文/李兆

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商務君按：每年推出150—200種新書，年回款達7000萬元，在當下的市場環境中，對于一個成立只有5年的年輕公司來說，能取得這樣的經營業績實屬不易，北京頡騰文化傳媒有限公司（簡稱“頡騰文化”）是如何做到的？在傳統紙書之外，他們開發了哪些新業務？目前其正在發力的內容集成儲備是什么，將會給出版業甚至整個內容產業帶來哪些顛覆性改變？

32年前，周中華大學畢業投身出版行業，從行業一線逐步成長為機械工業出版社（簡稱“機工社”）副社長、華章公司總經理。

5年前，他踏上創業之路，創辦了頡騰文化。從經營數據來看，頡騰文化看似延續著傳統出版業務的穩健發展節奏——每年穩定推出新書一二百種，去年更是實現了7000萬元實洋的回款，在行業發展如此困難的情況下，頡騰文化依舊保持盈利狀態。

豐富的履歷與深厚的行業積淀，使得周中華對行業的每一個判斷都備受關注。日前，他在由韜奮基金會指導、北京開卷信息技術有限公司主辦的2025出版高層論壇暨品牌推介大會上發表演講，其對行業的深刻思考與展望引發廣泛關注。也正是基于此，我們開啟了此次專訪。

頡騰文化創始人兼董事長周中華

在與周中華的對話中，紙書仿佛成了邊緣話題。那些行業內老生常談的紙書困境與突圍之道，在這場訪談里鮮有蹤跡。在有限的談論紙書的話語中，他也強調“這不是我們最核心的目標和方向”。

那么，在傳統出版表象之下，頡騰文化究竟是家怎樣的公司？在出版領域深耕30余載的周中華，又有著怎樣的思考，正在實施怎樣的創新行動？

*以下為商務君與周中華的對談內容，Q為商務君，A為周中華。

紙書出版不是我們最核心的目標

Q：頡騰文化是2020年注冊成立的，請您介紹下公司目前的運營情況。

A：公司去年實現了7000萬元實洋的回款。目前，每年推出新書品種約在150—200種，構建了4條專業出版線，涵蓋商業類（領導力、創新與創業等）、金融、心理與健康以及科技領域；此外，還有MBA考試項目，形成“4+1”的產品結構。公司現有員工近50人。

Q：現在圖書零售市場不太樂觀，您對今年公司營收情況如何評估？

A：對今年的營收我們并沒有設定過高的目標。新書處于持續出版階段，增長幅度可能有限，但從利潤和規模來看，增長態勢依舊穩健。

不過，紙書出版并非我們最核心的發展方向。我們現階段的主要精力聚焦于內容集成儲備，計劃在商業、領導力、創新等細分領域，構建體系化的專業內容集成體系。我們堅信，這一方向在未來將釋放出巨大的價值潛力。

也因此，在公司的架構設置上，除傳統的編輯、策劃、版權、營銷、銷售團隊等外，還專門設立技術部門，并聘請來自京東的架構師負責技術管理工作，從效率工具開發到新產品研發均有涉及。

Q：您所說的體系化集成，最終以何種形式呈現？是通過平臺，還是智能體？

A：智能體。這個智能體就像是隨時陪伴在用戶身邊的行業專家，無論是管理領域的難題，還是營銷方面的困惑，只要你向它提問，它都能給出完整的解決方案。

一旦這個智能體得以實現，現有的圖書生產邏輯或將被徹底顛覆，紙書產品的價值也可能隨之發生巨大轉變。雖然這聽起來嚇人，但對于出版人而言可能是一個新機會。

而支撐智能體的底層，必須是成體系的專業內容，碎片化的內容難以承擔這一重任。

Q：頡騰文化在這個項目上目前進展如何？

A：由于公司創業時間較短，目前我們正處于PGC內容集成階段，并同步開展語料訓練工作。我們也在對ChatGPT和DeepSeek進行測試研究，有人提到DeepSeek存在“幻覺”問題，這與它獲取語料的方式密切相關。國內這種內容發展路徑多是從UGC到PGC再到AIGC，而問題的關鍵在于PGC語料環節。在PGC語料系統建設上，國內出版企業普遍存在不足，內容多呈現碎片化狀態。

