作者 | Shweta Saraf

譯者 | 劉雅夢

策劃 | 丁曉昀

在當今快速發展的技術環境中，Staff+（資深及資深以上級別）工程師的作用至關重要，其職責遠遠超出了技術專長，還包括戰略視野和有影響力的領導力。Staff+ 工程師是工程團隊和執行管理之間的關鍵紐帶，使他們能夠推動創新，指導技術方向，并幫助塑造組織的未來。

這篇文章概述了我個人在任何職業階段培養戰略思維的框架，重點關注 Staff+ 工程師。它借鑒了近二十年來在云基礎設施和網絡等不同領域構建平臺、產品和團隊的經驗。我曾與各種類型和規模的公司合作過，包括超大規模公司、上市前的初創公司、上市后的初創公司和大型企業。

無論你是一名成熟的 Staff+ 工程師，還是希望成長為這一角色的人，這篇文章都提供了你需要的工具、視角和洞察，以你駕馭自己的旅程，并獲得更大的影響力。

為什么需要戰略思維？

戰略思維是關于培養一種專注于組織長期成功的思維方式。你如何做到這一點？通過不斷適應新環境，培養創新，并有意識地隨著時間的推移加強這種能力。

考慮柯達和百視達的警示故事吧。柯達曾經是攝影領域的先驅，但未能認識到數碼攝影的興起，最終導致了它的衰落。同樣，百視達也過于執著于租賃電影的實體模式，錯過了向在線流媒體的轉變。在 2000 年，百視達甚至有機會收購 Netflix，但它最終拒絕了。其余的，正如他們所說的，就是歷史。

作為工程師，我們天生擅長批判性思維。我們分析數據，從邏輯上分解問題，并找到引導我們找到解決方案的模式。面對復雜挑戰時，我們還會利用創造性思維。我們超越那些顯而易見的東西，將各個點聯系起來，跳出思維定勢，尋找創新的解決方案。

但戰略思維則更進一步。它是一種需要有意識練習的能力。它建立在你的批判性和創造性思維技能之上，但它也帶來了長期的視角。當你運用戰略思維時，你就能確保你今天做出的決定經得起時間的考驗。

無論你是為你的團隊做出技術決策，還是為你的整個組織設定方向，你的信譽取決于你根據經驗應用判斷的能力。這不僅僅是要避免錯誤，而是要從中學習吸取教訓，并利用這些教訓在未來做出更好的決策。

戰略思維還涉及識別模式——包括你自己的和別人的錯誤——并使用這些洞察來指導你的決策。當你掌握這項技能時，你將成為組織內的專業領域專家（SME）或值得信賴的顧問。

結果呢？你不僅能推動自己的成功，還能幫助你的組織創新，做出更明智、更有影響力的投資 / 決策。這是一個三贏的局面。

好戰略和壞戰略

Richard Rumelt 在他的《好戰略壞戰略》一書中概述了一個好戰略的核心，它包括三個關鍵組成部分：診斷、指導政策和連貫一致的行動。

診斷就是要理解你要解決的問題——它是什么，為什么重要，以及你為誰解決它。這需要研究和對情況的深刻理解。一旦你診斷出了問題，下一步就是定義你的指導政策。這是一套指導你的行動和決定的原則、價值觀和戰略支柱。它應該是持久的，不容易受到環境變化的影響。最后，你需要連貫一致的行動——沒有行動的戰略只是一個概念。這是將你的戰略轉化為現實的清晰、果斷的步驟。

讓我們來看看一些糟糕的壞戰略的例子。

1. 過分關注“如何”而忽略了“為什么”

一個常見的陷阱是，在沒有完全理解“為什么”或“是什么”之前，就從“如何”開始——執行。當這種情況發生時，戰略常常變成規定性的，過于詳細且缺乏激勵性，變成了單純的待辦事項列表。

以我工作過的一家公司為例，我們試圖在新冠疫情（COVID）之后設計一項返工政策。人們專注于“如何”：我們應該提供靈活的辦公桌、食物或辦公室活動？他們開始關注跟蹤出勤率，創造一種“有趣”的體驗。但我們忽略了一個關鍵問題：我們為什么要這樣做？混合或遠程工作政策的實際需求是什么？沒有解決更深層次的原因——例如員工的幸福感、工作與生活的平衡以及工作文化的轉變——解決方案是無效的。提供免費食物和漂亮的辦公空間等福利并不足以吸引人們回到辦公室。如果沒有理解為什么，并考慮不同的員工角色（例如，沒有靈活性的實驗室工作人員），戰略最終會讓人覺得是自上而下的、膚淺且基本上無關緊要的。

