作 者：微瀾

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

一、機場“大混戰”，暴露一個問題

上海機場正在上演一場商業案例“大混戰”。

在最近一段時間頻繁出差上海后，我在機場觀察到了這樣一個有意思的現象。

大量的本土咨詢明星案例在上海機場廣告屏上爭相出現，可謂爭奇斗艷、百花齊放。

近兩年中國咨詢發展迅速，推動了一批經典案例、明星案例的誕生。中國本土咨詢之所以案例頻出，印證了那句老話“一方水土養一方人“，更懂中國企業的發展困境成為中國咨詢公司的明顯優勢。

上海機場案例“大混戰”正是國內咨詢行業“八仙過海，各顯神通”的縮影——誰能拿出自己的看家本領，成就一個又一個的明星案例，誰就更能贏得中國企業的青睞。

而在這一眾咨詢案例 “大混戰”中，一家咨詢行業的黑馬公司引起了我的注意：

朗石戰略咨詢——它也正是最近幾天刷屏上海機場的名創優品、特步兩大品牌的“幕后功臣”。

值得一提的是，自2021年展開合作以來，兩家品牌都煥發出全新活力，在業績上也站到了一個新高度：

先來看名創優品。

2022年營收突破百億，之后營收一路狂飆，到2024年營收達170億。

凈利潤從2022年扭虧為盈，到2024年達27.2億，毛利率更是連續8個季度創新高，達到44.9%。在這份成績下，兩年多時間，名創優品市值增長了6倍。

此外，名創優品全球化業務也高歌猛進，截至2024年末，海外門店突破3000家，成為中國品牌化出海標桿企業。

同樣，特步也頗多亮點。

2021年確定“世界級中國跑鞋”戰略方向后，企業品牌經營全面升級，業績突破百億，四年增長54億，達到143億。不僅營收增長顯著，特步的利潤在4年時間也翻了一倍多。

特步冠軍跑鞋160，橫掃多個專業賽事，成就了451個馬拉松冠軍，3次助力打破中國馬拉松紀錄；從大眾到專業跑者，特步都受到追捧，成為了全球跑鞋銷量領先的中國品牌。

為什么名創優品和特步這兩個百億品牌都選擇了朗石團隊？名創優品和特步業績突飛猛進的背后，朗石究竟用了什么方法？

前不久，帶著這份好奇，我們拜訪了朗石咨詢，與他們暢聊了名創優品、特步這兩個行業標桿案例。不得不說，朗石咨詢對于戰略增長的把握能力以及方法論的系統性和實戰落地能力，都展現了當下時代的超前性。并且，我們驚喜地看到朗石這家戰略咨詢公司正在實踐著為中國企業戰略尋求解法創新的引領之舉。

二、增長為王的時代，什么最重要？

近些年，在商業競爭日益激烈的市場環境下，“差異化”成為中國企業和品牌發展的核心命題，這也符合當下中國商業環境的解題方法。一批企業因為找到了“差異化”而取得了成功，但更多的企業卻掉進了“為了差異化而差異化”的陷阱，沒有在實際經營中取得成效。

朗石認為，企業之所以會掉進陷阱，是因為它們迷信某一類方法，而不是以企業增長為導向，系統地審視問題，找到適合自身的系統解法。這也正是朗石這些年深刻思考該如何精進中國咨詢方法論的方向。

第一，增長不是充分條件，但卻是必要條件

中國過去40多年經濟高速增長，但到了今天，已經從高增長走向低增長，這一宏觀轉變也使得當下市場環境存在諸多不確定性：

各行各業陷入到內卷的狀態中，很多行業的利潤率在下降，甚至越生產越不賺錢；

企業也普遍面臨收入、利潤、市場份額下滑的挑戰，為求存活彼此間的廝殺更加慘烈，乃至盈虧勉強平衡，可以說，企業的發展生存都面臨著嚴峻的挑戰。

也因此，在當下，增長成為了一家企業能否持續經營發展的必要條件。

可能這里會有人提出質疑，認為企業“唯增長論”將帶來諸多風險和問題。但殊不知，增長，正是絕大部分企業問題的原點。

正如強生公司前執行總裁拉爾夫·拉森說：

“增長就像純凈的氧氣，是解決一切企業問題的入口。”

