文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

人才瓶頸，才是中企出海的真正“卡脖子”。

清華大學全球產業研究院2024年發布的《中國制造業出海人才白皮書》顯示，海外人才缺口率高達48%，相當于每招兩個人就有一個崗位空缺。

麥肯錫的調研也指出，超過一半的企業認為“人才短缺”是國際化進程中的最大挑戰之一。

此外，IntelliPro發布的《2024出海人才趨勢報告》顯示，超6萬家中國企業在海外落地業務，全年出海招聘需求超過450萬人，招聘市場規模達84億元。領英平臺的海外崗位發布年增長率更是高達30%。

這無一不在告訴我們，企業走得越來越快，但“帶隊的人”卻越來越難找。

哪怕已出海多年的日本企業，依舊未能解決人才難題。調查顯示，2023年，46.1%的日本中小企業將“確保人才”列為首要經營課題，另有35%將“培養人才”放在了第二位。

可見，出海人才問題不只是中國企業“這一代”的困難，更是全球企業“長期主義”的功課。

正因如此，在剛剛結束的“生而全球·共融共建”第二屆出海全球峰會上，出海人才培養成為被反復提及的關鍵詞。

我們特別整理了幾位老師的觀點，從戰略投入、屬地干部、院校合作、人才標準到實戰案例，這一次我們不談“難在哪里”，而是一起看看，中國企業已經在“怎么解決”了。

前20年我們主要做進口替代，后20年做商品出口，這導致我們全球化人才極度匱乏。像華為、海爾等企業，在過去十多年中培養了一批真正的全球化人才，但整體來看，這類人才在中國仍然稀缺。

當我們真正要走向世界的時候，人才是最關鍵的瓶頸。人才培養的關鍵在于兩個字：“投入”。什么時候投？投給誰？你自己是否愿意成為那個被投資的人？

在所有要素中，人是最重要的，中國人叫“人事”，我希望我們的團隊未來能夠在人才培養方面，幫助到大家。

1.組織重構與管理

總部有時會成為企業出海的最大阻礙。

比如廣東一家公司，在美國選址時，總部不允許用第三方咨詢公司，要求自己解決問題。結果與美國地方政府溝通不暢，訴求無法被理解。還有一家產值近3000億的公司，制定國際化戰略時，也不允許使用外腦。

中國企業出海最大的難題，是對海外市場不了解。董事會需要最大限度地借用外腦，來補充內部認知的盲區——這塊盲區超過想象。

實際上，企業在海外打先鋒時，起關鍵作用的并非公司基因。很多人認為，自己國內實力強、企業文化出色，海外市場也能照搬模式，但事實并非如此。

一家在越南非常成功的家電公司，跟總部的品牌影響力，并非直接相關。更大的影響力，其實取決于本地管理者有關系。總部的很多指令、做法，直接拿到越南去，并不會管用。

所以，出海并非復制國內組織，而是重構組織能力，以適應海外市場。海外的外派管理者，我稱他們為“大水手”，當下這類人才十分匱乏。

2.培養屬地化干部

中國出海企業需要更有耐心地培養屬地化干部，這并非大公司的專利，小公司也可以做到。

比如，許多東南亞國家如印尼、泰國的學生，在中國大學學習中文和商科，他們是未來干部的優質后備力量。企業可以到不同學校挖掘這些人才。

還有浙江大學在泰國開設的MBA課程，華商出海聯盟發起“千家萬企 ” 企業出海人才培養計劃，都為眾多出海企業家提供了堅定的的支撐。

如今，加大人才投入正當其時，只有訓練好員工的意識和方法，才能避免企業在未來海外發展中踩坑。

在我看來，中國企業在海外遇到的問題，八九成是由管理者的短板造成的，并非客觀存在的難題。所以，我們需要化大筆費用提前投資人才的海外技能，而非只是將他們空投過去任由發展。

