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如果有人跟你描述這樣一套交通服務體系：

乘客要打車，司機要接客，乘客通過平臺遠程召喚司機，平臺通過基于時間、距離和運載量的復雜算法在行程開始前向乘客和司機同步顯示費用。這套系統代表了創新商業模式，承諾提供高效服務并降低費用，有望打破傳統出租車壟斷局面，其高度透明的計價機制……

你大概會馬上想到滴滴或Uber——兩大全球知名、崛起于2010年代初的網約車平臺。

但你想的并不對，因為這套自動化出租車調度系統的原型誕生于1975年，是美國卡內基梅隆大學機械工程師德懷特·鮑曼(Dwight Baumann，已故)與其學生們的創意，旨在復興一家已倒閉的出租車公司。

鮑曼等人創作的電話叫車服務也是卡內基梅隆大學創業發展中心(CED)扶持的11個企業項目之一。CED得到了美國國家科學基金會(NSF)的大力資助，其定位為“創新孵化器”，其使命包括：

• 挑戰科研與高等教育的傳統范式

• 培養具有冒險精神且專注于用市場化技術方案解決社會問題的校園初創企業

• 重塑美國科學界以滿足國家需求

如今，像CED這樣高校背景的創新孵化器已遍地開花。它們都致力于將創意轉化為商業，將發現轉化為應用，將課堂作業轉化為收益，將師生轉化為創業者。

大學是創新引擎的理念已如此根深蒂固，以至于我們想當然地覺得本就如此。正因如此，我們有必要去追溯歷史上第一批創新孵化器的孵化歷程，或許能從中讀出更多啟發。

創新者是天上掉的還是后天造的？

冷戰期間，美國科學家與工程師的培養模式服務于線性創新機制：科學家在大學和聯邦實驗室從事“基礎”發現；工程型科學家也在校園里(但并不與前者在一起)進行“應用”研究；工程師在洛克希德、波音等企業的龐大團隊中實現創意；研究管理人員則監督統籌整個過程。

此模式主導了那時美國的國家科學政策，將科學家推升至超越政治、追求真理的英雄高度，也為高等教育導入億萬美元資金。在實踐中，基礎研究與應用研究的界限其實模糊不清，但這種在理念上涇渭分明的層級劃分，卻是NSF及其所培育的大學科研文化不可或缺的基石。

1960年代末，這套戰后形成的學術科研體系開始顯現裂痕。科學技術被視為環境破壞、越南戰爭、失業問題以及種族和經濟不平等的根源。與此同時，國家科學政策領域也面臨類似“審判”——激進批評家抨擊科學家與軍工復合體的共謀關系，保守派則譴責象牙塔內的科研經費浪費。

在反叛傳統的浪潮中，來自華盛頓特區以及加州和馬薩諸塞州這些科技蓬勃發展之地的創新專家開始將創新者視作變革推動者，因為這些人與美國科學界的傳統權威截然不同。

最終，從官僚、發明家、學者、商界領袖到工程師，各界人士達成共識：創新者驅動國家進步，而培養創新者的任務完全可以通過大學教育達成。

問題在于：該如何培養？大學又是否愿意自我革新以支持創新？

于是，開發出能培養這類敢于冒險的“社會技術專家”(sociotechnologist)的成功模式，成為NSF的使命。

NSF的創新實驗

1972年，NSF主任H·蓋福德·斯蒂弗(H. Guyford Stever)創立了實驗性研發激勵辦公室(Office of Experimental R&D Incentives)，旨在通過研究“政府如何最有效地加速新技術向生產型企業轉移”來為國家需求激勵創新。

斯蒂弗特別強調新計劃的實驗性質，因為當時有包括NSF內部成員在內的眾多科學界人士都抵制目標導向型研究；而所謂的“創新”，本就自帶利潤和社會變革的內涵，更令人質疑。

斯蒂弗任命聯合飛機公司(United Aircraft Corp.)研究經理C·B·史密斯(C.B. Smith)領導該項目。史密斯隨后引進一批具有工業經驗的工程師，包括汽車工程師羅伯特·科爾頓(Robert Colton，已故)。正是科爾頓當時主持的大學創新中心實驗，后來催生了卡內基梅隆大學的CED。

