為了吸引并留住優秀人才，我們必須遵循一個簡單而有力的概念重新設計工作：對工作內容本身的熱愛。讓所有員工都能熱愛工作，需要在體現三項原則：重視員工；把每名員工都視作一個獨特的人；用信任為成長奠基，讓員工在工作中發現和傾注熱情。

ADPRI開展過一項問卷調查，在世界各地工作人口中分層隨機取樣5萬人，結果表明，員工留存率、工作表現、投入度、調適度和包容度的主要預測因素中并不包括薪資、喜歡同事、工作地點乃至對組織使命的堅定信念。這些因素的確有一定的影響，但最有力的是以下三項：

●上周我是否在每一天的工作中感到興奮？

●我是否每天都有機會發揮自己的強項？

●我在工作中是否有機會做自己擅長和熱愛的事？

調查問卷結果、神經科學研究和我數十年來與組織員工合作的經驗都說明，公司必須巧妙地把員工的熱情所在和實際工作聯系起來，才能充分提升員工表現、投入度和調適度，降低員工流失率。

為了吸引并留住優秀人才，我們必須遵循一個簡單而有力的概念重新設計工作：對工作內容本身的熱愛。熱愛這個詞放在這里似乎太夸張了，但員工對工作的感情可以且應當達到這個水平。員工開始熱愛工作，獲得的成績會令人吃驚。

讓所有員工都能熱愛工作，需要在各方面體現三項原則：重視員工，組織最重要的利益相關者并不是客戶和股東，而是員工；每個人各不相同，每一名員工都是一個獨特的人，有自己的愛好、興趣和技能；用信任為成長奠基，為了讓員工在工作中發現和傾注熱情，領導者必須用信任為所有措施和政策打下基礎。

本文將依次介紹最具前瞻性的企業如何履行這三條原則。不過在此之前，先來了解一下為何熱愛在工作中如此重要，以及忽視熱愛可能造成的損失。

熱愛有什么用？

如果在做自己熱愛的工作，工作就不會變成壓力源，而是能量和調適力的來源。ADPRI的參與度數據表明，能在日常工作中找到熱情、發揮強項、獲得快樂和興奮的員工效率更高，留在公司的時間更長，而且在面對生活中不可避免的挑戰時能夠堅持下去。因此，在工作中尋找熱愛并非自我放縱或自戀，而是優秀表現的先兆和放大器。

解釋一下，這并不等同于工作內容必須全部是你喜歡的事。沒有數據證明工作最高效、最投入的員工喜歡自己做的所有事情。梅奧診所（Mayo Clinic）關于醫生和護士職業倦怠的研究表明，工作中熱愛的部分如果達不到20%，身心倦怠的可能性會高出很多，而熱愛超過20%似乎不會讓自我調適力隨之提升。對工作只需要有一點愛就能發揮很大的作用。

對于我們很多人來說，即使只是在工作中尋找這么一點點愛也是很難的。許多管理者可能是因為忌憚員工能在多姿多彩的各種地方投入熱情，或者不信任員工的意愿，抑或是認定“沒有人會愛上工作”，設計出的工作絲毫不可愛，以標準化步驟或能力要求定義工作，以員工循規蹈矩的程度衡量成功。物流配送中心和送貨員的工作往往屬于這一類。

因此要從組織層面入手。要懷著愛意設計工作。假如領導者把所有這些數據放在心上，努力建立“熱愛+工作”型組織，讓更多的員工在工作中找到自己熱愛的部分（哪怕只占20%），后續會如何？確保投入工作且能自我調適的員工在工作中興致高漲，而非筋疲力盡，如此一來，他們就能為客戶提供更好的服務和產品，更可持續地為社區做貢獻。已經有很多組織開始實行上面說的三條核心原則。

員工才是關鍵

要建立真正的“熱愛+工作”型組織，基礎是承認并確保每一名前來工作的員工的根本重要性。

“熱愛+工作”型組織會將員工視為其他所有利益相關者的契合點，而不僅僅是眾多利益相關者之一。員工這一節點是“工作”實際發生的所在，是創造出產品或客戶價值的地方。每一位員工都要被當作完整的人，而不是機器上的一個齒輪。“熱愛+工作”型組織的具體做法如下：

招募人，而非工人。這類企業的入職流程以人為核心，細致詳盡地解釋選擇每一位求職者的原因，以及在每一名入選者身上看到了怎樣的具體強項和熱情，如能為組織總目標增加價值的人，但不僅限于這樣的人。

提倡終生學習。“熱愛+工作”型組織為每一名員工持續教育投資，如亞馬遜、沃爾瑪等公司直接出資供員工讀學位，Geico、星巴克和UPS等公司減免或報銷學生貸款，還有谷歌近年來定期為員工提供一段可自由支配的時間去做自己的項目。這些措施都表明，員工的成長和發展，即使不會立刻為組織增加價值，也具有其內在價值。

為前員工提供支持。“熱愛+工作”型組織有正式且考慮周全的離職支持項目，強調員工作為人的價值遠遠超出他們供職于本組織的時間。埃森哲、麥肯錫等許多公司已經發現，與強大的前員工社區保持密切聯系會帶來實際的利益，體現為現有客戶的增長和引薦。但這也是一個讓組織表示重視每一位員工的機會。

因人而異

腦科學研究表明，人腦中的突觸連接比5000個銀河里的星星還多，所以人與人的想法和感受千差萬別。因此理所當然，職位相同的人對自己工作的愛和處理方法也截然不同。重視熱愛的組織會根據這個事實制定人力實踐。為了幫助員工明確自己喜歡和討厭的部分并引導感情轉化為貢獻，組織必須賦權團隊及其領導者充分發揮每位員工的獨特之處。