在中國企業出海3.0時代，企業不再是簡單的“世界工廠”，而是以品牌力量征戰全球市場。然而，品牌出海的背后，是更為復雜的組織和系統挑戰。

作為2014年初加入字節跳動的我，經歷了這個公司很多國際化的過程，所以更多想用親歷者或者第一視角來給大家分享一些小故事。

語言障礙一直是跨國企業的痛點，它不僅限制了人才招聘，也降低了業務拓展效率，而且不同市場的招聘難度差異極大。

在新加坡，由于華人較多，招聘相對順利；而在日本招聘就會困難很多，基本上要花很久才能找到合適的角色。一個在日本招人的大企業銷售負責人曾問我，是怎么找到合適的一把手的？了解后我發現，他們對人的要求非常高，其中一條，就是要會三國語言，中文、日本和英文，而且往往九個月就要換一次負責人。

面對這一挑戰，我的經驗是不將語言作為主要招聘障礙，而是通過工具中的翻譯功能解決語言問題，工具能解決的問題，就不要試圖通過放到人的身上來解決。

飛書通過一鍵翻譯功能和會議紀要翻譯功能，有效解決了跨語言溝通問題。通過工具解決語言問題，企業可以不將語言作為招聘主要障礙，從而擴大人才池。

中國企業在海外常因不熟悉當地法規而面臨合規風險。這里有兩個小故事，有一個公司收購海外子公司后，當地員工因擔心信息收集而拒絕打卡；還有一個中國公司的官網招聘，按中國模式收集信息也曾遭投訴。這些都是因為安全，切實地影響到企業經營的例子。

對此，飛書在數據合規建設上投入巨大，花費數年，十幾億人民幣去符合歐洲GDPR等嚴格法規，建立了全球數據中心部署和合規認證體系，將安全合規實踐和方法復制給客戶，幫助中國企業降低合規風險。

飛書的價值不僅體現在工具層面，更在于其對中國企業國際化的深刻理解。

飛書的誕生源于字節跳動自身的國際化需求，當早期試用多種全球軟件都無法滿足需求時，飛書應運而生，旨在解決中國和海外員工協作的問題。如今，飛書已成為中國企業出海的重要伙伴：2024年中國消費品出海TOP10中有7家在使用飛書；中國新能源汽車出海TOP10中有9家在用飛書。

現在中國企業出海已進入3.0階段，面臨的挑戰比以往更為復雜。在這個階段，飛書正在將中國企業最佳實踐賦能給印尼、馬來西亞、日本等地的企業，并且還在很多企業落地了四百多場效率先鋒的活動，培養內部數字化人才，助力中國企業在全球化征程中行穩致遠。

去年，我們在泰國走訪正大管理學院，在印尼走訪雅達理工學院時發現，中國企業培養人才的途徑，不再局限于外派員工和本地招聘，而是與當地院校聯合辦學，為當地培養人才、提供就業機會。

顯然，這種方式更容易獲得當地的支持與擁戴。所以，我們所說的融合，并非簡單的“本地人做本地事”，而是將全球統一戰略在本地情境下，進行創造性轉化與適應性重構。

除此之外，我們也發現，中國企業在人才本地化方面面臨困境，相關人才十分稀缺。我們已連續4年開展出海調研，數據顯示，海外區域的一把手和總經理更為稀缺。

所有出海企業都會面臨一個難題：如何搭建一個有戰斗力、能打勝仗的本地團隊？這一問題長期困擾著許多企業，我們在美國也是花了好幾年才解決，并非一蹴而就。

經過多年實踐，我們形成了一種模式：派駐一位核心VP，擔任兩邊團隊的橋梁；同時在本地尋找一位合適的負責人。實際上，我們前兩屆找的負責人都失敗了，第三屆才取得了好的業績；最后還需要CEO總部的直接支持，通過這三位一體的方式來解決問題。