Q：按照每年近200種新書的出版速度，產品雛形大概何時能問世？

A：目前出版的新書方向較為分散，無法全部集中在單一垂類系統中。這主要是出于公司生存的考量，例如當下心理和健康類圖書市場表現良好，我們在出版品種上也會適當傾斜。而智能體項目更需要商業和金融領域的內容集成，近年來這些領域的圖書市場表現并不理想。若此時加大投入，勢必會消耗大量資金。因此，我們需要在保障當下生存的同時，規劃未來發展，在資金有限的情況下，做好兩者的平衡。

Q：作為一家成立僅5年的公司，與那些擁有多年內容積累的大型出版機構相比，頡騰文化在智能體項目上的機會在哪里？

A：機會在于內容集成。就像“芯片”一樣，在某個垂直內容領域構建龐大且專業的知識系統至關重要。

實際上，這與出版機構規模大小并無絕對關聯。只要出版機構在某一內容方向上有長期的內容積累與集成，即便規模較小的專業出版機構，也同樣擁有發展機遇。反觀一些大社，雖然在多個產品方向有所布局，甚至推出過不少暢銷書，但在深入行業應用或面向企業級市場時，其內容的深度和體系化程度往往不足。這是因為大社通常遵循大品類邏輯，導致在小品類的內容集中度和知識體系化建設方面能力較弱，難以在細分市場做到足夠垂直、聚焦和體系化，自然也就難以實現高質量的內容集成。

這種現象不難理解，一方面，出版機構需要考慮生存問題，管理層對市場規模和利潤有明確要求，對于一些未來可能形成體系化內容，但短期內難以盈利的產品，可能會選擇放棄。另一方面，涉足AI領域意味著巨大的投入，涉及業務轉型、架構調整等諸多方面，產品的利潤和價值體系也會發生變化。而且，即使出版機構積累了一定的內容體系，仍需要進一步梳理和打磨。

通常情況下，創新較少發生在大型機構系統中，因為大機構開展創新業務面臨較高風險。縱觀市場，許多創新產品都誕生于企業的邊緣部門或小型機構，ChatGPT和DeepSeek便是很好的例證。

Q：從這個角度來看，既要打造爆款書保障生存，又要為數據集成出版不盈利的圖書，對頡騰文化來說是一對矛盾。

A：沒錯，而且這個矛盾相當突出，調和起來頗具難度。正因如此，才需要有人愿意承擔這些看似 “苦、臟、累” 的工作，大型出版社往往不愿涉足，一般規模的公司也可能望而卻步，這正是當前行業面臨的現狀。

Q：在紙書零售市場面臨困境，且智能體項目尚未產生收益的情況下，頡騰文化目前能實現收支平衡嗎？

A：目前我們依靠自有資金滾動發展，公司處于盈利狀態。在內容集成的過程中，原有的產品形態持續釋放價值，為公司的新產品研發和項目推進提供支持。但也正因如此，智能體項目的推進速度受到一定限制。

不過，這是所有出版人都需要思考和面對的問題——如果已經預見紙書的發展前景有限，那么未來依靠什么才能在市場中立足？怎樣才能釋放更高的內容價值？如果從長遠來看，當前選擇的發展路徑是正確且有價值的，即便過程艱難、進展緩慢，我們也要做下去。

Q：為加快項目進展，公司有何解決方案？對產品的問世，您有大致的時間規劃嗎？

A：我們計劃采取一些措施，比如在出版形式上，考慮舍棄紙書，只保留電子版。目前，公司的版權系統已開始進行相關調研和資金規劃工作。

我們預計，智能體雛形，也就是圖形產品模型，還需要1年時間完成。而智能體產品，爭取在3年內推出并進行市場驗證。

服務創新跳出傳統出版的低盈利系統

Q：您在2025出版高層論壇暨品牌推介大會上的演講中，提到了創新的企業服務。可以理解為，頡騰文化目前服務的這些企業客戶，是未來可能購買智能體的客戶嗎？

A：沒錯，企業客戶是我們重點集結的對象。當前，全球圖書零售市場都面臨發展困境，國外的專業出版機構基本都在向企業服務領域發力。部分國外出版商已經成功打通企業服務鏈條，我們也將一些中文版權內容授權給他們，用于企業端服務。例如，為微軟提供領導力創新方面的集成內容，他們再通過智能體或問答形式，開發出相關服務產品。

