WAVES新浪潮2025邀你一起走向中國創投的「新紀元」。

這是屬于中國創投的新紀元。當下的中國創投市場，既是周期筑底的轉折點，也是結構性轉型的深化期。在政策主導、國資與資本高度集中的新生態下，唯有順應趨勢、靈活調整，方能在不確定性中捕捉確定性機遇。 6月11-12日，杭州良渚文化藝術中心，36氪WAVES新浪潮2025大會以「新紀元」為主題，匯聚創投領域頂級投資人、新銳企業創始人，以及深耕科技、創新、商業的科學家、創作者與學者，共同探討AI技術革新、全球化浪潮與價值重估等前沿議題，拆解他們眼中的商業理想和未來世界，一起討論、尋找、走向中國創投「新紀元」。

6月12日，在投資人會場進行了一場圓桌對話，主題為「投資人漫游地球」，日初資本執行董事阮飛、順為資本合伙人張志堅、亞盛資本CEO洪健、天堂硅谷管理合伙人周鑫、泥藕資本董事總經理楊子江展開了討論，本場圓桌由零一創投董事總經理陶洋峰主持。

以下為對話內容——

陶洋峰：大家上午好，今天我給大家主持一下，首先請各位嘉賓自我介紹一下，包括個人以及我們機構主要看的方向等等，另外主持人介紹到我們這個panel的主題是投資人漫游地球，大家可以講一講自己對主題的理解，我們從阮總開始。

阮飛：大家好，我叫阮飛，來自日初資本，可能我看出海是第9年、第10年的時間，我們機構主要是消費和出海項目為主。我自己是16年、17年All in全球化的賽道，在印度、中東和東南亞都Base過一陣子，現在主要關注的是中國品牌和產品的出海和一些服務相關的事情。投資人漫游地球，我覺得這個主題確實蠻有意思的，投出海，投出海，你如果就在國內投，你很多時候投的不是出海，投的是你想象當中的樣子。一會兒可以再分享多一點，比如說你真的去印度，真的去中東，真的去墨西哥，去在大街上走一走的時候，你去感受一下當地的風土人情的時候，你往往才能真的明白，為什么這個產品在當地有些東西會火，有些東西做不起來，我們多走出去看一看，是每個投資人需要做的事情。

張志堅：大家好，我是順為資本張志堅。順為是由小米創始人雷軍雷總和許達來許總在2011年共同創辦的創業投資基金。順為自成立以來就是一家關注中國本土的創業投資機構，早期主要聚焦在移動互聯網和智能硬件的投資，如今已經是全賽道布局了，包括深度科技、生成式AI、AI+硬件、先進制造、機器人、消費品牌、雙碳科技及生物科技等領域。

關于出海這件事，我覺得“跨境投資”聽起來像是一個賽道，其實在我們看來，它更像是一種結果。我們本質上投的是人，是中國最優秀的一批企業家。對我們來說，有的企業家選擇深耕國內市場，有的則天然具有全球化視野，或在業務發展過程中逐步拓展到海外，這在我們看來并沒有本質區別。我們不會因為“出海”這個標簽就單獨設定一個賽道去投。

真正重要的判斷維度，始終是企業家的綜合素質、認知能力和長期戰略。優秀的創業者在哪里都能成功，而不是靠“出海”這個標簽來定義。我們看到，越來越多中國創業者在全球范圍內建立起極強的產品力與執行力，他們不是“走出去”，而是“走進去”——深入理解當地市場、建立品牌、優化供應鏈，真正實現全球化經營。

所以，對我們來說，“出海”不是一個目標，而是一群優秀創業者在發展路徑中自然呈現出來的趨勢。我們愿意持續支持這樣的團隊，在不確定的全球環境中不斷尋找確定性的增長機會。優秀的企業家，無論是在中國還是在全球市場，都有可能成功。這是我們對于“出海”理解的一個基本出發點。

洪健：大家好，我是來自亞盛資本，我先介紹一下自己，我是二十多年的汽車的老兵，當然對于投資來說我是個新人，因為我19年才離開汽車產業，進入風險投資這個領域。亞盛資本實際上和大多數在座的機構不大一樣，我們是立足歐洲，因為我們的兩支基金都在歐洲，投資布局主要在歐洲區域和以色列。我們專注的賽道主要是有兩個主要賽道，第一個是汽車，這是我的老本行，從現在的產業發展，汽車已經不是個單獨汽車概念，它更多的是一個智能化概念。從汽車領域衍生出來的很多技術發展的路徑，現在同樣在具身智能、工業自動化當中有大規模的應用。

