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據第一財經6月22日報道，瑞幸咖啡(LKNCY.US)“美國首店”預計在本月30日于紐約百老匯大道及第六大道同步正式開設兩間分店，并已于上周五(20日)起在紐約街頭舉行咖啡車快閃活動，作為開業宣傳。

無獨有偶，據財聯社援引知情人士消息，高瓴資本于近日參與了星巴克中國業務的反向管理層路演，并表達收購意向，交易估值約50至60億美元，由高盛擔任獨家財務顧問。

下圖：近日瑞幸咖啡在紐約街頭舉行咖啡車快閃活動，為開業做宣傳（圖源：instagram）

“瑞幸咖啡進軍美國市場”與”高瓴資本競購星巴克中國業務”，這兩大事件背后折射出全球咖啡行業正在經歷一場“格局重構與資本博弈”，最終將如何重塑全球咖啡產業的價值鏈條？在此略作探討：

首先，這是一次在激烈的市場競爭倒逼下的戰略分化。

瑞幸在中國市場以22340家門店（截至2024年底）早已超越星巴克，但瑞幸也同時面臨“增長天花板”，這應是其開展“國際化突圍”的核心動機，具體來說包括：

第一，分散風險。國內咖啡市場的增速已放緩至20%左右，瑞幸亟需通過海外擴張來尋找到“第二增長曲線”。美國作為全球最大的咖啡市場（規模約540億美元），若能復制國內的“高性價比+快周轉”模式，則有望打開一片新天地。

第二，重塑品牌。自2020年財務造假事件后，瑞幸通過供應鏈升級（如云南鮮果處理廠、昆山烘焙基地）和國際化布局，試圖重建國際資本市場的信任。此次瑞幸計劃以2-3美元低價策略切入美國市場，既呼應本土“9.9元常態化”打法，也瞄準美國“M型消費”趨勢下的性價比需求。

第三，供應鏈優勢。瑞幸與巴西簽訂24萬噸咖啡豆采購協議（瑞幸咖啡與巴西出口投資促進局（Apex-Brasil）在巴西利亞簽署《合作備忘錄》，明確約定在2025年至2029年的5年內，瑞幸將累計向巴西采購24萬噸咖啡豆，總價值達100億人民幣），結合美國地理位置優勢，可降低運輸成本，支撐低價策略。

而對于星巴克來說，情況恰恰相反，其中國業務的戰略收縮說明星巴克中國正陷入“第三空間”失效與本土化滯后的雙重困境，主要體現在：

第一，增長乏力。2025財年Q1星巴克中國同店銷售業績下滑6%，客單價連續8個季度下降，核心客群被瑞幸、Manner等分流。其門店數僅為瑞幸的1/3，且擴張速度（月均80家）遠低于瑞幸（月均500家）。

第二，模式僵化。星巴克中國由于過度依賴購物中心門店（占比超70%），在疫情期間遭受重創；且星巴克雖嘗試降價（大杯均價降至23元），但其成本結構（單杯成本比瑞幸高30%）又限制了降價空間。

第三，資本套現。當前星巴克的全球營收增速已降至1%，此時出售中國業務不僅可回籠資金，同時還能借助高瓴等本土資本加速品牌的本土化轉型，如引入特許經營、優化供應鏈等。

下圖：瑞幸咖啡的昆山烘焙基地（圖源：doupuzi.com）

其次，這是一場資本邏輯與產業整合的深度博弈。

對于瑞幸來說，這是一次資本戰略的升級，其國際化發展與供應鏈投資，本質上是為重返資本市場鋪路，這就需要兩方面的路徑建設：

一是合規重建。2021年瑞幸與美國集體訴訟達成和解后，公司須為重啟美股上市掃清障礙。瑞幸2024年財報顯示其凈利潤率提升至10.4%，已符合資本市場對盈利可持續性的要求。

二是估值提升。海外擴張可提升瑞幸的品牌溢價，支撐更高估值。若美國市場驗證成功，瑞幸有望復制SHEIN、Temu的“中國出海”模式，吸引全球投資者。

而對于高瓴資本來說，這是一次消費賽道的布局，高瓴競購星巴克中國業務的核心邏輯可以體現在：

一是價值重估。目前星巴克中國估值50-60億美元，相當于其2024年營收的1.7-2倍，高瓴可能通過供應鏈整合（如對接本地烘焙基地）和數字化改造（如美團外賣渠道）來提升效率。

二是協同效應。高瓴已投資蜜雪冰城、奈雪的茶等品牌，若收購星巴克中國，即可形成“高端+大眾”的消費矩陣，覆蓋不同價格帶。此外，高瓴在零售領域的經驗（如百麗國際數字化轉型），可幫助星巴克中國優化門店運營。

三是長期主義。中國咖啡市場的總體規模預計今年有望達萬億，高瓴或是押注精品咖啡的增長趨勢，試圖通過控股星巴克中國來獲取穩定現金流。

第三，這是一場全球化與本土化的雙重變奏。

對瑞幸來說，這是一次全球化策略的調整，瑞幸在新加坡的試水能夠為美國市場提供至少三方面的經驗：

一是產品的本土化。針對美國消費者偏好，瑞幸可能推出更多冰飲和植基飲品，同時保留聯名爆款（如茅臺咖啡）的營銷打法。

二是經營模式創新。即放棄國內的純直營模式，采用“直營+特許經營”混合模式，從而降低初期投入風險。

三是供應鏈全球化。在巴西、中國、美國三地布局烘焙基地，可形成“就近采購-區域加工-本地配送”的網絡，來應對咖啡豆價格的波動。

而對星巴克中國來說，這是一次本土化破局，若高瓴收購成功，可能推動以下變革：

一是供應鏈整合。星巴克中國將會引入本土咖啡豆供應鏈，降低采購成本；同時借鑒星巴克全球烘焙體系，提升精品咖啡占比。

二是數字化轉型。接入高瓴投資的美團外賣、京東物流，優化線上訂單占比（目前星巴克中國線上占比不足30%）。

三是品牌年輕化。推出更多平價產品（如15-20元區間），同時保留“第三空間”高端線，形成“雙品牌”策略。

下圖：2024年11月19日，瑞幸咖啡與巴西出口投資促進局在巴西首都巴西利亞簽署咖啡豆采購合作備忘錄，巴西副總統兼發展、工業、貿易和服務部部長阿爾克明出席簽約儀式。（圖源：imsilkroad.com）

最后，這是一次咖啡行業趨勢與競爭格局的重構。

一方面，是對“供應鏈話語權”的爭奪。瑞幸可通過全產業鏈布局（種植-烘焙-門店），顯著提升其成本控制能力；星巴克則依賴全球采購，受國際豆價波動影響較大。高瓴若整合兩者供應鏈，可能形成從云南到美國的咖啡豆流通網絡，重塑行業定價權。

另一方面，則是資本驅動的行業洗牌。高瓴若成功收購星巴克中國，可能引發一系列連鎖反應，包括“并購潮”（其他外資品牌如%Arabica、M Stand等可能尋求本土資本合作，以應對瑞幸的全球擴張）和“模式創新”（瑞幸的“快取+爆款”與星巴克的“空間+體驗”將形成差異化競爭，推動行業向多業態發展）。

結語：

瑞幸通過國際化分散風險、重塑品牌；星巴克則借助資本整合，實現本土化突圍。

高瓴等資本的介入，不僅會加速行業洗牌，更將推動咖啡消費從“文化符號”回歸“日常飲品”的根本，

原創作者：上海產業轉型發展研究院常務副院長

撰 稿：嚴 含

責任編輯：胡珊毓

策劃審核：夏 雨

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