文 | 山核桃

2016年，一位義烏商家靠著自家的全球訂貨和交易數據，意外預測對了當年的美國大選，沒人能料到“義烏人民比美國人民更早知道誰會贏”的秘密會藏在爆買的旗幟和棒球帽里。

背靠世界工廠，這是一個中國出海的舊故事。

新故事發生在沙特這片中企出海新熱土。

今年6月，家住利雅得的Saleh打開門，收到了前天在電商平臺剛購的衣服，負責送貨上門的是一位穿著印有JoyExpress的本地快遞小哥，他的雇主是一家中國快遞企業。

JoyExpress是京東落地沙特的全新自營B2C快遞品牌，Saleh很歡迎它的到來：“聽說中國快遞送貨很快，希望我們也能逐步享受到更好服務”。

與“義烏貨賣全球”的故事不同，京東快遞在沙特的出海是一個3.0版本故事——它不是以產能出海為代表的1.0版本，也不是資本高舉高打投入的2.0版本，而是一種真正與本地產業生態共生共榮的“經營出海”。中國企業的角色也不再僅僅是出海的參與者，而是一個扎根本地的共建者。

5年前，京東創始人劉強東在內部信中宣布“在海外再造一個京東”，5年過去，一張“商品+物流+服務”的京東出海供應鏈地圖已逐一落地現實。

3.0出海故事，不止是中國企業的一次出海創新探索——向內看，代表了中國企業出海模式的深層改變；向外看，這一創新也在成為更多中國品牌和中國制造從“走出去”邁向“走上去”的新引擎。以京東為代表的中國企業，正擺脫依靠產能、價格的內卷式競爭，轉向更高維度地參與到供應鏈從創新到銷售、履約、售后等高附加值服務出海。

1、巨頭激戰海外，從大出海邁向真出海

在一個“不出海、就出局”的年代，出海對中國企業來說，并非是一個陌生話題。

行業研究者常將中國企業的出海分為三個時代：1.0時代是依靠中國龐大產能的產品出海，中國工廠在全球版圖的移動成為出海的主要力量。2.0時代則是中企對外投資和電商發展下的“資本出海”，通過并購和平臺模式，中國企業和品牌在海外快速擴張。

3.0時代則是當下，更復雜的國際局勢下的“經營出海”——它不是比拼某個單項能力或追風口，而是考驗企業認知、模式乃至整個價值鏈創造的體系化能力，從出海擴張走向出海經營。

從1.0到3.0，不是替代而是平行，以沙特為代表的中東，就是一個中國企業出海“三代共存”的典型熱土。

年輕化的人口結構和消費力、大片尚待開發的市場和政府極強的轉型意愿，讓中東成為中企淘金的新地。1.0時代的典型的產品制造出海，如中國汽車、手機品牌在中東的出征；2.0則是在中東復制中國互聯網時代的經驗，在社交、電商、打車、外賣等領域投資和創業，如美團的外賣業務Keeta，跨境電商平臺速賣通AliExpress、SHEIN、Temu等。

3.0時代則是如京東的“經營出海”。理解“何為經營出海”，沙特就是一個觀察窗口。

出海中東，“快”不是第一要義，“穩”才是核心，最大的挑戰是中東“一頭一尾”的物流困局。

一頭是前端的倉儲、運力不足和合規挑戰。盡管擁有現代化的港口和公路網絡，但在頭程運輸上，沙特面臨運力波動、清關復雜等問題，尤其在電商旺季或齋月等特殊節點，擁有穩定的運力基建和資源是關鍵。

另一頭是后端尾程派送糟糕的體驗，沙特“最后一公里”的配送成本極高，由于沙漠廣布，地址信息不全，大大提升了履約難度，商家一度苦于糟糕的拒簽率。

京東給出的解法正是“經營出海”，不僅只是輸出產品或平臺，而是一套全鏈路和體系化的供應鏈服務解決方案，織了一張本地化的供應鏈物流網絡。

在前端，京東長期深耕區域基建，構建底層倉儲、運力基礎。在中東，京東落地的物流基建項目已完成交割，近10個海外倉、分揀中心及多個配送站形成了從“倉儲-分揀-運輸-配送”物流閉環。物流通，拉動商流通，數百個中東本土品牌、中國出海品牌、跨境電商商家也以這套一體化物流基建為跳板，實現海灣淘金。