2. 在執行過程中忽略了“是什么”

當團隊理解了“為什么”（問題所在）甚至考慮了“怎么做”（解決方案），但在執行時未能適應公司特定的環境，就會出現另一種糟糕的壞戰略。

一個常見的例子是推動提高開發人員的生產力。團隊深入研究數據——使用 DORA 指標、SPACE 指標和調查——來識別需要改進的領域。但往往缺失的關鍵步驟是理解如何將這些解決方案應用到你的特定環境中。你是一家快速擴張的初創公司，還是一家擁有遺留基礎設施的穩定企業？如果不根據公司獨特的環境來調整戰略，戰略就會變得過于高層化，理論上聽起來很棒，但在實踐中卻達不到預期。例如，如果你采用了一個新的 CI/CD 工具，它可能對一家公司來說效果顯著，但如果不妥善解決你組織的基本需求和挑戰，就無法帶來有意義的結果。最終你會問：“這在部署速度或開發人員體驗方面真的有所提升嗎？”

3. 過于戰術性，過于被動

第三種糟糕的壞戰略是，當你開始時對“為什么”有了扎實的理解并開始執行時，但戰略變得過于戰術性、被動化或關注于短期。

我的一個團隊曾經識別出一個日益增長的技術債問題，并立即著手解決這個問題。他們迅速執行，修復漏洞，舉辦黑客日，并解決了容易實現的目標。雖然他們看到了一些立竿見影的勝利，但他們錯過了一個關鍵的步驟：我們的架構原則是什么？我們正在努力實現的長期愿景是什么？當新的業務用例出現時，這些快速修復能持續多久？結果呢？當一個新的業務案例出現時，所有投入到清理技術債的努力都變得無關緊要，我們不得不重新開始。

一項平衡良好的戰略需要對診斷、指導政策和連貫行動這三個組成部分進行深思熟慮的規劃和執行。作為一名 Staff 或 Staff+ 工程師，無論你是在制定技術戰略還是為更廣泛的組織目標做出貢獻，都必須花時間確保你的戰略是全面的、實用的，并與短期需求和長期成功保持一致。

戰略思維框架

這是我的戰略備忘單，是我與技術主管合作制定成功戰略時所使用的方法。

第一步是診斷和洞察。首先要了解你的客戶。不，很少只有一個顧客。在我的例子中，我們有數據工程師、平臺提供商、產品工程師，當然，還有為 Netflix 訂閱付費的終端客戶。

接下來，關鍵是要識別熱點——痛點和挑戰。這需要大量的勤奮和與客戶的直接對話。在我開始為我的組織起草戰略之前，我親自與關鍵利益相關方進行了 50 次訪談。我的技術主管參加了每一次訪談，這讓我們對問題和我們真正想要解決的問題有了共同的理解。

在這個階段，你將開始發現診斷和見解。你的客戶可能會說他們需要快速的東西，但記住，客戶往往不知道他們確切想要什么。作為領導者或 Staff 工程師，綜合所有數據并產生可操作的見解是你的工作。

別忘了和你的同行交流。雖然你永遠不應該分享你的知識產權，但了解行業的發展方向至關重要。很多時候，人們被困在自己的圈子里，看不到更大的圖景。

在這個階段，另一個有用的工具是構建或購買分析。在你做出戰略決定之前，想想你的公司真正需要什么。你是處于構建模式，還是可以找到一個現成的解決方案來滿足你的需求？

一旦你收集了你的見解，是時候定義你的指導原則了——你的戰略支柱和你的長期愿景。這些原則將根據你的具體情況而定，但一般來說，你將識別出兩到三個原則，這些原則將有助于在未來 12 到 18 個月內維持你的戰略。

戰略的好壞取決于它的執行。你的輸入將塑造路線圖的質量，并且你可以顯著地影響如何在整個業務中降低風險。不要認為這是別人的工作。即使你不是直接推動戰略的人，作為一名 Staff 工程師，你在制定戰略方面也扮演著重要的角色。