我們另外看的材料在醫療科技，醫療科技在細分賽道當中，我們又專注在當中的兩個子賽道，第一個是手術機器人，第二個是醫療影像有關的人工智能。說到出海這個問題，對于亞盛投資來說比較契合，17年兩支基金的成立，包括全球并購上，亞盛很早開始看歐洲的當地投資，對于那個市場的環境和中國的差異，它的差異化如何能夠為中國的投資人，為中國的企業帶來機會，可能我們后面可以分享，我們可能更加感同身受，謝謝大家。

周鑫：大家好，我是天堂硅谷的周鑫，天堂硅谷是2020年成立于杭州的創投機構。從成立之初一直堅持初心投資先進制造行業。當然先進制造隨著這個領域的逐漸分化和中國產業的崛起，帶來硬科技、新能源、醫療器械，成為我們公司合伙人的主要三大賽道。

今天的這個主題特別吸引人，應該說不管是中國企業的出海，還是企業家在海外布局自己的業務，以及我們投資人也是在出海的過程。會看到基本上在2020年前后或者更早的情況下，每家機構都在往這個方向做努力。天堂硅谷更多是投資本土企業的出海，以人民幣基金為主的，支持中國本土企業的基金，稍后我們可以繼續討論這方面的問題。

楊子江：大家好，我是楊子江，來自泥藕資本，成立于 2020 年，是一家獨具風格的新銳創投機構。我們的投資范圍專注早期，新能源、新材料、智能制造、出海、泛文化消費領域都有涉獵。過去一段時間，我們也在海南組建了專門面向出海產業的盲池科創基金，也比較少有的專門和地方政府組建了專注于投資內容的文化出海基金。可以說，泥藕在出海這件事情上一直都在投入相當多的關注。

當然今天這個題目也不只是出海，可能對于漫游地球我們也有別的思考：除了把中國企業的業務拓展到海外，我們在去年也有被投企業把海外的業務同時引入中國，尤其是在杭州這個地方，電商能力很強，我們投資的摩爾普斯也是成功拿到了日本上市公司的投資，作為日本公司在中國的一個抓手，我覺得兩面的輸出都很有意思，所以今天也借這個剛好向幾位取取經，大家也共同探討一下。

陶洋峰：感謝各位嘉賓的介紹，我也大概簡單介紹一下我們零一創投，我們也是從15年開始做，我們看出海也差不多快小10年的時間，我跟飛哥我們當時東南亞、印度也一直都在看，今天這個主題，我覺得投資人漫游地球也很有意思，我覺得剛才飛哥可能也提到，因為我知道飛哥當年在印度就Base那邊都很長時間。

首先叫漫游地球，我覺得可能大家談出海它不是一個出的概念，因為整個今天越來越多公司做一個國際化或者全球化，因為你做海外也不一定意味著放棄國內，現在越來越多公司可能當成一個整體在做。另外我覺得當然我們作為投資人自己也要親自地去看很多，我舉幾個例子，因為我們當年比如說在東南亞，投了一家算東南亞最大的支付公司之一，之前30億美金的。我們16、17年去的時候，只有親自去才能感受到基礎設施的價值，以及當時的稀缺性。另外東南亞的互聯網公司里面有一個模式，類似于滴滴打摩托車的概念，因為只是坐在國內想，你可能知道東南亞騎摩托車，但是很難把這個商業模式完全理解，因為你只有真實到當地感受到才能理解這個模式。

接下來的問題是這樣的，今天尤其從4月份開始，整個美國的關稅政策是跨境出海行業離不開的話題，在這個背景下，希望各位嘉賓分享一下，大家各自認為今天全球的產業鏈，以及供應鏈正在發生哪些結構性的調整或者轉移，我們作為投資人如何應對轉移或者整個供應鏈的轉變。請大家簡單分享一下，我們還是從飛哥開始？

