龍蛇影外，風雨聲中

撰文 | 購物中心資產管理

圖片來源 | 官方渠道

這篇文章其實籌劃于三年前，后來由于操盤項目擱置。三年后重拾，發現了一個有趣的現狀：很多開發商的資管體系裁撤了。

短短幾年，商業地產資產管理這個“職業”經歷了一個沉浮的周期。資產管理部門為何會被裁撤？商業地產資產管理體系又應該如何去構建？一個完整周期后再去回望審視，洞察更加深刻。

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資本背景資產管理

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凱德投資

凱德在中國內地分為凱德投資和凱德發展兩個業務平臺，凱德投資負責持有物業的運營管理。新一輪合并后，凱德投資下轄五大區域。

//架構體系

凱德投資總部單設資產組合管理部和投資部。資產組合管理部負責協調全國所有項目的資管工作、估值和部分資產包總對總對接等工作（ 據了解，目前也直管物流資產 ）。重資產層面投資＆退出由總部投資部負責，區域投資和資管參與配合。

凱德投資五大區域均在區域平臺設置“投資與資產管理部（IAM。Investment and Asset Management）”，管理規模較小區域部門2-3人，管理規模較大區域部門5-10人，部門負責人直接向區域總匯報。

//資管顆粒度

相較于其他開發商， 凱德投資運營的項目散落在各個基金中 。凱德的資管特殊在需要對接不同的基金和基金背后的投資方，如平安、CLCT等。

各區域資管一般人均負責2-3個項目，會考慮大類資產劃分。管控顆粒度承上啟下：

• 月度報告，監控項目預算達成情況；

• 參與項目的周例會；

• 與基金、投資方的各項過程匯報；

• 低租決審批（租決達成率＜90%）；

• 編制年度預算，一般7月份會啟動三年資產規劃（Asset Plan，下個年度的招調運營規劃），和下個年度的預算工作，11月份結束下發至項目；

• 資產提升改造（AEI）和資本性支出審核；

• 輕資產項目談判，輸出財務假設數據。

• 有關凱德資管的更多細節，凱德集團的公眾號曾有過一篇推文：，有興趣的讀者可以點開鏈接細看。

  02
  

  印力

  印力前身深國投商用和凱德前身嘉德置地在世紀初有過深度合作，印力資管體系帶有明顯凱德烙印。經歷了三個階段：

  //資本階段

  2013年黑石入主深國投，彼時深國投分商管、商開、資本三大板塊，資本板塊包括融資、資金和投資＆資管。 投資和資管為一個部門，內設置兩個組：投資組（4人）和資管組（4人） 。資管組主要負責和黑石對接，承襲了凱德的月度ACG和PCG匯報制度，并負責季度的董事會報告。

  預算、改造、低租決、投后跟蹤資管均需介入，但這個階段資管相對弱勢，決策以商管業務口為主。

  2014年，黑石聯合印力收購悅薈資產包，2015年，深國投商置更名為印力，資產規模不斷擴大。印力邀請前凱德CEO作為顧問輔導重構資管體系的職能、定位。 投資和資管拆分，資管部門擴容至8-10人 ，招聘了多位在資本運作、一線操盤經驗豐富的職業經理人，部門負責人來自黑石。這個階段資管話語權更強，部門內部分區域對接項目，業務層面可以和商管強勢對話。

  //地產階段

  2016年8月，萬科聯合招商銀行從黑石集團手中收購了印力。 印力開始設置區域實體，在資管條線上配置區域資管 。

  總部資管更多承擔標準制定、規范指引、模板和沉淀經驗傳遞的職能，業務具體管理下放到區域資管，區域資管規模2-3人。原總部資管人員部分離職，部分去區域，縮編至4-5人。

  萬科派駐CTO至印力，搭建商管的信息系統，大量的手工報表簡化。

  //轉型階段

  2024年年中，部分印力區域層面資管部門更名，印力總部保留資管職能。目前處于過渡期，整合未完待續。

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  領展

  領展在內地共7個項目， 設置中國區負責，中國區下設資管部，資管部門負責人向中國區負責人匯報，項目上不設置資管 。

  領展中國區資管部3人，按項目分工 。具體資管事項與凱德、印力大同小異，一半工作量對接項目，監控項目的業績達成、AEI、編制月度報告；租約和資本性支出均需資管審核，費用如不超預算不用過資管；一半工作量需對接基金、投資人。資管KPI和自己負責的項目掛鉤。

  資產的買入和賣出由投資部負責對外，資管部負責對內。

  
  

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  開發商背景資產管理

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  龍湖

  龍湖在C2商業運營航道設置資產管理部，約13人規模，分組對接各區域，資管部門負責人向商業總匯報。龍湖區域平臺不設置資管。

  由于前商業高管來自于凱德，龍湖資管體系同樣帶有凱德烙印。

  除業績監控、預算審核、資本性改造審核等常規資管職能外，龍湖的資管需參與投資，研判投模測算假設合理性、對接合作方和投資方、數字化系統建設等。

  2023年9月龍湖資產管理部撤除，原資管職能中的測算職能劃歸財務，籌開進度、業績監控職能劃歸集團營運部。原資管團隊分流至財務、營運、項目運營等部門。

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  華潤置地

  華潤置地持有規模較大，于2021年成立資管，角色類似于“業主代表”，對接萬象生活平臺。總部資產管理部編制約10個人左右，負責酒店、寫字樓、購物中心等持有物業的資管事務，同時也參與綜合體投資、證券化、REITs等事務。

  華潤置地五個大區在區域平臺的商業體管理中心中設置資管小組，編制3-4個人。區域資管層面關注區域項目預算達成情況、平臺費用結算等具體事務，資管KPI與項目KPI掛鉤。

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  萬達

  
  

  萬達資管為大資管模式，在珠?？偛吭O置資管中心，規模近30人。資管中心負責人向萬達常務副總裁匯報。資管中心下設投資研策部、資產管理部、投資者關系部和綜合部。
  

  投資者關系部負責對接資產包、資方對接；綜合部負責收益測算、信息化、專題研究等；資產管理部8-9人，負責審核二次定位、大面積招調方案、地標鋪位/特殊鋪位、資本性支出改造、預算等。

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  新城控股

  新城資產管理部成立于2016年，設置于集團層面，規模約9-10人（2024年前），部門負責人向董事長匯報。

  新城資管的重點職能包括租決制定及優化，標桿企業對標分析、各項專題研究、重點項目的資管跟進等。新城集團層面無投資部，資產管理部部分承擔了輕資產研判職能。

  新城持有商業月度業績監控職能主要由商管的計劃管理部負責。綜合看，新城的資管更像投資與戰略研究部。

  2024年新城資產管理部從集團下沉至商管，2025年重回集團，目前在職人數相較于2024年前有縮減。

  內地持有物業的退出渠道太少，相較于資方背景的資管，開發商資管的尷尬在于無投資方需要對接，因此大部分開發商資管部門的角色僅是業績監控和提供決策分析依據的部門，而這些職能很容易“被替代”，這也是很多資管部門裁撤的重要原因之一。

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