回避標準化工具。勝任力模型、反饋工具和現在多數大型企業常規的死板職業路徑，用千篇一律的行動取代了員工個人對工作的熱愛。與之相比，“熱愛+工作”型組織則不是用勝任力模型，而是用很少的幾項評估結果定義每個職位。酒店總經理的評估標準是入住率和顧客滿意度，護士的評估標準是患者治療效果和患者滿意度，銷售人員是銷售額和客戶增長，諸如此類。評估結果經過細致的校準確定，員工就能準確地找到自己喜歡的活動，在公司協助下找到自己獨特的獲取相應成果的方式。

圍繞對工作的熱愛展開，意味著不用按每個層級要求的技能等級，來定義職業發展路徑。據我所知，沒有什么發表在學術期刊上的研究證明一個職位上所有表現最好的人全都具備同樣的技能和能力。勝任力模型是抽象的模型，無法反映現實：同一職位的員工會喜歡上這份工作中的不同方面和不同的活動，因此會用各種截然不同的方式超越他人。職業發展設計將逐漸偏重員工個人的興趣和技能。以這種方法構建職業發展路徑的平臺正在增加，Gloat、Fuel50和Flux等基于AI的軟件產品便是其中的佼佼者。

關注團隊。要回避標準化，企業必須圍繞團隊組建。因為團隊容納了個人特有的習性。每一位團隊成員喜歡和討厭的部分可以與其他同伴互補，獲得單獨一個人無法達成的效果。身在團隊之中，如果管理者和隊友了解你喜歡和擅長的部分，就能設法幫助你做自己喜歡的工作，好過無視團隊成員個人傾向的組織。

然而現在大部分組織并非圍繞團隊。即使有許多團隊合作，領導者也沒有充分理解其意義并加以利用。看看現有的大多數人力資源管理軟件，只顯示員工個人和上司，不會顯示他們所屬的團隊。

用信任為成長奠基

數據表明，信任與熱愛給工作帶來的所有正面效果密切相關。

因為信任驅動員工去探索自己的激情所在、做自己喜歡的事。在一項對迪士尼樂園酒店清潔工的調研中，我發現很多清潔工熱愛這份工作，是因為可以發揮創造力，比如一位清潔工每天把孩子們的毛絨玩具擺成不同的場景，另一位清潔工會躺在床上檢查房間，因為她知道游客在樂園玩了一天，一進房間就會躺在床上。雖然有各種規定，但信任讓清潔工能夠發揮自主性，因此他們能愛上自己的工作，于是能夠以任務清單無法實現的方式出色地完成工作。

要在組織中培養信任，需要取消一些例行公事，增加一些新的儀式。

拋棄有損信任的例行公事。自上而下的目標、績效評級和360度測評等機制，我們通常覺得可以加強一致性、提升業績，卻往往表示組織并不信任員工。上層下達的目標很不自然，讓員工無法思考自己喜歡什么、如何做出貢獻。與之相反，“熱愛+工作”型組織相信員工可以自行設置目標，在一年間根據需求進行討論和調整。

我在以前發表于本刊的文章“重構績效管理”，（《哈佛商業評論》2015年4月刊）里討論過績效評級為何不可靠。沒有人相信績效評級，就連獲得最高評級的員工都不相信。每個人都抽象成一個數字，組織就看不見完整的人了。同樣，所有員工都會懷疑，360度評估給出的數據不可靠，不可能看出每位員工是怎樣的人。這類績效管理機制讓員工感到自己是被監控的，企業不相信他們知道該怎樣完成工作。

不要依賴這種工具，要真正關注。“熱愛+工作”型組織通過團隊領導者真正關注員工，從而建立信任。這需要賦權領導者，縮小他們的職責范疇，讓他們能夠經常關注員工個人。

能夠建立信任的組織將員工和團隊領導者之間每周一次的交流作為工作中有人情味的核心儀式。在這個交流過程中，團隊領導者不會檢查或評價任務進展或提供反饋，而是談論不久的過去和不遠的將來，提出“上周的工作里你喜歡哪些部分？討厭哪些部分？”“下周你的工作重點是什么？”“我能如何提供幫助？”這樣的問題。

每周問這四個問題，持續一整年，可以讓員工與團隊領導者建立信任。交流可以面對面，也可以通過電話、電子郵件或手機應用完成，不會影響效果。重要的是要交流。交流過程中，雙方可以討論員工的具體工作、可能出現的挑戰和領導者能提供的幫助。每次一起討論挑戰、每個提供支持的小動作，都會在兩人之間建立信任。不過這樣還不夠，還要明確說出上周員工喜歡的具體活動，將熱愛放在最重要的位置，與需要完成的工作緊密聯系。

要實現這樣的交流，“熱愛+工作”型組織將部門規模保持在一定程度，免得團隊領導者要管的人太多、無法與每一位團隊成員好好交流。由一名領導者管理七十位員工或許可以節省成本，但對建立信任并無幫助。

明智的組織會意識到，如果以熱愛為核心重新設計工作，就能對員工做出新的更真誠的承諾，久而久之更能吸引人才。這樣的組織理當獲得最優秀的員工。

關鍵詞：

馬庫斯·白金漢（Marcus Buckingham）| 文

馬庫斯·白金漢是ADPRI人力與績效研究負責人，著有《熱愛+工作：如何找到你熱愛的工作、熱愛自己的工作且為自己未來的人生工作》（Love + Work: How to Find What You Love, Love What You Do, and Do It for the Rest of Your Life，哈佛商業評論出版社2022年出版），即本文出處。

蔣薈蓉 | 譯 時青靖 | 校 鈕鍵軍 | 編輯

本文選自《哈佛商業評論》中文版2022年6月刊。

我們常說“能者多勞”

殊不知在企業里 這種慣性正在逼走頂尖人才↓

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