阮飛：這個話題特別大，提到中國供應鏈轉移的問題，自從2001年加入WTO以來，如果你看那時候的人均GDP，中國大概是如果我記得沒錯的話800多美元，到現在是13000美元，增長了15倍左右。這背后對應的也是人力成本的上升，對應的今天中國一個制造業產業工人，基本上的成本大概是7200元人民幣，就是一個泛行業平均來看，這個成本對比東南亞、對比越南、對比菲律賓、對比印尼，甚至于你對比東南亞比較好的馬來西亞，甚至于去年我去墨西哥，墨西哥人均GDP跟中國差不多，也是13000美金，但是這個成本已經比這些國家要高，這是中國面臨的第一個現狀。

第二個現狀中國并不是一個資源富集的國家，絕大部分的資源我們需要進口，在我們這里經過加工，再出口出去。這里面包括了各種各樣的鋼鐵，包括了各種各樣的可能消費電子運用到的這種原材料，很多都是經歷了這樣一個過程，就是進口來了之后，在我們這里經過人力的加工，再進行一些出口。所以今天中國的經濟面臨一個情況就是成本在上升，但是全球化的品牌賺到的海外的溢價并不多，這就是我覺得今天面對的一個客觀現實。

另外一點，所謂的貿易戰這個事情可以預料到，今天看到第一波的產業轉移的供應鏈已經出去很長時間，比如說像湖州那邊我一個好朋友，他是當地的家具的公司，他們從18年開始就在越南建家具廠，這些年規模越來越大，基本上是怎么分配的？比如說，國內的業務是由湖州的進行生產，海外的尤其是沃爾瑪、Target Costco這些大B的業務全部是由越南生產。而越南生產這些年一個變化就是他說單個人的人效三個越南人相當于一個中國人，經過很長時間變成兩個越南人，或者說現在可能是1.5個越南人相當于一個中國人的生產效率，但是單個工人的工資是遠遠比中國便宜的。所以第一撥出海人在當地的供應鏈，不管是越南也好，還是馬來西亞也好，還是墨西哥也好，都已經走出去了。

我覺得接下來我們要面對的一個情況非常簡單，就是把中國最核心的東西留在國內，把海外的東西作為自己的組裝加工廠，相當于是整個全世界如果把太平洋當成一個陽澄湖的話，圍繞著陽澄湖就是商品流動是不會變的，因為需求在歐美，今天東南亞你說有多少需求？沒有太多，東南亞絕大部分都還挺窮的。主要需求在歐美，但是未來因為所謂的這種貿易戰也好，所謂的關稅也好，會把你原有的貿易鏈條從中國輸出到美國切開，變成從中國核心零部件到越南進行組裝，滿足當地的本土化率認證要求之后再輸出到美國，我覺得未來10年這個趨勢會非常的明顯。我可能先講到這。

陶洋峰：張總，因為你們投了很多的消費硬件，這個事應該很有感觸。

張志堅：關于關稅這個話題，我覺得要分短期和長期來看。短期的走勢確實很難預測，變化快、變量多，對企業的運營節奏會有一定干擾。但我們更關注的是長期的趨勢。地緣政治的這種不確定性，說到底已經超出了商業的范疇，很多時候看的是“命”和“運”。

但如果我們把時間拉長來看呢？創業投資，始終關注的都是長期價值，十年、二十年都只是中段，真正看的是幾十年的周期。從這個視角看，我依然堅定地相信全球化是人類社會的主要趨勢，不論它現在遭遇什么阻力。中國企業走出去，不是一個偶發現象，而是深層次產業能力和組織能力成熟之后的自然結果。你會發現，很多優秀的中國企業，在供應鏈效率、制造能力、成本控制和產品創新方面，都已經具備了全球競爭力。

其實中國人“出海”也不是新鮮事了，早在鄭和下西洋時期，中國就已經開始了有組織的海外交流。從那個時候起，到后來的華商在東南亞建立商業網絡，乃至今天的科技企業、制造業和消費品牌不斷走向國際舞臺，出海早已不是一次性的“遷徙”，而是一種持續的能力輸出和全球市場的深耕。

所以長期來看，我們關注的不是某一個政策或某一個關稅，而是中國企業家的綜合實力、文化特質，以及他們的全球適應能力。比如勤奮、務實、講究平衡，這是我們民族的一些共性，這些都是助推中國創業者在海外市場脫穎而出的核心競爭力。

作為投資人，我們經常開很多會，討論各種宏觀趨勢、地緣政治、選舉形勢，比如特朗普又說什么了、誰可能當選、政策怎么變。我們做了很多分析，甚至連運費成本都幫企業做出精確測算。但最后我們發現——這些會議室里聊出來的內容，到了被投企業那里，其實是另一回事。