NSF的創新中心大計劃精選了四所代表不同創新孵化路徑的大學：

• 麻省理工學院通過正式課程和創新合作教育項目聚焦本科生培養，幫助他們把創意轉化為產品

• 俄勒岡大學負責評估來自全美車庫發明家的創意。車庫發明家這一文化現象起源于20世紀初的美國，并在二戰后的科技創業浪潮中而廣為人知，其最鮮明的特征是個人或小團隊在非正式、低成本的環境下，例如自己家的車庫或地下室內，做出技術創新

• 猶他大學致力于圍繞其實驗室孵化的生物技術與計算機圖形學初創企業打造創新生態

• 卡內基梅隆大學成立非營利公司以支持研究生創業。前文介紹的電話叫車服務就是一個典型案例

在麻省理工學院由NSF資助的創新中心，科技達人格倫·達什(Glen Dash)設計了低成本的視頻游戲

在猶他創新中心，工程系學生約翰·德容(John DeJong)和道格拉斯·基姆(Douglas Kihm)正研究可編程電子面包板

卡內基梅隆大學：首批大學孵化器的誕生地

卡內基梅隆大學(CMU)具備當時公認的創新必備要素：強大的工程實力、頂尖的商學院、聚焦社區需求的城市規劃新理念、工業設計與實用藝術的悠久傳統。校方領導層更宣稱，相比麻省理工學院，CMU規模更小、更年輕、學科交叉性更強、更具靈活性。

但CMU能成為NSF創新中心之一的關鍵在于其負責人德懷特·鮑曼(Dwight Baumann)，一位“教育家-創業者”身份的創新典范。

從北達科他州立大學畢業后，鮑曼赴MIT攻讀機械工程博士學位，期間發現了自己對教學事業的熱愛；他也是位極具創造力并因此贏得美譽的工程師，熱衷于解決與人類需求相關的技術難題。在20世紀的五六十年代，鮑曼先后以MIT學生和教授的身份參與開發了最早的計算機輔助設計程序之一，為視障人士設計了計算機交互系統，還打造了全美首個電話預約式輔助客運系統。這些成就為他日后領導CMU創新中心奠定了堅實基礎。

然而，鮑曼對MIT以國防科研和工程科學為主導的學術氛圍感到失望，于是在1970年辭去終身教職，轉赴CMU繼續開展交通系統方面的研究。

CMU時期的他主導創建由NSF資助的非營利組織CED，以一美元價格收購破產的人民出租車公司(Peoples Cab Co.)，說服校方將一處廢棄停車場作為創新孵化器的空間，還與多個學院合作設立了工程設計碩士項目。

CMU創業發展中心主任德懷特·鮑曼認為，現代大學應該提供創業教育

鮑曼的愿景是將創業教育確立為現代理工大學的核心功能。他并不那么關注盈利，也不太在意全球競爭。他公開宣稱的目標是釋放人類創造力。“沒有圍墻的工作室，松散關聯的一群人，彼此交流、需要時互相幫助的團體”。

CED的使命是為處于創新初期、渴求空間和種子資金的創業者提供支持。它給了學生們一個可以犯“一連串非致命錯誤”的成長環境，讓他們能在失敗中積累應對創業風險與不確定性的自信。CED的培養對象主要是已接受過高級科學與工程訓練、具備可行創業構想的研究生。

這座創新中心在成立后的五年內共孵化了11個項目。除了重啟的匹茲堡人民出租車公司，還有血氧儀、計算機硬件公司和報紙印刷技術等方面的嘗試，但許多項目都失敗了。

創始人健康出現問題，專利糾紛不斷，競爭對手指控CED項目仰仗CMU的影響力獲得了不公平的優勢。

CMU的電話叫車服務復制了人民出租車公司的模式，后者曾為匹茲堡的黑人社區提供出租車服務

CED把各種經驗教訓提煉總結為宣傳手冊和公開研討會上的內容，教師們則將其融入新課程中。有一份包含十條要點的“準備評估表”強調，預備創業的人在開展任何針對技術或市場的評估前，應先作自我反思。

