星巴克，這次可能真的要“賣身”了。

從全球CEO松口承認(rèn)“可能出售部分股權(quán)”，到啟動出售流程、開始出售路演，“緋聞”，越來越像真的了。根據(jù)報道：

星巴克中國就業(yè)務(wù)出售向市場潛在買家召開說明會，有超過10家機(jī)構(gòu)參與。有近20家投資機(jī)構(gòu)參加，包括高瓴資本、方源資本、信宸資本等。這意味著，星巴克中國業(yè)務(wù)從此前的引入戰(zhàn)略合作，轉(zhuǎn)為中國區(qū)業(yè)務(wù)出售。

有人可能會說，星巴克，終于還是被價格戰(zhàn)搞倒了。

這么說，確實(shí)有道理。畢竟看上去，在瑞幸、庫迪的9塊9攻勢之下，星巴克同店銷售，連續(xù)多個季度下滑，客單價也下跌了接近10%。

但價格戰(zhàn)，只是癥狀，不是病根。真正的病根，還在其他地方。

什么意思？簡單說說我的看法。大概3點(diǎn)。或許不夠全面，但供你參考。

第一點(diǎn)。雖然星巴克是靠“賣產(chǎn)品”賺錢，但本質(zhì)上，它做的是“運(yùn)營型”業(yè)務(wù)。

你一定去過餐廳里吃飯，也看到過賣預(yù)制菜的零售店。如果去零售店，店員的工作，是把這份料理包，“加熱”一下，然后微笑著端給你。產(chǎn)品本身的味道，在你進(jìn)店之前，就已經(jīng)決定了。

但如果，你去現(xiàn)場炒菜的連鎖餐廳呢？雖然廚師手里，也有一份標(biāo)準(zhǔn)菜譜，但你的那盤菜到底什么味道，還是要由廚師，現(xiàn)場點(diǎn)火、倒油、開炒。火候大小，鹽放多少，廚師今天心情好不好，都會有直接影響。

這是兩種重心完全不同的業(yè)務(wù)。

像蘋果、戴森這種企業(yè)，做的是“產(chǎn)品型”業(yè)務(wù)。它的價值，是賣給你一個高度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。雖然線下零售店體驗(yàn)也很重要，但歸根結(jié)底，都是圍繞產(chǎn)品展開的。它的運(yùn)營，相對是“輕”的。

但星巴克的運(yùn)營，相對更“重”。

你走進(jìn)星巴克的原因，可能不只為了“一杯咖啡”，而是那個巨大柔軟的沙發(fā)，是空氣里那股熟悉的、混合著咖啡豆香和烤面包的味道。它賣的是一個完整的體驗(yàn)。而體驗(yàn)，是隨時可能變化的、由無數(shù)個細(xì)節(jié)構(gòu)成的。

比如，那個沙發(fā)，今天有沒有被人弄臟？空氣里的味道，會不會被旁邊顧客的外賣沖淡？咖啡師今天心情好不好？甚至，洗手間里還有沒有紙？……成千上百家店，每一個細(xì)節(jié)，都可能會在任何一個時刻出問題。

生意，可能包括這三種：產(chǎn)品型、運(yùn)營型、資源控制型。雖然表面上，星巴克是在“賣咖啡”，但它真正賺的，是“運(yùn)營的錢”。不靠產(chǎn)品一錘定音，而是在成千上萬個細(xì)節(jié)里，堆出利潤。

產(chǎn)品型業(yè)務(wù)，是“賣果子”，運(yùn)營型業(yè)務(wù)，是“種樹”。

賣果子，要交付一個好東西。但種樹，卻要營造一個好體驗(yàn)。不同的特點(diǎn)，使得它們競爭的維度，完全不同。對于運(yùn)營型業(yè)務(wù)來說，效率，幾乎是一切。

第二點(diǎn)。“運(yùn)營型”業(yè)務(wù)，拼的是：效率。

一說到效率，你可能馬上會想到：更快地做出一杯咖啡，或者更快地收錢。但我要說的效率，不止是這個，還包括：對市場的反應(yīng)。

2021年，瑞幸做了這么一件事。它把很多人愛喝的椰奶，和咖啡攪在了一起，推出了一款新品：生椰拿鐵。這下不得了。門店的椰奶，直接斷貨。上小紅書上看看，到處都是：好喝！瑞幸YYDS！