企業家往往比我們投資人更樂觀。他們不會天天泡在模型和表格里，他們在業務第一線，問題遇到了，自然也會找到解決方法。剛開始一個政策變動可能會有點焦慮，但一個月后你會發現，他們比我們淡定多了。路不是預測出來的，而是靠一批又一批有能力、有韌性的中國企業家，在不斷地試錯和嘗試中，一步步闖出來的。我們要做的，就是盡早發現這些優秀的創業者，然后堅定地支持他們。

洪健：對供應鏈的問題上，我認為供應鏈多元化和供應鏈安全不是新概念，可能在30年前我們讀書的時候，我們在學習供應鏈管理的時候就在談供應鏈安全，無非是現在的地緣政治環境為它疊加了一個要素上去。本身我覺得從供應鏈在一個充分競爭市場，你的供應鏈進一步的優化，向更低成本的方向去轉移，你的市場向更優的、更有價值的市場去走，這本身我覺得對大多數企業家他都會做這個選擇，只不過地緣政治影響加快了他們的選擇。

我們以歐洲為例，事實上歐洲是屬于心理矛盾的心態，他并不會像美國那么極端，但是他擔心自己的供應鏈安全受到影響。從他的模式來說，我覺得從歐洲的情況你可以把它分成兩種，一種是所謂的關鍵供應鏈，關鍵供應鏈就是非常清晰的一個策略，它需要做出本地化。本地化實際上又分為兩種，一種是扶持本地的企業成長起來，另外是把海外的企業綁架過來，從它的政策導向上都是這個方向。

對于中國的企業，動力電池的很多企業像國軒，像比亞迪，像寧德時代，實際上他們都已經快速在歐洲做這樣的一個布局，而且布局是一個合作性的方式。普遍我們也看到，包括像元璟這樣，我們看到就說歐洲政府說是說這是關鍵供應鏈，但是由于自己的技術缺陷，或者說技術的代差，實際上他是很歡迎這些企業能夠把關鍵技術帶到歐洲去。

另外在供應鏈上，從目前來看，我們并沒有看到和之前有什么不一樣，更多是因為市場規模成長之后，有的企業自身在當地市場的布局會越來越重，投入的資源也會越來越大。我們的企業走出去從原來的出口型導向，只要把產品做好，市場端，法規端可以靠你的代理商和你的合作商去做。而現在的做法就是因為你要自己生根發芽，你必須適應當地的市場環境、法律環境，你要建立自身的團隊，這個是一個周期性的事情，很多企業我們也覺得在積極布局這方面。

所以我個人感覺像關稅這樣的影響，包括現在地緣政治、全球經濟環境的影響，可能是一個對未來的全球化的2.0的發生，就是說原來靠單一市場的低成本、價格差異、成本優勢、效率差異帶來的這種競爭優勢，轉換于我更好地去服務當地的市場，我更好地把自己的技術去投入到當地的應用和場景當中去，這是我們的觀點。

周鑫：我拿熟悉的半導體行業跟大家舉例解釋供應鏈跟需求端的這種轉移。2024年美國貢獻了全球半導體市場50%以上的需求，同時美國本土只生產不到10%的芯片，60%～70%的比例由東亞地區供應，這是過去30年全球化所帶來分工轉移的過程。再過五年，2030年的時候，中國本土生產的芯片就會從原來的15%增長到30%，中國還是在享受全球化分工帶來的時代紅利。

今天我們中國人問中國人這個問題，一定是相信全球化的，但是你如果問奧斯汀那幫人，人家可能就說什么全球化對吧？我們這幫人都活不下去了，所以我要轉移回來，我要制造業回歸。

說起來全球分工，首先我們是相信，第二個它也是符合經濟學規律，我們講一價定律也好，或者說成本供應鏈總是向成本更低，效率最高的地方來去做轉移，中國的優勢毋庸置疑。到了2030年的時候，中國也就會成為全球模組，甚至更上游零部件的全球最大供應商。同時供應鏈進一步會向中國轉移。但是更高毛利、更高附加值的產業向中國大陸做轉移的同時，自然而然就會把一些人力密集型的行業，像過去五年比如浙江省的企業轉到江西生產，就會把一些模組線和加工線轉移到東南亞甚至全球化做布局，這是一個很天然的過程，日本和韓國也都是這樣走過來的。