如果一家企業無法實現增長，那么即使企業擁有好的戰略機會，也將在投入、在可持續性、在內外部信心上產生問題，難以前行：

對上下游合作伙伴來說，他們會開始質疑這家企業的長期合作價值；

對企業內部員工來說，他們也將因企業的增長空間有限而另擇良主；

包括股東、投資者也會逐漸失去信心，放棄更進一步的投入。

同樣，在咨詢行業，如果今天的咨詢行業仍像過往一樣，停留在固定、套路化的方法論上，缺乏科學的增長方法和邏輯，就很容易陷入時靈時不靈的情況，難以真正推動企業獲得實際成效，也很難取得企業的認可。

可以說，到了今天，咨詢行業想要幫助企業取得成果，必須帶著增長視角去為企業制定和規劃戰略，帶著實效目標去陪伴企業。

第二，增長=價值創造+價值交換

增長是當下時代所有企業都要做的事，但要注意的是，需區分肥肉式的短期增長和肌肉式的長期增長。

前者是流寇主義，只是單純追求顧客成交率；

后者是長期主義，需要持續為顧客創造價值。

有質量的增長正是來源于價值創造（為消費者創造價值的過程），和基于價值創造與顧客發生的價值交換（將所創造價值轉化為銷售成果的過程中所涉及的一切企業經營動作的設計，包括人貨場的匹配、品牌推廣等），這是實現戰略增長的關鍵，一旦掌握就能實現彎道超車。

有人不禁發問，誰都知道要圍繞價值做增長，問題是價值從哪里來？

回答這個問題，首先要區分價值塑造和價值創造。

這也正是很多企業追求差異化，卻最終浮于表面的一個重要原因——價值塑造往往變成營銷手法，而價值創造則需要回歸消費者的底層需求。

第三，創造價值，要對消費者需求做X光掃描

這里以名創優品為例，給大家做一個拆解：

對名創優品有所了解的應該都知道，最早的名創優品經營的是一些生活小用品，當時通過自建渠道、構建品牌和創新加盟模式，實現“三低一高”（低成本、低價格、低毛利和高流量），最終以極致性價比的優勢快速擴張，業績規模達到近百億。

但到了這一階段后，名創優品的發展始終未能邁過百億關口，且隨著更多競爭對手的入局，名創優品產品和渠道的獨特性優勢也被進一步稀釋。

面對這些問題，名創優品該如何破局？

當時，朗石團隊提出，對于名創這種經營弱勢品類的零售品牌，基于原有的小商品屬性，難以直接找到讓其形成長期競爭力的解法，必須穿透到消費者需求的底層去尋找新機會。

事實上，我們生活中大多數的產品需求都是源于對消費者痛點的挖掘，但是還有一類需求卻是通過激活消費者對美好生活的向往產生的，這正是馬斯洛需求中的高需求層次。

再來看名創的生意基礎——主要設在商場、購物中心，抓住了消費者“逛一逛，買點小東西”的心理，用渠道品牌收割了弱勢品類的生意，對接的是消費者對“貨品”的需求。

面對企業新的增長目標，名創能不能在這個基礎上，為消費者提供更多的驚喜、沖動和情緒價值？

朗石團隊帶著這個問題，穿透消費者更底層的需求，就好像對名創優品的目標消費者在心理和需求上做了一次“X光掃描”，重新挖掘名創優品的可能性。在深入研究了名創生意特點和消費趨勢后，朗石團隊引導名創將興趣消費與弱勢品類相結合，實現了一輪新的戰略升維，這也開啟了名創又一波爆發式增長。這一轉型，既保留了名創性價比生活小商品的基因，同時通過IP的賦能為名創及其產品創造了新的價值。