在末端，自營優勢下，JoyExpress團隊包含了本地專業快遞員、司機、倉儲、阿拉伯語客服等各類型員工，一個專業化和本地化的運營團隊不僅能提升“最后一公里”體驗，讓本土居民也能體驗到送貨上門、貨到付款，以及最快當日達、次日達等中國快速服務的速度和溫度，還能隨時響應消費者和商家的咨詢和服務，賦能商家提升履約效率，降低運營成本和風險。

供應鏈專家林雪萍曾將企業出海分為兩種，一是“假出海”，企業往往是為了生存，基于成本和風險考量出海。二是“真出海”，企業往往將出海視作一種扎根本地的長期行為。

以中東為窗口，京東的實踐無疑是后者，在百舸爭流的中國企業大出海年代，京東也開啟了一個中企“真出海”的新周期。

2、“真出海”的京東，靠什么？

跳出中東看全球，從零售紅海里卷出來的京東，出海的腳步也在加速。

拉長時間線看，京東出海已有十余年。從2014年出海業務開始謀劃，2019年，京東宣布將海外業務作為未來三到五年的戰略重點；2020年的內部信中劉強東宣布“在海外再造一個京東”，國際化是“必贏之戰”。在近期刷屏的演講中，劉強東再次表明，京東未來最重要的方向之一是國際化。

新周期下，巨頭都在謀劃出海，但動作各有不同。

一類是如Temu等更輕的跨境電商出海模式，依靠產能和貨盤優勢，一盤貨賣全球，在商家側采用全托管/半托管模式，物流基建側則是選擇和第三方物流服務商合作，該模式優勢是規模，能快速攻城略地，但劣勢也在規模，卷規模不可避免要“以量換價”。

另一類則是平臺模式出海，“Copy to China”在海外再造一個市場。典型如滴滴和美團的外賣出海，本質是輸出一套“前端運營+后端技術”的解決方案，優勢是經驗可以直接復刻，如通過補貼搶占市場，但挑戰也在于，海外外賣市場更復雜，需要處理勞工等問題，因地制宜，顛覆對手都需要時間。

對比之下，京東的出海模式更不同，是一種更重的出海、更深的出海和更實的出海。

首先，京東是以供應鏈為中心的出海，這是一種更重的出海。

劉強東曾說，京東不是一個“所謂多元化”的公司：“所有業務只圍繞供應鏈展開，如果跟供應鏈無關的事情我從來不碰。”以系統化和一體化供應鏈為中心，也注定了京東的出海模式更重，它需要砸錢花時間在海外“鋪路架橋”。

在商流層面，今年4月，京東宣布歐洲線上零售業務啟動母嬰和玩具品類國際品牌和出海品牌招商，歐洲線上零售品牌Joybuy也已在倫敦地區測試運營，京東在歐洲的零售業務將像國內一樣，確保給客戶提供有品質的商品、超低價格和物流極致服務等。

在物流層面，京東物流自2023年升級“全球織網計劃”以來，一張建“倉網+快遞網+航空網”海外供應鏈物流體系已初具規模。去年，“全球織網計劃”全面升級，京東物流計劃在2025年底實現全球海外倉面積超100%增長，同時進一步加碼建設保稅倉、直郵倉。

公開數據顯示，京東物流在全球范圍內已擁有超百個保稅倉庫、直郵倉庫和海外倉庫，總管理面積近100萬平方米，覆蓋美國、歐洲主要國家、越南、阿聯酋、澳大利亞、馬來西亞等國家地區。京東的跨境出口業務京東全球售目前其直郵物流網絡也已拓展至新加坡、馬來西亞、泰國、美國、日本、韓國等36個國家，并在很多國家推出了包郵政策，更多海外用戶可以通過京東體驗到價同國內的優質自營商品與服務。

此外，在上游的海外基建開發和管理上，京東產發剛剛完成了與阿布扎比機場自由區合作簽約，雙方擬共同開發與運營位于阿布扎比機場自由區（ADAFZ）的高標準物流基礎設施，這也是京東產發在整個中東區域的首個自建項目。此前，京東產發已在印度尼西亞、越南、新加坡、澳大利亞、英國、荷蘭、德國、日本、阿聯酋等9個國家管理超50個海外基礎設施項目。

出海基建的不斷投入，更多海外本地居民也已感受到“中國物流的硬核實力”。

二是，以本地電商為中心的出海，這是一種更深的出海。

京東出海，不是海外再做一個跨境電商平臺，而是做出一個讓歐美本地消費者接受的、應用中國供應鏈技術的零售平臺。這種“本地電商”的理念下，京東要在本地建團隊，在本地采購、本地發貨，只賣有品牌的貨。“能讓中國這1000個品牌成功，京東就成功了。”劉強東說。