準備評估表的第一條準則明確指出：“只有當你發自內心地決定投入時間與精力，并理解犧牲和風險不可避免時，才應考慮踏上創業之路。”

也有部分CED學員創業成功。其中最令人稱道的故事是電氣工程博士生羅梅什·瓦德瓦尼(Romesh Wadhwani，來自印度)與克里希納哈迪·普里巴德(Krishnahadi Pribad，來自印度尼西亞)共同建立Compuguard公司。

二人耗時18個月研發出一款利用無線信號保護高危行業從業者的安全手環。雖然原型設計未能變為實用產品，但他們選擇轉向，開發出適用于學校、監獄和倉庫的安全與能源監控系統。

在CED助力下，Compuguard拿到政府合同和數百萬美元的風險投資，員工規模突破百人，其首個大客戶是洛杉磯聯合學區。兩位創始人后來以現象級的投資回報率出售公司。瓦德瓦尼成為連續創業者，如今更是硅谷首屈一指的億萬富翁慈善家，他創立的基金會支持全球創新創業教育，尤其關注新興經濟體。

1978年，NSF給CED的資金耗盡，長期積壓的矛盾集中爆發。最核心的問題在于圍繞鮑曼的個人崇拜，他粗放草率的行事風格背離了CMU的雄心壯志，后者想的是抗衡賓夕法尼亞大學沃頓商學院等機構的新興科技創業項目。

1983年，鮑曼的昔日搭檔杰克·索恩(Jack Thorne)主導成立新機構“企業公司”(Enterprise Corp.)，旨在幫助匹茲堡的創業者籌集風險投資。鮑曼甚至被逐出他慣用的車庫辦公場地方便為計劃騰空間。

鮑曼將CED遷至廢棄的基督教青年會大樓，嘗試幫助失業技術工人轉型為創新者，但收效甚微。

隨著CMU的教職員工持續就“大學創新的正確定位是什么”與“誰有權教授創新課程”爭論不休，這座曾經輝煌的創新中心日漸式微。

創新實驗成功嗎？

到1970年代末，美國的大學創新中心實驗結束，NSF通過一系列報告、會議和文章自我表揚：“創新中心的最終效應，將是美國經濟體系中發明、創新和創業精神的一次新生。”

NSF還聲稱，這場實驗催生了數十家新企業，總營收達2000萬美元，創造近800個就業崗位，產生400萬美元稅收。不過截至1979年，知識產權許可收益僅累積10萬美元。

以CED為代表的創新中心引來多方強烈關注。美國的一些知名商學院也走上類似的科技創新道路；來自加拿大、瑞典和英國的考察團希望復制該模式。

研究生弗里茨·福爾哈伯(Fritz Faulhaber)手持1970年代CMU學生在匹茲堡出租車上安裝的無線電耦合計價器

當然，也有來自反對派的批評聲。

例如，威斯康星州參議員威廉·普羅克斯邁爾的抨擊稱：創新中心資助的香蕉剝皮機、電子游戲和運動裝備等項目簡直“浪費聯邦資金”，它們“對美國納稅人的益處值得商榷”。

非洲裔的美國化學家格蘭特·維納拉布爾(Grant Venerable)則批判該計劃將創新狹隘地定義為精英大學白人男性的專屬領域。

可以說，NSF創新中心實驗的影響并非一蹴而就的。那個年代的許多教授和管理者仍傾向于認為此類項目輕浮、非學術、不值得投資。

但今時今日的美國人都能清楚看到，NSF實驗的遺產幾乎幫助著每所大學校園。它用制度化、系統性的力量整合了科學家、創新者和創業者的多重角色，把他們變成既精通熱力學定律又深諳資本運作且還敢闖敢拼的冒險者。另一方面，創新中心的故事確立了創新教育的根本目的——不只為培養贏家，所有學生，包括那些從未打算將創意商業化或建立初創企業的人，都能從學習創業中受益。

可以說，NSF開辟了一條新路，使“創新”這一在二戰前幾乎不被視為文化標桿的概念，最終深深植根于美國人的制度體系、教育模式乃至自我認知之中。

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