所以我覺得歷史是很好的鏡子但是我有能力堅持相信的東西，靠耐心來賺創業投資應該賺的錢。我們公司的選擇就是會投硬科技產業鏈，一步步堅持至少十年時間。

楊子江：剛才幾位和我們的觀察有相似的地方，很受用。供應鏈和全球化的確瞬息萬變，有的時候很難預估長期對我們的影響大，還是短期對我們的影響大。我更多分享一點，我們具體在跟被投企業之間的溝通交流上，關注的兩個維度。

第一個就是存量需求的指導下，供應鏈怎么去完成好規定動作，歸根結底就是成本，像剛才跟阮總討論到的越南的事情一樣，我們也是去年發現很多的企業比我們料想的在海外布局的節奏早得多。其實企業家是聰明的，也是頑強的。他們肯定是要以成本來做指導，來去做自己的戰略調整，所以從這點上我說是一個常識，但是在具體落實的時候確實也很難，但是潛在的邏輯還是認可現在的既有需求，同時認可自己的供應鏈能力所做出的改變。

第二部分，我們覺得在供應鏈全球化的浪潮中做調整，可能還會關注一些增量需求的出現。比如現在中國的很多的小商品的供應鏈，現在面臨的問題主要還是需求產品的問題，所謂的爆款出現率的問題，所謂的未來的營收的增長點在哪的問題，這一點全球也在看中國，中國也在看別的地方。到底我們所謂的中國供應鏈強的能力到底體現在哪？我們可能更多地會跟所謂的創始人也好，團隊也好去討論他們目前觀察到的一些情況來做這樣的一個評估，這是我補充一下剛才4位的觀點。

陶洋峰：所以接下來的問題我從你這邊開始，大家剛才談了，大家對供應鏈的全球化布局也好，遷移也好，某種程度也是嘗試，大家都是在談。像洪總剛剛提到寧德、國軒等等他們都在國外有布局。你看不同階段或者不同體量的公司，大家資源不一樣，做事的能力也是一樣的。現在大部分的基金，大家都是在投早期階段的公司，我們不考慮綜合機會比較大的公司，因為他們有各種資源，有各種能力做這個事情。接下來的問題是，如果今天針對我們剛剛準備做海外，或者是處于起步階段早期的公司，在今天這種情況下，你覺得我們這些公司應該怎么面對今天的變化？

楊子江：這個問題我覺得特別好，也恰恰是我們日常工作很重要的一個環節，就像我剛才介紹我們杭州的公司，應該說是從去年的年中大概這個時候開始嘗試著做出海的布局的。當時我們的一個策略，第一個可能大家覺得不需要談的，就是真的要去看一下。因為這個事情我覺得還是蠻重要的，你要去哪個國家，你要去哪個地區，如果你不真正去看或者待一段時間，所有的認知可能都是錯誤的，或者所有的認知都是局限的，這是第一步。

第二步，我們的策略可能更多地希望找到當地的合作伙伴，或者是當地有一定資源的，去借力打力的這么一個策略。因為對于早期的企業來說，早期的投資人很重要，早期的合作伙伴也很重要，這兩點如果跟他不是在一個戰略步伐上的話，我覺得是很難走得更遠的。像他們這次跟日本的合作，投資金額并沒有很大量級的投資，但對于早期企業，但是他們互相的戰略認可就重要。我需要去日本，他需要進中國，就一個簡單的業務契合，我覺得對于早期的機構來說就挺珍貴的了。

所以我的建議就是早期的企業一要先腳踏實地地去看，第二，不要想太遠，還是先把自己的階段化的發展的目標確定下來，一步一步來走。而且在一定階段的時候要復盤。

周鑫：因為我們投的企業偏制造，中國是一個代加工業務產業發展起來的國家，所以我們觀察到的企業家，大部分都是這些工廠出身的管理者或者是原來做國外品牌代理的。我們發現中國確實有著比較低的供應鏈的成本，于是我們會經常拜訪企業的時候，企業說我比國外龍頭成本更低，所以我可以賣得更加便宜，如果賣得更便宜我就可以搶占他的市場。聽到這個話我覺得比較欠思考。

曾經我們也投過一家做電子價簽的公司，今年已經上市了叫做漢朔科技。在2020年的時候，全球排名第一的是一個法國的公司叫作SES。當時我們投資團隊去寫報告，寫報告的時候就說漢朔科技一方面是伴隨電子價簽在超市里面滲透率不斷提升，帶來業績成長。第二個，國外競爭對手又貴又懶，將來一定會被中國人給干掉。