◎ 總部派駐一位核心VP

這個核心VP不能是招聘的，而要從公司內部選拔一位打過勝仗的中層大將。并且，這個人必須在公司工作多年，威望高、人脈廣，能獲得大家的信任。如果派去的人能力不足、威望不夠，就無法調動后端資源支持前線工作，也就起不到應有的作用。

在新市場組建本地團隊時，新員工對公司總部人員不熟悉，會遇到很多問題，需要二線支持。但他們往往不知道該找誰，導致問題解決效率低，一線團隊會感到沮喪，認為公司效率低、文化不好，甚至會產生沖突。

所以，第一個派去的人發揮的橋梁作用極為重要。他要足夠強大，負責雙方溝通，解決諸多問題。他一個電話就能聯系到關鍵人員，而不是讓本地招聘的人員陷入具體事務，浪費精力。本地人員的精力應放在面對客戶上。

這個人還需要有很強的韌性。韌性強意味著要做好心理準備，第一年開拓市場可能不順利，第二年也可能如此，或許到第三年市場才會真正有一定規模。所以在前兩年不順利時，這個人要能頂住壓力。如果韌性不足，就容易沮喪，甚至可能離開。

◎ 在本地尋找一位合適的負責人

為什么不直接派總部人員擔任本地負責人呢？其實并非不可，但將這個職位用于招聘，能吸引更能干的人加入。因為招聘VP和招聘本地負責人，吸引的人才級別差異很大。

若想在本地找到優秀的負責人，僅坐在那里篩選簡歷是不行的，要深入行業調研，主動挖掘人才。因為真正有能力的人不會主動求職，需要我們去說服他們加入。此時，招聘負責人這個職位就更具吸引力。

◎ 總部CEO直接支持

CEO要直接參與，召開評審會議、制定行動計劃。初期可以每兩周開一次會，后期可以每月開一次會。只有CEO親力親為，大家的行動才會迅速。否則，一把手不了解情況，公司其他部門行動也會遲緩，問題解決效率就會降低。

這些都是搭建本地團隊非常關鍵的要素，雖然搭建模式不止一種，但希望大家能理解背后的原因。明白這些，在搭建本地團隊時就能避免很多問題。

企業出海都會面臨各種問題和風險，其中人才培養是一大難題。目前，我們也在開展相關工作，最重要的是希望他們具備一些基礎要求。

首先，要掌握當地外語，至少能夠溝通交流；其次，要有專業能力；最后，還得具備綜合能力，確保在當地能夠立足。做到這些后，進入企業，結合具體行業，就能做得更好。

在出海之前，我們已經為人才短缺做了充足準備，但后續依然缺人。

比如某個崗位，雇傭一個當地人只需500塊，而中國人則需2萬，是當地人工成本的40倍。所以，對于埃塞俄比亞而言，如何用好中國人、帶好當地人是關鍵。

非洲很多地方，一方面有潛在市場，另一方面有廉價且優質的勞動力。若能將當地勞動力的生產力提升至中國的80%，就很有賺頭。要達到這一目標，得依靠管理、文化與培訓。

我們華堅曾將生產力提升至80%，利潤率超10%，對制造業來說，這是相當不錯的成績。

無論在哪個市場、哪種行業、什么階段，人才始終是企業出海能否走遠的決定性因素。

從戰略到執行，從總部到屬地，從語言到文化，從培訓到管理，任何一環薄弱，都可能讓一家企業在海外寸步難行。那些看似外部的障礙，歸根結底，往往是內部人才體系的短板所致。