如今，圖書行業還在打價格戰，這種競爭方式實在過于低端。如果產品既缺乏品質與稀缺性，又沒有配套服務，利潤空間必然微薄，整個行業也會處于低端發展狀態。

Q：在服務創新方面，頡騰文化在做哪些嘗試？

A：對于專業出版機構而言，企業端服務是生存發展不可或缺的一環，這也是我們區別于大眾出版機構的獨特優勢。專業出版機構雖擁有核心內容資源，卻未能將其轉化為真正有價值的產品，導致經營艱難、利潤低下。以特勞特公司為例，這家專注定位咨詢的企業，僅十幾名員工，年營收就能達到幾十億元。

以前我在機工社的時候，也做過這塊業務，一年有幾百萬元的收入。去年頡騰文化開始這方面的嘗試，今年，依托兩個IP資源開展企業服務，目標是實現營收突破1000萬元，利潤率超過40%。

Q：可否具體介紹下，是如何做到的？

A：其中一個IP是知名商業導師、定位專家顧均輝老師。我們采用社群運營模式，實現培訓課程和咨詢服務的銷售轉化、復購以及社群裂變。去年，我們進行了為期一年的測試，成功將公域流量引入私域，同時開展線上線下產品推廣，測試結果顯示，營收和利潤都十分可觀。顧老師的課程體系設置了多元價格檔位，從幾百元的入門課程，到幾千元的進階課程，再到上萬元的高階課程，咨詢服務更是高達數百萬元一單。頡騰文化負責社群運營，并參與利潤分成，而整個運營團隊僅兩三個人。

知名商業導師、定位專家顧均輝

顧均輝作品《定位就是聊個天》

另一個IP是《覺醒胖東來》的作者劉楊老師。隨著眾多企業對服務創新需求的增加，培訓和咨詢業務也隨之興起。自這本書出版后，大量企業主動聯系作者尋求合作。

此外，今年我們還推出了心理領域的楊定一博士這一IP。楊博士近年來在頡騰文化出版了多本著作，如今年出版的《全部的你》《神圣的你》。這個新IP也將成為我們重要的營收增長點。

這幾位老師之所以愿意與我們合作企業服務項目，是因為我們能夠整合大量企業資源。企業服務不僅能帶來穩定收益，更讓我們跳出了紙質產品的低盈利模式。

這種模式的收益跟傳統紙書相比，我不敢說有10倍之多，3倍、5倍是有的，紙書出版這個行業太累、太“卷”了。

Q：顧老師的企業服務主要是通過社群實現的，這對出版機構的運營能力有比較大的考驗。

A：據我了解，擁有社群的出版社本就不多，能做到創新且成熟運營的更是寥寥無幾。我們運營的顧老師社群目前已有1萬多人，一年就能實現幾百萬元的變現。盡管運營團隊僅兩三個人，但我們采用的運營技能、商業模式、產品模式以及營銷裂變玩法，都與傳統書業截然不同。

除了社群運營，我們還在搭建商業大平臺。圖書產品天然具有引流屬性，而且吸引的都是精準客戶。為了不斷拓展客戶群體，我們通過為大型企業機構提供內部主題分享、演講等服務實現獲客，類似這樣的讀書活動，我們一年至少會舉辦200多場。

Q：在頡騰文化的營收中，這種新興業務的占比能有多少？

A：這種既不屬于傳統紙書業務，也不屬于電子書業務的新興企業服務，我們從去年開始試水。預計今年，其營收占比能達到10%—15%。隨著業務的發展，未來這一占比會持續攀升。目前我們僅嘗試了兩三個IP，如果能將IP數量擴大到出版品種的10%—15%，就基本可以覆蓋原有的營收體系。這將是對傳統紙書出版商業模式的徹底顛覆，因為我們實現了模式迭代，擁有了更豐厚的利潤、更穩定的收益和更強的成長性，當然，相應地，我們在技術研發方面的投入也會大幅增加。

