外界認為：泡泡瑪特進軍家電產業的邏輯，在于其手中掌握的大量IP資源，可以與家電實現跨界聯名，從而借助LABUBU等IP熱度，帶動創意小家電業務的發展。對此，家電圈認為，這顯然低估了泡泡瑪特的野心，也沒有看清接下來家電產業競爭的邏輯。

華辛撰寫

讓很多家電廠商都沒想到的是，在充滿動蕩、未知和變數的2025年，泡泡瑪特會悄然進軍家電行業招兵買馬，并鎖定生活電器、小冰箱等品類，而不是選擇與家電企業合作打造跨界聯名款的家電產品。

對此，外界普遍認知是，作為一家文化創意公司，泡泡瑪特打造了眾多差異化的IP產品，特別是隨著LABUBU的突然爆火，其對于IP的定義能力，以及帶給用戶的情緒價值，最終為其將IP資產在生活電器等小電產品的擴張和延伸，提供了業務上的協同共振可能。

不過，在家電圈看來，泡泡瑪特進軍家電產業的最大邏輯，并不只是因為其手中掌握的諸多自創IP資源，可以與家電跨界融合，提供IP文化在家電行業的聯名款打造，加速資源的變現。畢竟，為了住樓房選擇去造樓，甚至為了吃牛肉選擇去養牛，這都不符合商業邏輯。對泡泡瑪特來說，完全可以將IP授權給相關的家電企業，實現品牌層面的跨界合作，完全沒有必要選擇組建團隊以“重資產”方式拓展家電業務，這種操作面臨的風險和沖擊更大。

真正的原因，家電圈認為，泡泡瑪特的野心并不是在家電領域的擴張、增長并構建新引擎，而是牢牢聚焦用戶的需求，構建從功能價值、體驗價值到情緒價值的一體化能力。無論是泡泡瑪特現有的大量創造“情緒價值”的玩偶，還是未來可以承載“情緒價值與功能、體驗價值”的創意生活電器，一切的出發點和終點都是用戶洞察與用戶滿足。畢竟，沒有用戶，對于全球所有消費品企業來說，一切都是空談。

這與最近2年來，美的、海爾、海信等頭部家電企業，以及天貓、京東等頭部零售商的一系列動作，不謀而合。那就是要將過去的“緊盯客戶”壓貨出貨，徹底扭轉為“直擊用戶”營銷服務。

一是，美的、天貓等廠商代表，都在探索直面用戶的經營體系改造，其核心就是要破解過去單一的降價促銷手段，構建包括產品、技術、體驗、價格、服務在內的更多價值體系，滿足用戶需求并創造更多價值。核心任務，就是從家電批發分銷模式向家電直賣用戶模式落地。

今年以來，海爾、美的都在推動DTC、O2O等經營變革，謀求線下線上的相互引流與共振，打造直接面向用戶的品牌和產品營銷，謀求從經營產品向經營用戶的突破。其中，包括一些家電企業推動公司掌門人在網絡平臺開號并直播，就是要拉近與用戶距離，不斷貼近用戶去做轉型和變革，給市場上的商業合作伙伴提供示范和借鑒的路徑和手段。

二是，對于用戶的研究，特別是用戶需求的動態性、持續性捕捉、引導和經營，是一項長期性、系統性工作。這卻是當前所有消費品企業的必修課和必備技能，不能被替代。經營用戶一時的成功并不代表持續的領先，所有企業都必須保持對市場和用戶變化的高度敏感和持續洞察。

當前，無論是泡泡瑪特等文化創意公司，還是海爾、美的、天貓、京東等家電廠商，面對多變的市場競爭，以及善變的用戶，都需要時刻探索并尋找更多貼近用戶的手段、方法和路徑，同時更需要找到連接用戶的更好內容和策略。

對于泡泡瑪特來說，連接用戶情緒價值的產品，除了那些“沒啥實用價值”的IP產品外，需要盡快開發一些“擁有實用價值”的可觸可達可感產品。比如說，創意生活電器等等，這是一輪“由虛向實”的突破和蛻變。最近幾年，泡泡瑪特憑借“差異化IP經營策略、盲盒模式創新，多維情緒價值實現”等策略實現自我經營的突破，接下來這一商業價值還面臨新的重構，因為用戶還處在持續變化中，企業稍有不慎就會被用戶“拋棄”。

對于家電企業來說，多年以來經營“冷冰冰”的家電產品，如何更好滿足用戶需求，特別是提供超出用戶預期的驚喜？這些年來，不少家電企業一直在努力通過創意IP等資源的跨界合作，打造各類定制化的創意家電，以生活電器最為普遍，但整體效果和進展并不明顯。由此，如何推動家電產品“由實向虛”轉型，家電企業并沒有找到出路，泡泡瑪特也只是剛剛出手，最終還需要探索。

面對未知的一線市場和消費需求，家電圈認為：無論是海爾、美的為代表的家電企業，還是泡泡瑪特、小米為代表的跨界企業，直面家電市場的競爭格局和消費需求的持續多變，最終出路很清楚，也很明確。那就是“牢牢抓住用戶的需求變化和升級趨勢”，努力討好并持續迎合用戶。在這一過程中，將家電產品的功能價值，品質生活的體驗價值，與用戶追求的情緒價值，全面拉通才能真正找到家電產業和市場經營的新通路。

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