最后，可以存在多種獲勝戰略。那么，你怎么知道你的戰略是否有效呢？這就是指標、KPI 和目標發揮作用的地方。你需要預先定義領先和滯后指標，這樣你就可以每六個月評估一次你的策略賭注是否仍然是正確的。如果數據為你指明了一個新的方向，不要害怕說“不”或改變方向。這就是我處理戰略決策的方式。雖然不是每個決策都需要非常嚴格，但對于關鍵決策，這種級別的分析可以確保你做出正確的長期決策。

平衡風險與創新

對于風險和創新，你需要了解你的組織最重視的是什么。每個人都有自己的文化備忘錄和自己遵循的一套原則，但這些都是潛規則的一部分，是每個新員工在入職第一周就會學到的東西，這些規則并沒有被明確地寫出來。

根據我的經驗，有不同類型的組織。有些組織關心執行力，比如結果高于一切，收入線，利潤線。其他組織關心的是數據驅動的決策、客戶情緒和持續適應。還有一些組織關心故事情節和人際關系。這到底意味著什么？如果你不能影響他人，如果你不能告訴別人你有什么想法，你真正想做什么，建立信任和關系，你在這個環境中可能不會成功，因為對你來說，聰明和無所不知是不夠的。

你還需要知道如何傳達你的想法并影響他人。當你談到創新時，有些公司真的為自己的實驗感到自豪，保持領先地位。你可以通過他們有多少研發部門，以及他們投入了多少資金來了解這一點。然后，他們在開源社區中的角色是什么，他們對社區的貢獻有多少。

一旦你弄清楚了這一點，作為一名 Staff+ 工程師，你就可以使用工具包中的一些工具來開始降低風險了。

花兩天時間進行快速原型制作，讓結果增強學習并得出結論，比花幾個月時間開會試圖讓某人同意某事要好得多。你應該了解風險承受能力。如果你想繼續進行大膽的想法，或者你不害怕提出辛辣的話題，但如果你的組織沒有這種風險承受能力，你就是在給自己幫倒忙。有創意馬拉松和黑客馬拉松。作為 Staff+ 工程師，你可以以身作則，你可以支持這些事情。

我想擴展一下已知和未知的框架，因為對我來說，這真的是兩個軸。有知識，也有意識。

讓我們從你兩者都知道的情況開始：你有知識，也有意識。這些都是事實，是你的優勢，是你在任何風險創新管理情況下，可以利用和建立的東西。

然后我們來談談已知的未知。這是你真的不知道如何處理的未知，但你知道提前出現了一些問題。這些都是你的假設，但你需要數據來驗證它們。你可以做一些事情，比如快速制作原型、預檢或預分析，這可以幫助你驗證你的假設。

我們中的許多人都有潛意識和無意識的偏見，你有知識，天生相信你的信仰體系的一部分，但你沒有意識到這是驅動它的原因。在這種情況下，尤其是對于 Staff+ 工程師來說，可能會感到孤獨。建立一個你信任的同伴小組并從他們那里得到反饋是很重要的。你偶爾犯錯也是正常的。

最后，還有未知的未知。這就像狂野的西部。這就是所有驚喜發生的地方。在奈飛，我們做一些事情，比如混沌工程，我們向系統注入混亂。我們還在創新方面投入了大量資金，以保持領先地位，而不是讓這些驚喜抓住我們。

現實世界的例子

在我的職業生涯中，我有機會與 100 多名 Staff+ 工程師和數千名工程師一起工作——無論是通過招聘，指導還是在項目上合作。除此之外，我還采訪了 50 多名 Staff+ 工程師，他們都是我所討論的戰略框架的實踐者。為了收集見解，我有目的地從不同的公司和組織結構中尋找工程師，因為知道一系列經驗會提供最有價值的教訓。

最讓我印象深刻的是這些 Staff+ 工程師的影響力和經驗的多樣性。他們以各種形式出現，有不同的方法、挑戰和成功。我從這些對話中學到了關鍵的模式、技巧和軼事。下面是一些例子：

1. Distinguished（杰出）工程師：構建全球規模的系統

這位工程師致力于地球上一些最復雜的分布式系統。他們的影響力不僅體現在公司內部，還延伸到了整個行業。我們談話中最重要的收獲之一是他們的建議：“不要 DDoS 自己”。換句話說，我們很容易被決策和任務壓垮。關鍵是要學會分清輕重緩急，做出真正重要的艱難決策。