瑞幸的反應(yīng)也很快，它立刻把所有資源都壓上去，把生椰拿鐵，打造成了一個現(xiàn)象級的單品。上線8個月，生椰拿鐵為瑞幸貢獻(xiàn)了12.6億元收入，最高單日銷量突破42萬杯。

那一年，像這樣的新品，瑞幸一共上了：113款。

類似的爆款，星巴克的研發(fā)團(tuán)隊(duì)肯定也看到了。可是，椰奶這種聽起來“不太洋氣”的口味，要不要加到菜單里？如果加了，價格跟不跟？如果跟了，原有的價格怎么保持？這都要調(diào)研、研究、開會……時間，就這么過去了。

這背后，是兩種完全不同的“指揮體系”。

本土新品牌，就像一支特種小分隊(duì)。指揮官趴在戰(zhàn)場上，能看到炮彈的每一個落點(diǎn)，當(dāng)場就能做出開火決定。而跨國巨頭，就像一個龐大的軍團(tuán)。實(shí)力很強(qiáng)，但如果將軍遠(yuǎn)隔重洋，士兵想挖壕溝，流程走完，敵方的坦克軍團(tuán)早就開走了。

在中國這樣一個瞬息萬變的市場，運(yùn)營型業(yè)務(wù)，很難打“陣地戰(zhàn)”。他們打的，往往是“游擊戰(zhàn)”。而游擊戰(zhàn)，需要“快”。

所以，當(dāng)“快不起來”的團(tuán)隊(duì)，遇上需要“快”的市場，會發(fā)生什么？

第三點(diǎn)。節(jié)節(jié)敗退。搞“運(yùn)營型業(yè)務(wù)”的外企，在中國幾乎都會節(jié)節(jié)敗退。

曾經(jīng)，肯德基和麥當(dāng)勞，也像今天的星巴克一樣，增長乏力，被本土對手比如華萊士、老鄉(xiāng)雞，搞得焦頭爛額。2016年，肯德基的母公司百勝中國剝離上市，由本土團(tuán)隊(duì)獨(dú)立運(yùn)作。2017年，麥當(dāng)勞“認(rèn)輸”，以20.8億美元的估值，把80%的股權(quán)賣了出去。

然后呢？它們就像打通了任督二脈。門店瘋狂下沉不說，菜單上連油條、熱干面和粽子都出來了，生意越做越好。麥當(dāng)勞里，大爺不再只是陪孫子來吃漢堡，自己也能吃油條豆?jié){。

“重運(yùn)營”業(yè)務(wù)的“大腦”，必須離它的“手腳”足夠近。

很多外企，大腦遠(yuǎn)在千里之外。它們可以用標(biāo)準(zhǔn)化的流程，賣給你一顆好“種子”。但要把這顆種子，在中國種成參天大樹，往往力不從心。

最終，它們會發(fā)現(xiàn)，最有效率的方式，是把“種樹”這個又苦又累的活，交給能貼著地面跑、真正懂這片水土的本地團(tuán)隊(duì)。

對運(yùn)營型跨國公司來說，想要在中國真正扎根，最現(xiàn)實(shí)的策略，往往是：品牌我出，運(yùn)營你來。

像奧樂齊和山姆，就是典型例子。它們下放決策權(quán)，把選品、物流、營銷等交由中國團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)，才在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟。

回到我們開頭的問題。星巴克，真的是被9塊9的瑞幸打敗的嗎？

可能，真不是。它不是輸給了對手，它只是輸給了中國市場這片“水土”。

同樣是餐飲類巨頭，同樣在中國面臨增長困擾，麥當(dāng)勞、肯德基們，早在10年前，就決定“賣身”。但這背后的門道，星巴克好像現(xiàn)在才真正明白。

或許，星巴克最大的對手，從來都不是瑞幸。

星巴克最大的對手，是那個還活在黃金時代里的，昨天的，自己。

來源 | 劉潤（ID：runliu-pub）

作者 | 劉潤 ; 編輯 | 蝦餃

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