如今，行業內都在呼吁加大技術研發投入，畢竟出版行業在這方面的經費投入遠低于其他行業。但問題在于，如果要用利潤來支撐研發，利潤又從何而來呢？這似乎陷入了一個死循環，目前還未找到良性循環的發展邏輯。

做創新的內容企業將重新定義行業

Q：您曾說過，在當下的行業拐點，會有很多出版機構騰飛，也會有很多出版機構消失。您認為，具備什么能力的企業會騰飛，哪些企業會消失呢？

A：對于教育出版、專業出版甚至學術出版而言，若缺乏足夠的技術能力與AI能力，未來很可能會被探索出成功商業模式、產品模式的機構所“碾壓”，直至被市場淘汰。

十幾年前，我在機工社時，曾帶隊前往美國拜訪全球最大的教育服務商之一培生教育集團，當時我就意識到，其數字化的商業模式和產品模式，將對傳統出版商形成巨大沖擊。如今再看美國教材市場，傳統教材幾乎難覓蹤跡。這段經歷讓我印象深刻，而現在，我們或許又站在了類似的關鍵節點。倘若一家企業能夠突破現有的數字化邏輯，借助AI系統實現彎道超車，那么它將會向下“碾壓”所有傳統紙質圖書與數字化內容，這樣的變革必然會發生。那些擁有內容儲備和技術實力的公司，會抓住這個機遇實現騰飛。

Q：對大眾出版以及少兒出版，您覺得它們未來的方向是怎樣的？

A：它們可以朝著IP化、文創、研學等方向發展，這與我們利用專業內容衍生企業服務的邏輯是相通的，只是發展路徑有所不同。我曾考察過一家卡牌公司，他們的業務模式與我們大相徑庭。我們作為擁有正規IP授權的機構，反而在如何將IP進行高利潤產業化開發方面缺乏經驗，值得深思。

Q：您如何看待未來發展中，內容在出版業中的地位和價值呢？

A：首先要明確，內容本身不會消亡。從甲骨文、竹簡，到如今的紙書，再到未來可能出現的智能體，改變的只是閱讀介質和產品形態。在2025出版高層論壇暨品牌推介大會上，我以《AI為翼，內容為體，生態共贏》為主題發表演講，想表達的就是未來的發展趨勢是技術與產品結合，將內容轉化為新興學習產品。內容是底層邏輯，其重要性不言而喻。但需要注意的是，如果不能將這一底層邏輯轉化為數字化、AI化的產品，內容的價值就難以充分發揮。

Q：對于從業者來說，面對行業巨變，有什么是大家可以提前準備的？

A：關鍵在于選好 “船”。如果所在的企業是條木船，再龐大也難以抵御市場的風浪。對一些大型出版機構而言，轉變的步伐可能相對緩慢，因為它們有過往的積累，即便新產品短期內無法盈利，老產品也能維持一段時間的運營。但小公司因為沒有足夠的家底和積累，很快會被市場淘汰。中小企業對市場變化更為敏感，畢竟這關乎生死存亡。

Q：您心目中未來的出版業是什么樣的？

A：其實我不太愿意將我們這個行業稱為 “出版業”，我更愿意稱之為“內容產業”。就像騰訊，本質上也是一家內容公司，但其核心業務是游戲，通過游戲化、娛樂化的方式講述故事，創造利潤和價值。這值得同行們思考，我們需要重新定義什么是出版，什么是內容產業。

當前，行業正處于轉型的關鍵拐點，只要企業擁有體系化的內容，就有突圍發展的機會，畢竟我們扎根于專業且體系化的內容賽道。同時，未來的出版業必定與技術深度融合。我從事出版行業30多年，深刻認識到技術一直是我們的短板。哪怕技術并非頂尖，但至少要與出版業的發展同步前行。

如果大家都能勇于突破創新，就如同DeepSeek一樣，必將迎來新的增長曲線。那些勇于創新的內容企業，會重新定義我們這個行業。頡騰文化目前正在探索前行的道路，努力尋找發展方向，這是一個向死而生的過程，雖然充滿挑戰，但也蘊含著無限可能。

*本文圖片由頡騰文化提供

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