據(jù)第一財(cái)經(jīng)6月22日?qǐng)?bào)道，瑞幸咖啡(LKNCY.US)“美國(guó)首店”預(yù)計(jì)在本月30日于紐約百老匯大道及第六大道同步正式開(kāi)設(shè)兩間分店，并已于上周五(20日)起在紐約街頭舉行咖啡車快閃活動(dòng)，作為開(kāi)業(yè)宣傳。

無(wú)獨(dú)有偶，據(jù)財(cái)聯(lián)社援引知情人士消息，高瓴資本于近日參與了星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)的反向管理層路演，并表達(dá)收購(gòu)意向，交易估值約50至60億美元，由高盛擔(dān)任獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

下圖：近日瑞幸咖啡在紐約街頭舉行咖啡車快閃活動(dòng)，為開(kāi)業(yè)做宣傳（圖源：instagram）

“瑞幸咖啡進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)”與”高瓴資本競(jìng)購(gòu)星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)”，這兩大事件背后折射出全球咖啡行業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)“格局重構(gòu)與資本博弈”，最終將如何重塑全球咖啡產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈條？在此略作探討：

首先，這是一次在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)倒逼下的戰(zhàn)略分化。

瑞幸在中國(guó)市場(chǎng)以22340家門店（截至2024年底）早已超越星巴克，但瑞幸也同時(shí)面臨“增長(zhǎng)天花板”，這應(yīng)是其開(kāi)展“國(guó)際化突圍”的核心動(dòng)機(jī)，具體來(lái)說(shuō)包括：

第一，分散風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)的增速已放緩至20%左右，瑞幸亟需通過(guò)海外擴(kuò)張來(lái)尋找到“第二增長(zhǎng)曲線”。美國(guó)作為全球最大的咖啡市場(chǎng)（規(guī)模約540億美元），若能復(fù)制國(guó)內(nèi)的“高性價(jià)比+快周轉(zhuǎn)”模式，則有望打開(kāi)一片新天地。

第二，重塑品牌。自2020年財(cái)務(wù)造假事件后，瑞幸通過(guò)供應(yīng)鏈升級(jí)（如云南鮮果處理廠、昆山烘焙基地）和國(guó)際化布局，試圖重建國(guó)際資本市場(chǎng)的信任。此次瑞幸計(jì)劃以2-3美元低價(jià)策略切入美國(guó)市場(chǎng)，既呼應(yīng)本土“9.9元常態(tài)化”打法，也瞄準(zhǔn)美國(guó)“M型消費(fèi)”趨勢(shì)下的性價(jià)比需求。

第三，供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。瑞幸與巴西簽訂24萬(wàn)噸咖啡豆采購(gòu)協(xié)議（瑞幸咖啡與巴西出口投資促進(jìn)局（Apex-Brasil）在巴西利亞簽署《合作備忘錄》，明確約定在2025年至2029年的5年內(nèi)，瑞幸將累計(jì)向巴西采購(gòu)24萬(wàn)噸咖啡豆，總價(jià)值達(dá)100億人民幣），結(jié)合美國(guó)地理位置優(yōu)勢(shì)，可降低運(yùn)輸成本，支撐低價(jià)策略。

而對(duì)于星巴克來(lái)說(shuō)，情況恰恰相反，其中國(guó)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略收縮說(shuō)明星巴克中國(guó)正陷入“第三空間”失效與本土化滯后的雙重困境，主要體現(xiàn)在：

第一，增長(zhǎng)乏力。2025財(cái)年Q1星巴克中國(guó)同店銷售業(yè)績(jī)下滑6%，客單價(jià)連續(xù)8個(gè)季度下降，核心客群被瑞幸、Manner等分流。其門店數(shù)僅為瑞幸的1/3，且擴(kuò)張速度（月均80家）遠(yuǎn)低于瑞幸（月均500家）。

第二，模式僵化。星巴克中國(guó)由于過(guò)度依賴購(gòu)物中心門店（占比超70%），在疫情期間遭受重創(chuàng)；且星巴克雖嘗試降價(jià)（大杯均價(jià)降至23元），但其成本結(jié)構(gòu)（單杯成本比瑞幸高30%）又限制了降價(jià)空間。

第三，資本套現(xiàn)。當(dāng)前星巴克的全球營(yíng)收增速已降至1%，此時(shí)出售中國(guó)業(yè)務(wù)不僅可回籠資金，同時(shí)還能借助高瓴等本土資本加速品牌的本土化轉(zhuǎn)型，如引入特許經(jīng)營(yíng)、優(yōu)化供應(yīng)鏈等。

其次，這是一場(chǎng)資本邏輯與產(chǎn)業(yè)整合的深度博弈。

對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)，這是一次資本戰(zhàn)略的升級(jí)，其國(guó)際化發(fā)展與供應(yīng)鏈投資，本質(zhì)上是為重返資本市場(chǎng)鋪路，這就需要兩方面的路徑建設(shè)：

一是合規(guī)重建。2021年瑞幸與美國(guó)集體訴訟達(dá)成和解后，公司須為重啟美股上市掃清障礙。瑞幸2024年財(cái)報(bào)顯示其凈利潤(rùn)率提升至10.4%，已符合資本市場(chǎng)對(duì)盈利可持續(xù)性的要求。

二是估值提升。海外擴(kuò)張可提升瑞幸的品牌溢價(jià)，支撐更高估值。若美國(guó)市場(chǎng)驗(yàn)證成功，瑞幸有望復(fù)制SHEIN、Temu的“中國(guó)出海”模式，吸引全球投資者。

而對(duì)于高瓴資本來(lái)說(shuō)，這是一次消費(fèi)賽道的布局，高瓴競(jìng)購(gòu)星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)的核心邏輯可以體現(xiàn)在：