三、如何實現完美交易？

當企業明確了獨特價值創造后，想要實現爆發式增長，關鍵就在于為這一價值設計一場完美交易。

所謂的完美交易，就是要讓這場交易中的策略系統全面、結構完整，焦點突出，且相互作用。這種設計越是完美，增長的潛能釋放越充分。

針對名創優品的增長，朗石團隊為名創設計的完美交易采取了“基本面、增長線、爆發點”的結構：

基礎面是經營基本面，包括現有的市場、渠道、產品、終端、客群，如何朝著獨特價值做出相應的升級；

增長線則是在獨特價值明晰的情況下，可以制造戰略級增量的新的渠道、產品、客群甚至商業模式，為企業注入增長的結構性動力；

最后，在這個復雜多變的時代，要想把握住增長的機會，不給競爭對手留下窗口，就有必要在增長線上設計有效引爆方式以快速取得增長成果，進入新的增長軌道。這叫爆發點。

1. 基本面升級

前面講到，名創優品一開始的基本面是“高性價比的生活小用品店”，在這一基本面上，朗石團隊主張名創優品將興趣消費與弱勢品類結合，圍繞“美好生活”升級終端體驗，提升轉化。

一方面，從生活化、貨品化的陳列轉向更有情緒價值、更有體驗感的場景化陳列，這里貼兩張圖片對比，便一目了然：

朗石團隊還為名創提煉放大了新的情緒價值符號“Wink”，圓點、線條、弧形，3個最簡單的元素構成了開心。Wink符號全球通用，沒有任何表達障礙，這也為名創優品的全球化提供了一個很好的基礎。

另一方面，朗石團隊幫助名創優品進一步梳理了渠道結構，挖掘了向上升級和向下延伸的空間。另外，朗石團隊還建議名創優品挖掘重點品類，在現有的性價比小商品屬性基礎上，通過場景打造給消費者帶來新的購物體驗。

2. 增長線設計

在將名創優品基本面進行了梳理和優化后，朗石團隊又基于興趣消費、滿足美好生活這一點，為名創優品提出了兩條增長線。

首先，從產品上，將IP與生活小商品結合， 將原來僅局限于生活用品場景的弱勢品類的銷售潛能釋放出來。

以杯子為例，它不再只是用來喝水的工具，在草莓熊、露比等IP的加持下，消費者會因為好看、好玩，開心而購買它，更有甚者，會因為這些IP而收集整整一面墻的杯子。

此外，在IP的賦能下，名創還能挖掘出更多與IP天然適配的品類機會，如盲盒、毛絨公仔等，進一步放大銷售潛力。

其次，在渠道上，過去圍繞性價比小商品做不了的大店模式，也通過這次轉型實現了渠道上的突破。

短時間內，名創優品先后在上海、北京、廣州等各大城市地標和黃金地段開設了MINISO LAND超級大店，顯著匯集了這些一線城市的流量和影響力，這也為名創業務的增長做出了極大的貢獻。

拿2024年10月在上海南京東路開業的「MINISO LAND」來說，其首月業績超1200萬元，成為行業新標桿，刷新了消費者的認知。

更重要的是，名創優品還將這些有效動作復制到海外的發展中。

比如，2023年名創優品率先復制了國內大店模式，在紐約時代廣場開出旗艦店，這也是歷史上首個中國品牌在時代廣場開出的旗艦店。

2024年，名創又將店鋪終端的IP模式在印尼雅加達等地區成功復制。

憑借著卓有成效的戰略選擇和體系化的策略賦能，名創全球化業務高歌猛進，朝著全球超級品牌加速進化。

3. 爆發點設計

當明確增長線后，爆發點也將成為助推增長線發揮威力的“原子彈”。

前面講到，爆發點的設計需要落在增長線上，產出的效果會進一步釋放增量業務的潛力，加快品牌的升級和業務的轉型。

在“IP與生活小商品結合”的增長線上，名創優品很經典的一場爆發點戰役是，2023年暑期檔，《芭比》電影大熱，名創優品火速推出了超過120個SKU的芭比聯名產品，并在全國多城落地了限定主題店，火爆內容給門店帶來大量客流，商品供不應求，爆賣 1億。

