國產運動巨頭的差距，還在繼續拉大。

從2021年的2800億港元到現在的430億港元，短短幾年李寧的市值就蒸發了84%。相比之下，安踏市值雖然也有縮水，但憑借2546億港元成為李寧的6倍。

前不久，李寧簽約的籃球運動員楊翰森成為NBA新秀，讓李寧股價短暫回升，但這劑“球星速效藥”，能掩蓋李寧深層的頑疾嗎？畢竟此前李寧也簽約了NBA球星韋德，但帶來的增量在逐漸減小。

把目光從球星光環移開，李寧真正的病灶才清晰浮現：戰略搖擺、定位模糊、價格虛高、研發摳門、公關翻車，這絕不是簽一個楊翰森就能解決的。

這家承載無數人記憶的品牌，為何走到了今天？它的解藥，又在何方？

球星效應：短期解藥和長期隱憂

押注球星，是運動品牌的速效藥，卻從來不是續命丹。

李寧本身就是押注球星的資深玩家。2012年，李寧簽下NBA球星韋德，推出“韋德之道”系列，一款發售價僅1499元的球鞋被炒到幾萬元。但繁華背后藏著隱憂：當球星退役或狀態下滑，品牌溢價如何延續？

2019年韋德退役后，該系列影響力肉眼可見地衰減，便是最現實的寫照。

球星經濟的瓶頸在于天然稀缺性：頂級球員的黃金歲月短則三五年，長不過十年，四年一度的奧運、世界杯也如海浪般間歇沖擊。球星營銷如同“脈沖式供氧”——峰值時萬人空巷，低谷時青黃不接。

為填補韋德退役后的代言真空，李寧開啟了“球星掃貨”模式：從拉塞爾、CJ·邁克勒姆到范弗利特、巴特勒，撒網式布局NBA代言矩陣。然而，這些運動員都沒能帶來多大流量，而且讓李寧遭受眼光不行的質疑。

去年，李寧籃球品類流水下降21%，官方解釋稱“源自主動調降和保護核心價值”。但是，李寧在籃球領域的影響力不足也的確是事實。

相比籃球品類下滑，李寧整體利潤的下滑才是最讓人擔心的。翻閱頭部國產運動品牌的2024年財報：

安踏營收708.26億元，同比增長13.6%，經營利潤為165.95億元，同步增長8%。

李寧營收286.8億元，同比增長3.9%，凈利潤30.13億元，同比下滑5.46%；

特步營收135.77億元，增長6.5%，凈利潤2.38億元，同比增長20.2%；

361°營收100.7億元，增長19.6%，凈利潤11.49億元，同比增長19.5%。

李寧是頭部玩家中唯一凈利潤下滑的。而且拉長時間線來看，它還是唯一連續兩年凈利下滑的（2023年凈利潤下滑21.58%）。

提前在2023年簽約楊翰森，確實是李寧的一次成功押注。但歷史的教訓擺在眼前：球星帶來的繁華，終究存在不確定性。運動品牌生命線的穩健性，還是在于自身根基。

戰略迷思：單品牌還是多品牌？

市場常把李寧的困境歸咎于“單品牌”戰略，而追捧安踏“買買買”的多品牌帝國。

但這對比太簡單了，兩條路徑誰好誰壞，并沒有標準答案。

單品牌如果能強化核心價值，可以借勢拉動全線產品；但如果主品牌失勢，也可能全盤皆輸。

多品牌能覆蓋多元客群，但也會面臨內耗與同質化陷阱，非常考驗資源整合與運營精度。

問題不在戰略形式，而在李寧混亂的戰略執行，導致了嚴重的品牌定位模糊。

成立于1990年的李寧，已經歷經三次品牌口號與Logo更迭：從“一切皆有可能”（2002年）到“Make The Change”（2010年），再到2015年重啟舊口號。