現在漢朔雖然成功了，成功在我們第一個判斷，這個電子價簽在超市里面是好東西，在歐洲的滲透率很高。但是第二個判斷完全錯誤，迄今為止SES仍然是全球第一的電子價簽的公司，而且年均增長率非常高。我們中國出海的公司，在企劃、品牌、戰略這些方面都是有很多要向先進企業去學習。我們要改變企業家的這種認知，雖然現在可以一開始敲開門的是靠低成本，但核心還是你要給客戶提供一個好的產品，而且這個好的產品是真的有打動客戶的價值的，只有這類企業值得被長期陪伴。

洪健：我補充兩句，因為出海這個事情最近很火熱，幾乎所有的無論早期企業，成熟企業都在談出海這個事情。從我們的實踐，包括亞盛過去20年經歷過的并購的項目，我們看到真正出海成功是少數，10%～15%出海是成功的。第一個問題是楊總提到對于市場、對環境沒有充分的認知，周總提到認為中國的東西賣過去就賣得便宜，因為汽車行業在做汽車出口的時候也是這么想。但是真正到市場競爭之后，你發現不是這樣的事情，對于用戶來說，他選擇的是price for value，更多的是看value，你的value是不是符合他的possession，這個我們覺得在歐洲市場的特性，它的用戶群無論是在企業端、B端還是在C端，它的用戶群的需求又跟中國市場是不一樣的，所以中國競爭模式進入海外市場，無論是歐洲、中東、東南亞，我認為這是不成熟的想法，大家要對市場感知，理解需求，法規政策。

第二個領域是實踐的過程，出海這個事情，我認為初創企業也不要認為明年會出什么成果，它需要一個過程，更多的是要想進入第一步，我要達到什么樣的目標。第一步往往就是認知市場的過程，對于如何擴張，你不要輕言說現在就想明白怎么在這個市場擴張，這是一個偽命題。

第二，我們看尤其對于科技型企業來說，把中國的卷的模式帶到海外去，這是不成立的，更多在海外市場繼續維持自己差異化的優勢，維持自己的USP，這是非常重要。甚至對USP針對海外的市場做修正，中國的USP到歐洲、美國未必有USP，這是很多創業公司需要思考的，尤其不要被出海的大浪潮蠱惑。

第三點，前面陶總已經提到過了，對大多數初創公司來說，你們面臨兩個矛盾的選擇，一方面認為我有一定的語義了，無論技術還是競爭力，我確實看到一定的競爭優勢。另外一方面你看的是資源不足，這就談到了你出海的模式到底怎么去做，事實上從我們對歐洲的了解，歐洲市場盡管我們聽到政策不是這么友善的聲音，但是另外我們看到以合資合作的模式進入市場，就像30年前外資進入中國一樣，可能是一個更好的模式，以一個合作共贏的模式，第一個既解決資源端不足的問題，第二點找到合作伙伴比你更了解這個市場，這種模式對中國尤其初創企業出海會更好，所以優先找到海外市場的合作伙伴，尤其對早期公司是一種選擇模式。如果這個模式成立，相信從資本端角度來說，事實上資本端看這個case是不是成立，如果這個case成立的話兒，資本端做資本的投入，幫助你實現這個商業目標和實現的商業計劃。

張志堅：這個問題非常好。關于貿易壁壘或全球市場環境變化對出海初創企業的影響，我們的觀察是：對大型企業來說，確實挑戰更大，尤其是已經上市的公司，合規要求高，動作也會受到更多限制。

但對初創企業來說，情況完全不同。因為企業體量小、組織靈活、反應速度快，反而具備更強的適應能力。我們甚至看到，不少早期創業者在外部環境變化之后，反而更加積極，他們能以更靈活的方式、更快的節奏，持續把高質量、具性價比的產品帶向全球市場，讓海外消費者也能享受到“中國制造”的效率和品質。

我們看到很多中小企業在出海過程中，依然展現出非常強的韌性和創造力。中國企業家的“勤奮”“務實”“適應能力強”等特質，幾乎已經成為一種文化基因，不管市場環境如何變化，總能找到辦法去適應和突破。