好在，很多中國企業已經開始意識到，組織出海的關鍵，不是復制流程，而是先培養人。先有人，才有落地；先投人，才有未來。

正因如此，在本次峰會上，我們正式啟動了“千家萬企”——企業出海人才培養計劃。

接下來，我們將系統培養1000名出海企業家，并為10000家企業提供人才培養服務，打造一支真正具備全球視野、跨國經營能力和實戰經驗的出海核心隊伍。

該計劃通過導師授課、訓戰模擬、實戰交流、海外調研等方式，構建起“理論+實戰+案例+落地”的一體化人才培養體系。

課程體系圍繞五大模塊展開，包括：

◎企業出海領航者班：面向出海老板和海外總經理，4個月打通企業出海“戰略—組織 — 落地 — 利潤 ” 全鏈條。

◎出海主題訓戰班：老板帶著高管學，培養合規、管理、供應鏈、銷售、營銷等企業出海專項人才。

◎企業出海五大必修戰略班：出海第一課，2天線下集訓，破解企業出海生死關。

◎解決方案式出海考察：海外實地調研，新興市場找機會，成熟市場學經驗。

◎企業出海線上課：隨時隨地積累知識，補齊出海學習短板。

區別于傳統商學院教育，“千家萬企 ” 以出海實戰為導向，強調一線經驗的沉淀與轉化，目標是幫助企業培養“能落地、可復制、可輸出”的組織核心人才，真正解決出海中的“人”問題。

同時，計劃還將與馬來西亞拉曼理工大學等海外高校建立合作機制，聯合開展屬地人才培養，推動區域性、行業性出海人才體系的建設。

無論你是剛剛起步的小企業，還是已經在多個國家運營的大集團，我們都相信，這項計劃會是你下一步布局全球的“組織底座”。

世界正在變，中國企業走出去的腳步不會慢下來。而這一切的根基，歸根結底，始于人才，成于培養。

現在，正是我們重構出海人才力的最好時機。

針對不同規模、不同階段、不同模式的中國出海企業，我們將基于四大維度開展出海人才培養：

◎ 維度一：面向出海企業家、出海總裁、海外總經理及核心儲備人才的系統性培訓

推出《企業出海領航者班》，以培養最具全球視野、實戰能力、跨國經營競爭力的企業出海領航者，爭取用四個月完成定戰略、搭組織、穩落地、出利潤，實現全球化認知升維。

◎ 維度二：面向出海企業老板、高管、創業者的出海第一課

推出《企業出海五大必修戰略班》，從出海國別選擇、出海合規、出海營銷，到出海供應鏈、出海組織管理，系統講述企業出海會遇到的關鍵問題及應對策略，助力企業科學出海，少走彎路。

◎ 維度三：面向出海專項管理人才的落地化實戰培訓

推出《企業出海主題訓戰班》，可選主題包括出海合規、出海供應鏈、出海營銷、出海組織管理、出海銷售等，采用授課+訓戰的模式，聚焦鍛造專業人才。未來我們還將拓展更多主題維度，并下設國別課程。

◎ 維度四：解決方案式出海考察

推出《站在世界看中國》，圍繞成熟市場經驗與新興市場機遇，組織多條海外考察線路，帶領數千企業家深度洞察全球出海形勢、產業政策與本地資源，助力企業精準選址、鏈接資源，實現穩健出海與落地發展。

合作支持

舉辦國家：新加坡

協辦單位：建發股份

科技合作伙伴：螞蟻數科

先進團隊合作伙伴：飛書

品牌支持伙伴：慕思寢具、QWOS僑外出國

指定用酒合作伙伴：君臺厚醬酒

合作伙伴：Grab、新航Singapore Airlines、第一財經、南方日報、36氪出海、himalaya、白鯨出海、節點財經、特易資訊、秦朔朋友圈、財經馬紅漫、正見品牌戰略、新加坡眼、雨果跨境、新材料在線、初海視野、新加坡經濟管理學院、WeMeet、法律先生、浙江工業大學校友企業家聯誼會、胡椒出海、U&I GROUP 匯智集團、印尼巴塘國家經濟特區萬信達產業園、薈源文化集團、西麥克展覽公司、燈塔瓴科、Veteran Group Pte Ltd、SAFECO家族辦公室、美訊、RiverMerge Capital、本質億歐、奧誠智拓、出海樂、聯訊動力、左明右理