關注量產落地。”奇瑞智能化中心的一位項目負責人表示，“獵鷹智駕系統已明確2025年底前搭載30余款車型，覆蓋全動力形式。”

這種戰略轉向也體現在更加務實的技術路線上：奇瑞放棄L4級Robotaxi，專注于L2++級智駕的規模化應用；與英偉達合作開發基于Thor平臺的高端智駕方案，同時引入華為、商湯等外部合作伙伴。

4.2 組織重構：打破“部門墻”

為解決大卓智能時期的協作問題，智能化中心采用“項目制+模塊化”管理模式。每個項目設獨立負責人，直接向中心高層匯報；智能座艙、輔助駕駛等模塊實現資源共享，避免重復投入。

“現在跨部門溝通效率提高了很多。”一位參與整合的工程師舉例，“比如智能座艙的語音交互模塊，甚至可以直接調用智駕系統的環境感知數據，實現更精準的語音控制。”

4.3 成本控制：從“燒錢”到“算賬”

奇瑞對智能化投入的考核更加嚴格。2025年預算顯示，智能化中心研發投入占比已經有所降低，且要求每個項目必須明確商業化時間表和盈利預期。

“我們現在更關注ROI（投資回報率）。”奇瑞一位參與項目決策的員工透露，“比如獵鷹智駕系統，要求三年內在超50%的車型上實現標配，否則項目負責人要承擔責任。”

行業啟示：傳統車企的“智能化悖論”

大卓的軌跡并非孤例。上汽零束、長城毫末智行等車企孵化的科技公司，均面臨相似困境：一是定位模糊，既要做內部供應商，又幻想對外輸出技術；二是資源錯配，母公司既要其降本，又要求技術對標新勢力；三是文化沖突，互聯網人才與傳統工程師思維難以融合。

“獨立公司的架構反而束縛了大卓”，一位行業專家指出，“當母公司把科技公司當‘特效藥’而非‘營養劑’時，合并早已注定”。

5.1 自研還是合作

大卓智能的案例再次引發行業對“自研與合作”的討論。傳統車企自研自動駕駛面臨技術、資金、人才三重門檻，而合作又可能喪失控制權。

“自研是必須的，但要講究策略。”一位汽車行業的資深分析師指出，“車企應聚焦核心算法，將非核心環節外包，同時通過投資綁定優質供應商。”

5.2 技術理想與商業現實的平衡

智能化轉型需要長期投入，但車企的財報壓力迫使管理層追求短期效益。這種矛盾在大卓智能身上尤為突出。

“車企需要建立‘技術中臺’，將長期研發與短期量產分離。”華為智能汽車解決方案BU專家建議，“比如設立獨立的研究院負責前沿技術，量產部門專注產品落地，兩者通過技術授權實現協同。”

5.3 組織文化的“破局”

傳統車企的層級制與智能化所需的敏捷性存在天然沖突。大卓智能的失敗表明，僅靠空降高管難以改變組織基因。

“車企需要從根本上重塑文化。”麥肯錫的一位行業研究專家建議，“可以通過設立創新孵化器、引入OKR管理體系、建立容錯機制等方式，推動組織變革。”

“大卓從未真正死亡，它只是溶解在奇瑞的血液里。”大卓智能的解散并非奇瑞智能化轉型的終點，而是一個新的起點。其命運折射出傳統車企在智能化浪潮中的普遍困境：技術路線的選擇、組織架構的重構、文化基因的轉變，每一步都充滿挑戰。

對奇瑞而言，大卓智能的教訓在于：智能化轉型需要戰略定力，但更需務實的執行；需要技術理想，但更需商業理性；需要科技創新，但也必須重視組織創新。

對行業而言，大卓的案例警示我們：在智能駕駛這場馬拉松中，速度與耐力同樣重要，而平衡兩者的關鍵，在于找到適合自身的發展路徑。

未來，奇瑞能否通過智能化中心實現“彎道超車”？傳統車企又該如何避免重蹈大卓智能的覆轍？這些問題的答案，或許將在接下來的五年里逐漸揭曉。而大卓留下的遺產，將持續拷問所有傳統車企的轉型之路。