且這個爆發點能夠反復復制，實現持續打勝仗的效果。

拿2024年在上海大悅城落地的Chiikawa聯名快閃店來說，三天業績超800萬，客單超千元，無論是客流還是業績營收都創造行業新紀錄，成為品牌新的里程碑。

2024年末名創與哈利波特的聯名更是首度實現全球同步發售，憑借叫好又叫座的全球運作，名創因此成為 “首個榮獲全球授權業頂級獎項”的中國企業。

可以說，名創優品的升級轉型，是來源于對底層需求的把握和對新價值的創造，而名創優品增長的實現則依托于結構化的增長設計和關鍵策略的落地。

四、三把鑰匙，解密增長之路底層邏輯

名創優品的升級轉型以及增長設計無疑給中國企業界帶來很多啟示。

但與此同時，可能又有人會產生新的疑惑——名創優品只是個案，“基本面、增長線、爆發點”的增長結構是基于名創優品的情況而設計出來的，那對于其他企業而言，又該如何實現完美的增長呢？

我把這個問題也同樣拋給了朗石團隊，朗石的回答頗有意思，值得深入思考和研究。

在朗石看來，朗石主張的增長觀是從底層挖掘驅動增長的價值，并對價值交換進行系統的設計，以獲得長遠且充分的效益。

為此，朗石還基于過往的大量企業案例實踐，總結出了實現這種增長的三把鑰匙：

1.第一把鑰匙：在顧客端找到終局解

所謂的終局解，就是弄清楚“顧客選擇你的理由是什么？”

即顧客來到你這樣一個業態，他最終會因為什么緣由去買單，他的選擇邏輯和路徑是什么。

只有看清楚這個問題之后，并依據顧客選擇的邏輯和路徑，來布局企業的護城河和戰略控制點，才能在競爭維度預先看到如何贏得競爭的終局。

以名創為例，只有意識到顧客在名創的消費已經越來越多從功能價值轉向情緒價值，名創優品才能找到轉型和發力的方向。

而針對顧客的選擇路徑，朗石還總結了三種，分別是靠腦、靠腳、靠手。

靠腦就是定位理論主張的顧客心智選擇、心智預售。手機行業就是典型的靠腦選擇，當顧客想要換一個新手機時，他首先就會在腦海里想到蘋果、華為、榮耀、OV、小米這幾個品牌，并從中選擇。

靠腳則是渠道屬性為主，以鞋服為例，如果顧客想要買一雙跑鞋，有一種選擇是到市場上試一下哪一雙最適合自己，為此，顧客可能會把商場整層的鞋類品牌和款式都試一遍，很多餐飲門店也是這個邏輯。