一是價(jià)值重估。目前星巴克中國(guó)估值50-60億美元，相當(dāng)于其2024年?duì)I收的1.7-2倍，高瓴可能通過(guò)供應(yīng)鏈整合（如對(duì)接本地烘焙基地）和數(shù)字化改造（如美團(tuán)外賣渠道）來(lái)提升效率。

二是協(xié)同效應(yīng)。高瓴已投資蜜雪冰城、奈雪的茶等品牌，若收購(gòu)星巴克中國(guó)，即可形成“高端+大眾”的消費(fèi)矩陣，覆蓋不同價(jià)格帶。此外，高瓴在零售領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)（如百麗國(guó)際數(shù)字化轉(zhuǎn)型），可幫助星巴克中國(guó)優(yōu)化門店運(yùn)營(yíng)。

三是長(zhǎng)期主義。中國(guó)咖啡市場(chǎng)的總體規(guī)模預(yù)計(jì)今年有望達(dá)萬(wàn)億，高瓴或是押注精品咖啡的增長(zhǎng)趨勢(shì)，試圖通過(guò)控股星巴克中國(guó)來(lái)獲取穩(wěn)定現(xiàn)金流。

第三，這是一場(chǎng)全球化與本土化的雙重變奏。

對(duì)瑞幸來(lái)說(shuō)，這是一次全球化策略的調(diào)整，瑞幸在新加坡的試水能夠?yàn)槊绹?guó)市場(chǎng)提供至少三方面的經(jīng)驗(yàn)：

一是產(chǎn)品的本土化。針對(duì)美國(guó)消費(fèi)者偏好，瑞幸可能推出更多冰飲和植基飲品，同時(shí)保留聯(lián)名爆款（如茅臺(tái)咖啡）的營(yíng)銷打法。

二是經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新。即放棄國(guó)內(nèi)的純直營(yíng)模式，采用“直營(yíng)+特許經(jīng)營(yíng)”混合模式，從而降低初期投入風(fēng)險(xiǎn)。

三是供應(yīng)鏈全球化。在巴西、中國(guó)、美國(guó)三地布局烘焙基地，可形成“就近采購(gòu)-區(qū)域加工-本地配送”的網(wǎng)絡(luò)，來(lái)應(yīng)對(duì)咖啡豆價(jià)格的波動(dòng)。

而對(duì)星巴克中國(guó)來(lái)說(shuō)，這是一次本土化破局，若高瓴收購(gòu)成功，可能推動(dòng)以下變革：

一是供應(yīng)鏈整合。星巴克中國(guó)將會(huì)引入本土咖啡豆供應(yīng)鏈，降低采購(gòu)成本；同時(shí)借鑒星巴克全球烘焙體系，提升精品咖啡占比。

二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。接入高瓴投資的美團(tuán)外賣、京東物流，優(yōu)化線上訂單占比（目前星巴克中國(guó)線上占比不足30%）。

三是品牌年輕化。推出更多平價(jià)產(chǎn)品（如15-20元區(qū)間），同時(shí)保留“第三空間”高端線，形成“雙品牌”策略。

下圖：2024年11月19日，瑞幸咖啡與巴西出口投資促進(jìn)局在巴西首都巴西利亞簽署咖啡豆采購(gòu)合作備忘錄，巴西副總統(tǒng)兼發(fā)展、工業(yè)、貿(mào)易和服務(wù)部部長(zhǎng)阿爾克明出席簽約儀式。（圖源：imsilkroad.com）

最后，這是一次咖啡行業(yè)趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)格局的重構(gòu)。

一方面，是對(duì)“供應(yīng)鏈話語(yǔ)權(quán)”的爭(zhēng)奪。瑞幸可通過(guò)全產(chǎn)業(yè)鏈布局（種植-烘焙-門店），顯著提升其成本控制能力；星巴克則依賴全球采購(gòu)，受國(guó)際豆價(jià)波動(dòng)影響較大。高瓴若整合兩者供應(yīng)鏈，可能形成從云南到美國(guó)的咖啡豆流通網(wǎng)絡(luò)，重塑行業(yè)定價(jià)權(quán)。

另一方面，則是資本驅(qū)動(dòng)的行業(yè)洗牌。高瓴若成功收購(gòu)星巴克中國(guó)，可能引發(fā)一系列連鎖反應(yīng)，包括“并購(gòu)潮”（其他外資品牌如%Arabica、M Stand等可能尋求本土資本合作，以應(yīng)對(duì)瑞幸的全球擴(kuò)張）和“模式創(chuàng)新”（瑞幸的“快取+爆款”與星巴克的“空間+體驗(yàn)”將形成差異化競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)行業(yè)向多業(yè)態(tài)發(fā)展）。

結(jié)語(yǔ)：瑞幸與星巴克的戰(zhàn)略調(diào)整，本質(zhì)上是全球咖啡行業(yè)從“單極壟斷”向“多極競(jìng)爭(zhēng)”轉(zhuǎn)型的縮影。瑞幸通過(guò)國(guó)際化分散風(fēng)險(xiǎn)、重塑品牌；星巴克則借助資本整合，實(shí)現(xiàn)本土化突圍。兩者共同指向中國(guó)咖啡市場(chǎng)從“增量爭(zhēng)奪”到“存量博弈”的新階段。高瓴等資本的介入，不僅會(huì)加速行業(yè)洗牌，更將推動(dòng)咖啡消費(fèi)從“文化符號(hào)”回歸“日常飲品”的根本，最終重塑全球咖啡產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈。

原創(chuàng)作者：上海產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展研究院常務(wù)副院長(zhǎng)

撰 稿：嚴(yán) 含

責(zé)任編輯：胡珊毓

策劃審核：夏 雨