他們還強調，工程師在發現問題方面有獨特的技能——因為我們離問題很近。領導者可能曾經是工程師，但我們才是真正明白什么可行、什么不可行的人。為了真正在戰略角色中脫穎而出，這位工程師建議將你的影響范圍擴大到工程之外——與法律、財務和合規團隊交談。這些團隊提供了重要的業務環境，可以幫助你將工作與公司目標對齊。

最后一條建議：信任是掙來的，不是買來的。你可以雇傭經驗，但你不能雇傭信任。建立這種信任對于成為一名有影響力的領導者至關重要。記住：即使你進入了一個更具戰略性的角色，也永遠不要忘記自己是一個建設者。不要成為 Slack 上的英雄——保持與最初讓你成功的技能的聯系。

2. Principal（首席）工程師：領導組織范圍內的項目

這位工程師負責領導影響超過 1000 名工程師的項目。隨著時間的推移，他們學到的是，雖然技術上的卓越是最重要的，但人際關系也同樣重要。起初，他們很難讓人們接受他們的戰略，因為他們還沒有建立必要的人際關系。他們試圖推動進展被視為越權，甚至是“壓制”，因為他們沒有花時間去理解人性。

在組織內部建立關系和獲得信任是執行任何戰略計劃的基礎。只有通過培養強大的聯系，你才能真正影響一個項目或團隊的方向。

3. 站點可靠性工程師（SRE）：平衡技術和人際關系策略

SRE 面臨著一個獨特的挑戰：他們不僅要技術精湛，還必須管理策略的人際關系方面。SRE 領導者的一個關鍵建議是擴大你的影響力的重要性。要認識到你不可能一個人做所有的事情——你戰略性地利用你的時間和影響他人的能力與你所貢獻的技術工作一樣重要。

他們還推薦了 IC——管理職業生涯的鐘擺——這一概念，即一個在個人貢獻者（IC）和管理角色之間轉換以發展多樣化技能的概念。這種轉變有助于建立對領導力的同理心，同時磨練你解決問題的能力。

4. Depth（深度）工程師：最大化時間和影響力

這位工程師非常專注于解決困難的專業問題。即使在這樣的技術角色中，他們也認識到戰略思維的重要性。他們的建議簡單而有力：了解你的組織真正想要什么。觀察你周圍的人，向榜樣學習，并將你的工作與更大的組織目標結合起來。

他們分享的另一個重要見解是將工程時間視為貨幣——你如何花費時間直接影響你創造的價值。作為一名技術主管或 Staff+ 工程師，有必要問問自己：我的時間是怎么花的？它是否花在真正推動事情發展的高杠桿活動上？此外，溝通和寫作技巧對于有效地向不同的觀眾推銷你的想法是必不可少的。

影響組織文化

影響你周圍的文化應該是一個深思熟慮和有意識的努力。想想你如何以身作則，并通過授權他人來擴大你行動的影響。要做到這一點，最有效的方法之一是與領導合作。

我積極邀請我的高級工程技術主管在關鍵討論期間坐在桌旁——無論是關于晉升、人才決策還是其他關鍵對話。通過讓他們參與這些對話，我確保他們不僅僅是被動參與者，而是積極貢獻于塑造我們組織方向的人。這種參與有助于他們掌握我們正在建立的文化，并使他們有機會以有意義的方式影響它。

領導力的作用

當涉及到賦予員工和工程師權力時，領導力是關鍵。

作為領導者，你有責任提供正確的業務背景和技術背景。這意味著讓你的 Staff 工程師參與討論，征求他們的意見，最重要的是，在關鍵的對話中給他們一個席位。無論是關于晉升還是高管級別的戰略會議，Staff 工程師都應該感到他們有機會做出有意義的貢獻。保護好他們的時間，這樣他們就可以專注于做出有價值的貢獻。

此外，壓力測試策略是你的職責。如果你的技術領導提出了一組策略，那么就由你來評估哪一個最有可能實現你的組織目標。我們定期與我們的技術領導和組織領導舉行會議，在那里我們合作完成并挑戰戰略的各個方面。這種“壓力測試”確保我們承諾的策略不僅可行，而且與更廣泛的組織愿景保持一致。

本文基于我在 2024 年波士頓 InfoQ 開發峰會上發表的《Staff+ 工程師的戰略思考》而成。

https://www.infoq.com/articles/staff-plus-strategic-thinking/

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