至于靠手，可以將其理解為內容（興趣）驅動，很直觀的一個場景就是平時無聊刷短視頻，在這個過程中，某個直播或短視頻給你種草了一個產品，你現場就將其放入購物車下單了。

值得注意的是，顧客的選擇是多維度的，因此，需要在多維度的選擇中找到一個終局解，并且有時候可能是兩個維度疊加才是真正的終局解。

名創就是一個典型的腳大于腦的業態，而特步又是靠腦和靠腳各占一半的邏輯，所以既要打造“世界跑鞋，中國特步”這一用戶心智，也要同時在渠道終端發力。

2.第二把鑰匙，在企業經營端找到破局點

從顧客端找到終局解之后，還要從外部再次回到內部，回到企業的經營端去找到一系列的破局點。

事實上，這也正是很多傳統戰略咨詢為人詬病的地方，傳統咨詢模式以方法和模型見長，善于“解釋問題”，卻不善于“指導落地”。

而在朗石看來，經營端的破局點，一定是要從企業實實在在的經營層面入手，包括品牌、產品、渠道、終端、營銷等方方面面。

只有找到與企業經營密切相關的、最關鍵且可落地的抓手，才能貫通從戰略到經營、從顧客到企業的閉環。

這里，朗石還補充了名創優品在經營端優化的一個細節：

前面講到，名創明確了以IP結合生活類小用品做產品開發，作為一個更為具象的經營層面抓手。

而在破局點明確后，名創在經營層面也發生了重大改變，終端從貨品化到商品化，再到進一步的IP場景化。舉個例子，之前名創優品的IP產品，如草莓熊的杯子、草莓熊的筆以及草莓熊的收納品是放在不同品類的貨架上，但現在名創的終端是基于草莓熊這個IP主題，將草莓熊的文具、杯子、收納、公仔場景化地展示在一起，進而將IP帶來的情緒價值放到最大。

別小看這一點點的業務調整，這種變化給顧客感官和門店的連帶業務帶來了顯著的提升。

3.第三把鑰匙：在企業組織端找到支撐點

最后，當企業找到終局解以及破局點之后，還需要回到企業組織端找到最關鍵的支撐點。

在朗石看來，沒有組織上的有力支撐，任何關鍵動作都無法落地，最終依舊無法實現戰略成果，一切戰略、策略都將化為紙上談兵。

需要注意的是，傳統的組織變革方式往往過于依賴標桿法，容易忽略企業自身基礎條件能否匹配這樣的組織變革。

并且，以標桿為原點出發的組織變革，往往缺少清晰的業務層面關鍵任務和目標識別，這導致在組織變革中容易出現“有形無魂”的情況；加上大面積的組織變革，往往極大概率導致企業精力消耗巨大，卻未能真正解決企業業務層面的問題。

企業組織支撐點的價值也就在這里體現出來了——通過明晰“顧客端的終局解”與“經營端的破局點”，厘清業務與經營層面當前最急需解決的關鍵問題，設計出直指這些關鍵問題的年度必贏之戰，以此作為組織變革的啟動點。

而圍繞這場必贏之戰識別出組織中的具象卡點，設計出組織上的“最小變革單元”，并在打贏這場必贏之戰的同時完成這個“最小變革單元”的能力沉淀，以此推動整體組織的變革才是真正有效且實際的方式。

以名創為例，過去名創優品的商品開發邏輯更偏向于常規零售渠道的邏輯，而戰略升級下誕生的“超級品類”需要品類創新，其商品開發邏輯則更偏向于一個產品品牌，這時候，名創在組織維度就需要變化，需要在一個橫向的組織上生出一個縱向的功能。

在朗石看來，咨詢公司好比是一個企業的醫生，生病的原因可能是各種各樣的，不能用一套工具或一種方法就“藥到病除”，更關鍵的是要長期陪伴企業，走到企業中去，望聞問切，進而對癥下藥。

五、結語：與誰同行，比要去的遠方更重要

與誰同行，比要去的遠方更為重要。

在與朗石深度復盤了名創優品的轉型之路后，這應該是最有感觸的一句話了。

在當今時代，商業環境風云變幻更加莫測，企業如果不做出改變，走出舒適區，最終只會錯失機遇，乃至被時代淘汰。

而如果做出改變，又意味著與風險同行，與不確定性共舞，一旦踏錯一步，等待自己的可能是萬丈深淵。

也因此，正如朗石在采訪中所說的，面對復雜的商業世界，我們需要找到增長的“三把鑰匙”——在顧客端找到終局解+在經營端找到破局點+在組織端找到支撐點。

只有勇于擁抱增長，科學地制定戰略、構建增長邏輯，企業才能在低谷中蓄勢，在發展中騰飛，在全球競爭中立于不敗之地。

最后，也期待著在未來，中國能夠出現更多百億級、千億級品牌，期待更多的中國企業們能夠在風云變幻的市場中砥礪前行，在世界舞臺大放光彩。

排版| 小元| 微瀾輪值主編| 夏昆