6月底，沃爾瑪中國發(fā)布了確定消息：一是廣東東莞山姆二店成功摘牌拿地，東莞成為首個擁有兩家山姆門店的非省會城市，這第二家店投資額5.1億元，預(yù)計2026年底開業(yè)。

二是沈陽二店正式簽約，山姆會員商店將落戶皇姑區(qū)首府新區(qū)，項目總投資10億元。沈陽首店2024年銷售額超28億元的業(yè)績表現(xiàn)，為二店落地提供了堅實支撐，這標(biāo)志著山姆對東北消費潛力的深度認(rèn)可。

山姆會員店大手筆的擴充，顯示出其對中國市場的信心。支持這種擴張的還是其優(yōu)良的銷售業(yè)績和不同以往的營銷機制——會員制。山姆會員店一年的會員費收入就是23個億，成本幾乎是零。這些錢收的是否合理合法？幾乎“空手套白狼”式的收錢，難道就不需要監(jiān)管嗎？這恐怕是多數(shù)國人、特別是買了山姆會員的消費者十分關(guān)心的問題。

會員費：營銷手段的精妙運用

截至2025年6月，山姆中國付費會員數(shù)已突破900萬，按260元/年的基礎(chǔ)會費計算，僅會員費收入就超過23.4億元。2025年第一季度，山姆會員費收入同比激增40%以上。這一數(shù)據(jù)背后蘊含著深刻的商業(yè)邏輯：

首先，通過會費篩選出的高凈值用戶，年均消費額超8,000元，是普通超市客單價的5~8倍。500萬有效會員構(gòu)成的龐大基數(shù)，疊加高達(dá)92%的卓越會員續(xù)卡率，形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，構(gòu)筑了起年超13億元的會費池，為擴張?zhí)峁┝顺渑尜Y金保障。

其次，年費680元的卓越會員群體展現(xiàn)出驚人黏性。卓越會員不僅貢獻(xiàn)60%營收，其30%的轉(zhuǎn)化率更表明高價值會員認(rèn)可山姆的“回饋金”——消費額2%返還和免費配送權(quán)益。這種設(shè)計將會員費轉(zhuǎn)化為長期消費粘性，如紹興山姆店有用戶因短期內(nèi)消費2萬元而快速回本，成為忠誠擁躉。

會員費：拒絕預(yù)付式消費

山姆會員店每年光會員費就可收入數(shù)十億元，山姆用會員費做了什么？對預(yù)付式消費進行監(jiān)管的呼聲已經(jīng)有一段時間了，那么山姆的會員費是否應(yīng)納入預(yù)付費監(jiān)管體系？

從法律層面看，山姆會員費具有獨特的商業(yè)屬性：

首先，山姆會員費是服務(wù)“對價”——會員費本質(zhì)是購買優(yōu)質(zhì)商品篩選權(quán)和專屬服務(wù)的對價，而非預(yù)付款消費。根據(jù)《民法典》合同編，山姆通過持續(xù)提供差異化商品和增值服務(wù)，如免費驗光、助聽設(shè)備檢測等履行合同義務(wù)，符合服務(wù)合同的法律特征。

會員費也不是存款，不帶金融屬性。

其次，風(fēng)險的可控性。與那些健身卡、美容卡之類的預(yù)付費卡不同，山姆會員費不存在"商家卷款跑路"的系統(tǒng)性風(fēng)險。截至2025年，山姆在中國已布局56家門店，固定資產(chǎn)投入超200億元，形成強大的履約保障能力。

第三，監(jiān)管政策適配性。現(xiàn)行商業(yè)部有關(guān)商業(yè)預(yù)付卡管理的法規(guī)主要針對預(yù)付資金沉淀風(fēng)險，而山姆會員費采用"先付費后服務(wù)"模式，資金流與服務(wù)流同步，不涉及資金池沉淀問題。商務(wù)部相關(guān)負(fù)責(zé)人曾明確表示，會員制服務(wù)不屬于該辦法監(jiān)管范疇。

會員費：企業(yè)自主權(quán)的邊界

法律明確賦予來企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)，只要不違反章程和合同約定，股東有權(quán)決定利潤分配和資本支出方向。山姆將會員費用于門店擴張、技術(shù)創(chuàng)新和供應(yīng)鏈優(yōu)化，符合"為股東創(chuàng)造價值"的公司法基本原則。而且，山姆對會員費收入的支配展現(xiàn)出其高度商業(yè)智慧。

供應(yīng)鏈深度賦能。2024年，山姆投入超15億元用于全球直采體系建設(shè)，與1200余家供應(yīng)商建立聯(lián)合研發(fā)機制。如澳洲牛肉通過自建冷鏈降價15%，年銷超10萬噸；牛奶直采牧場降低成本20%，同時符合歐盟標(biāo)準(zhǔn)。這些投入直接提升商品差異性與性價比，形成“別處買不到”的護城河。

全渠道體驗升級。從瑞士卷使用動物奶油、無香精添加，到小青檸汁僅含3種配料，品質(zhì)管控的細(xì)節(jié)投入，塑造了“閉眼買也靠譜”的信任感。

截至2025年6月，山姆已建成覆蓋全國的200個云倉網(wǎng)絡(luò)，配送時效縮短至平均38分鐘。這些基礎(chǔ)設(shè)施投入，本質(zhì)上是將會員費轉(zhuǎn)化為提升服務(wù)體驗的資本開支。

數(shù)字化履約能力提升。將會員費收入持續(xù)投入“店倉云一體化”，全國超350個前置倉支持“極速達(dá)”，實現(xiàn)80%訂單1小時送達(dá)，線上銷售占比突破50%。在東莞等城市，極速達(dá)已覆蓋莞城、南城、寮步等核心區(qū)，成為營收半壁江山。

小 結(jié)

山姆將會員費轉(zhuǎn)化為“信任資本”，以每年超10家新店的速度重構(gòu)中國零售地圖。從一線加密到百強縣下沉，從極速達(dá)配送到MM自有品開發(fā)，其背后是將會費收入不斷投入商品與履約的飛輪之中。

當(dāng)傳統(tǒng)商超還在為流量流失焦慮時，山姆用13億年費證明：零售的終極競爭不是渠道之爭，而是信任賬戶的持久充盈——這或許是其留給中國零售業(yè)最深刻的啟示：唯有將用戶價值作為貨幣，才能在中國消費版圖上贏得真正的“長期存款”。

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