這也代表京東出海角色的轉變，它不僅僅只是搭臺賣貨，而是深入參與和服務中國品牌出海的全鏈路，用自身先進完整的供應鏈能力去支持中國品牌的升級，助攻他們從一個“在海外有業務的品牌”到成為“有供應鏈韌性的品牌”，這是一種更深的出海。

在今天，來自中國嶺南的新鮮荔枝遠渡重洋不必再走過去車馬老路，而是通過京東這張數智化供應鏈體系——從國內的產地直采、源頭分揀、包裝處理再到海外清關、入倉和履約配送，一顆嶺南荔枝從廣東果園到歐洲用戶的手中，全程用時不到48小時。

被稱為“出海新三樣”之一的中國新能源汽車也借京東供應鏈出海，在海外找到新增長曲線。

汽車供應鏈復雜，因此出海鏈條長、要求高，對中國車企來說，物流無疑是出海降本提效的關鍵。今年2月，京東物流和奇瑞汽車在中東首個汽配標桿倉已正式開倉運營，以“海運入倉+中東全域配送”模式，為中國車企出海找到確定性。「財經無忌」了解到，該倉庫運營后已成為中東地區最大的汽車備件中心之一，大幅提升了奇瑞汽車出海的備件物流效率。

三是以長期主義為中心的出海，這是一種更實的出海。

以供應鏈和本地電商為中心的出海，盡管更重更深，但也注定了京東出海很慢。“京東這種商業模式不好的地方，就是很難、很苦、很累。得干好幾年基礎工作，才能做生意。”就連劉強東也這么說。

搭好出海基建，不是一日之功，這和2007年京東決定自建物流時一樣，都是長期主義視角。

十幾年前國內自建物流的結果已讓京東收獲時間的獎勵，建立了差異化和一體化的供應鏈體系，實現了成本、效率和體驗三者兼顧，為更多品牌創造了價值，在出海上道理也一樣。

只有充分打磨出海供應鏈能力，不著急短期得失，才能在復雜的出海浪潮下，找到恒定的韌性增長，京東只有讓更多出海品牌共享供應鏈紅利，也才能讓自身的出海飛輪真正轉起來。

3、中企出海的終極命題，不是內卷

回到開頭義烏和沙特的新舊故事，對比中企在此輪出海浪潮的身份角色，你會發現一個最大的不同——

過去出海，中國企業被動卷入全球化中，在“客場心態”下，賺“微笑曲線”低處的微利。

而在新出海浪潮中，隨著以供應鏈新出海姿態和模式創新扎根本地，更多中國企業和品牌也能深入全球價值鏈，從走出去邁向走上去。

時代變了，這是一種主動而為的“主場心態”，中企出海的終極命題是靠價值重構掌握核心的競爭力。

不走內卷之路，如何重構出海價值鏈？在中企“真出海”上，有三個核心方向值得關注。

一是，從用價格搶市場轉向用技術和高質服務拓市場。

拿京東物流在全球落地的多個智能倉庫來說，就是出海輸出技術的典型案例。全自研的iWMS能充分調度各類海外智能化設備，提升海外自動化運營效率、縮短商家訂單履約時效；穿梭在海外運營中心的倉儲機器人、分揀機器人和自動化作業流水線等，相對于傳統人工作業模式，效率可提升超100%。

二是，從被動跟隨轉向主動向用戶靠攏。

對中企而言，出海不僅是為了生存，同樣是為了到更廣闊的市場中提升自身競爭力。過去，不少中國品牌出海往往是陷入競爭思維的被動出海，這也是為什么低價從國內打到國外的原因所在。

新的出海形勢下，中企要以高度用戶化的思維重新思考出海，搭上中國供應鏈出海的東風，大膽融入全球市場，對中國品牌來說，無疑是撕掉“便宜貨”標簽，成為海外用戶“優質選擇”的新機會。

三是，從快出海到慢迭代。

中企出海早已走過野蠻生長的年代，新出海看的是系統化和綜合競爭力，出海也是一個慢迭代、長期主義的動態發展。以京東為例，如能在未來長期視角下，搭建一張具備價值共創的出海供應鏈網絡，我們勢必也將見證更多中國品牌的全球化突圍。

毫無疑問，“內卷式”難贏全球化，出海不是速贏戰，而是耐力戰，誰能真正實現“真出海”，就能一直游到海水變藍。