更關鍵的是，最終的結果往往取決于企業家個人看待外部環境的心態。如果你是樂觀的，你看到的是路徑和機會；如果你是悲觀的，你看到的可能只有障礙和風險。作為投資人，我們當然更偏向支持那些敢想敢干的創業者——愿意主動探索、不懼挑戰、有執行力、有韌性的人。

所以從早期投資的角度看，我們甚至認為這些宏觀層面的不確定因素也是一種篩選機制，它能夠讓真正堅定、務實、有長期目標感的創業者脫穎而出，反而將那些短期投機心態更重的人自然淘汰掉。這對早期投資來說，其實是一種健康的生態，也更符合我們“投人”的邏輯。

再換一個視角來看，我們所關注的很多早期項目，并不是在存量市場中做低價競爭，而是在開辟全新的市場空間。比如掃地機器人、泳池機器人、3D打印機這些類目，十年前幾乎不存在，但現如今，這些中國企業已在全球取得了領先優勢。在這類“新增市場”里沒有太多歷史負擔，反而更考驗誰能先建立起產品能力、供應鏈效率和全球品牌力。

所以我覺得，哪怕貿易戰看起來像是一座大山，但中國的創業者個個都是登山高手，我們要相信中國創業者的力量，我們也愿意做他們堅定的支持者，陪伴優秀創業者勇攀高峰。

阮飛：我最后補充幾點，因為是早期公司，因為我們是看消費品偏多一點，前面幾位投硬科技，我覺得很不一樣。對于消費品來說，我覺得第一個點就不要創造需求，也不要把自己臆想當地的需求帶到當地去。我引用最近有個紀錄片叫激流2，大家可以看它第一集講墨西哥的。當地有個總經理講了一句話，中國企業出海什么是真正的出海？就是你要把墨西哥人需要的產品賣給他，而不是把你的過剩產能賣給墨西哥人。這是我想說的第一個點，其實對于很多初創企業都是這樣的。這個東西研發了多少代，現在海外有個1000多萬的銷售額，我再把這個產品迭代好一點就一定能賣起來。事實上這么跟你說的企業絕大部分都賣不起來，因為他根本就銷售這件事情，對于當地需求了解迭代的事情，在他心中這根弦是不夠的，這是我分享的第一個點。

第二個點就是早期公司出海這個事情，一定要提高執行力。跟很多人都說，有些人每一兩年都找我聊一次，飛哥我還在看這個出海到底有什么機會。出海，今天什么叫出海？Out of China都叫出海。Out of China的市場怎么選擇，光這一件事情你就可以花10年的時間去思考，我反而覺得對于早期公司來說，出海如果你覺得這件事情是必須做的，是你沒有選擇的事情，你應該提高執行力。

第三個，剛才我非常贊同志堅總所說的，對于中后期項目來說，尤其是拿過大多輪融資，合規是一件成本很高的事情。雖然中間有一些方法，比如雙清包稅把一些成本轉嫁給別人。但是事實上對于早期公司來說，你不需要考慮這些問題，你只需要去把你的銷售額盡快地拉到一個億，拉到三個億。通過這三個億的銷售額，你到底告訴我，你的產品，你對于當地消費者有什么樣的認知，有什么樣的觸達，而這些觸達怎么樣能體現在你下一代的產品當中？這是我很希望看到的。而不是說對一個只有幾千萬銷售額的公司，你跟我說你有多合規，我交了多少稅，這個稅能帶來什么，這個事情都不重要。翻越高山的方法100種，我覺得最重要的還是你能不能把你的生意做起來，這是我的分享。

陶洋峰：謝謝飛哥，今天這個環節因為時間也有限，我簡單總結一下，因為我相信我們在座的各位都還是很堅定全球化投資的信心的，我相信這份信心背后的信念驅動，主要有幾個方面，一方面有我們企業家，他們都非常有韌性，以及勤勞，他們的靈活性等等，也有今天我們整個中國供應鏈的優勢等等。所以，我相信可能在不久的將來，可以看到越來越多的優秀的國際化和出海的公司，出海的成功率可能10個點、15個點這個樣子，我自己也分享一個數據，我之前看過A股的所有上市公司海外的收入，占全部的收入大概在10個點出頭一點，我們拿另外一個數據衡量對比，中國一年大概有100多萬億的GDP，就今年明面上出口大概在20多萬億，差不多20個點，如果以這兩個口徑來對比的話，我相信至少還有一倍的空間。