頻繁“變臉”背后，折射出激進變革導致的戰略斷層。消費者也懵了：李寧到底代表什么？

對比之下，耐克幾十年一以貫之的“Just Do It”，早就把“只管去做”的體育精神植入到消費者心智中。

類似問題，在李寧的子品牌叢林中進一步放大。

2015年，李寧提出“單品牌、多品類、多渠道”戰略，聚焦籃球、跑步、健身、羽毛球以及運動生活五大核心品類。隨后，李寧圍繞主品牌推出多個子品牌：

2018年借紐約時裝周推出“中國李寧”（國潮）；

同年孵化“李寧YOUNG”（童裝）；

2019年重構“LNG”（電競潮牌）；

2021年新增“李寧1990”（輕奢）

估計很多普通消費者，都分不清幾個子品牌的定位。這其實跟《定位理論》的核心法則相矛盾：

品牌必須在顧客心智中占據清晰、差異化的價值地位。

相比之下，安踏收購的FILA中國專注運動時尚，始祖鳥死磕戶外性能，薩洛蒙專攻越野跑，每個品牌都帶著鮮明的標簽。

之所以推出眾多子品牌，李寧是試圖通過子品牌溢價破解增長瓶頸，卻陷入“貴而無魂”的消費者認知。

有媒體統計，2018年后李寧產品均價上漲20%-30%，定價千元的“中國李寧”比主品牌高出不少，“李寧1990”的羽絨服價格能高達6000元。

李寧主品牌“超輕”系列從2018年的499元漲到2021年的599元，“烈駿”系列從2020年的699元漲到2023年的1099元。

有人調侃，以前是沒錢買李寧，現在是沒錢買李寧。

高價需要硬核產品支撐，但李寧的研發投入顯露出短板：2024年研發投入僅6.76億元，占營收比不足2.5%，同期安踏的研發投入為20億元，占總營收的2.8%，耐克、阿迪達斯研發占比更是達10%-20%。

研發投入相對較少，產品上就會出現缺陷。巴黎奧運會上，中國乒乓球隊的李寧“龍服”因吸汗性差、“卡襠”等設計缺陷遭質疑。這也印證了《定位》理論的警示：如果產品無法兌現心智占位，高價策略終將反噬信任。

歷史不會簡單重復，但總是押著相同的韻腳。李寧的當前困境，跟2012年庫存危機形成歷史鏡像。

那時候李寧換標導致老標商品滯銷，新標產品提價喪失性價比，三四線市場失守。同步推進的渠道整合進一步加劇庫存積壓，最終引發上市八年后的首次虧損。

如今李寧子品牌矩陣的定位模糊，本質是同一病灶的新形態發作。當品牌在“潮”與“貴”之間搖擺，在專業運動與時尚輕奢之間游移，消費者的認知變得更模糊了。

要破局，李寧得先理清這一團亂麻：重新梳理讓人眼花繚亂的子品牌，讓消費者一眼就能看懂每個牌子到底賣什么、值在哪。同時，價格漲上去了，就得更舍得在研發上投真金白銀，把產品硬實力提上來，別光想著“貴”，卻讓人感覺“不值”。

這些功夫相當重要，當然李寧要補的課遠不止于此。

李寧真正要補的課是什么？

如果說戰略和產品是內傷，那頻頻翻車的公關則是不斷在傷口上撒鹽，讓李寧的“路人緣”碎了一地。

前些年，李寧雖然在“國潮”浪潮中獲得一波紅利，卻因一系列與消費者溝通的失誤陷入輿論漩渦，其核心矛盾已非外部競爭，而是品牌文化構建與大眾情緒把握的斷裂。

運動品牌拼到最后，其實拼的是文化。從消費者的感知來看，品牌價值從低到高分為三個層面：

功能價值（產品質量與性能）

情感價值（用戶與品牌的情感聯結）

社會價值（文化認同與社會符號）

耐克等運動品牌的成功，部分原因在于傳播體育精神而非單純推銷產品，從而創造情感與社會價值。喬布斯就曾經稱贊，Nike的廣告從來不聊產品，而是向偉大的運動員和競技體育致敬。

要創造出文化競爭力，關鍵要善于跟消費者溝通，把握大眾情緒的脈搏，這恰恰是李寧所缺失的。

前不久，李寧跟馬龍、全紅嬋、陳芋汐和陳夢等7位奧運冠軍，出席跟中國奧委會的簽約儀式。簽約儀式上，剛奪三冠的陳芋汐站在李寧身旁成為C位，兩屆奧運冠軍的全紅嬋站在合影邊緣。

其實這事本身沒啥，沒有多少普通消費者會計較運動員的站位。但一些全紅嬋的粉絲直呼“受不了”，指出在之前的航天論壇上李寧與全紅嬋的互動甜得像“爺孫CP”，當天微博話題閱讀量突破3億次，相關產品搜索量激增 200%。

他們指責這一次李寧在站位時把全紅嬋“冷落”，諷刺他“看人下菜”。有不少網友涌入李寧直播間刷屏“退貨”，部分商品退貨率從3%飆升至72%。

體育界的飯圈文化、粉絲文化的確讓人頭疼，但是李寧官方的公關處理也的確讓人失望——面對網友的瘋狂指責，李寧官方在危機公關的黃金48小時不回應、不道歉，還刪評，進一步激化矛盾。

這暴露出李寧應對大眾情緒的的短板。

這在更早的2022年“飛行帽事件”中，其實已經暴露。當時李寧推出一款飛行帽，“墨綠配色+兩側擋風耳”的設計，被全網痛批“倭里倭氣”。

網友怒火尚未平息，結果李寧高管來了波神神操作：

某電商總經理朋友圈開課：“我們的消費者對中國文化沉淀太少”，暗示網友不懂“笠型盔”歷史；

某執行董事貼圖反擊，曬《長津湖》劇照，暗示消費者“不愛國”。

這兩個神操作直接把消費者情緒引爆了，“我把李寧當國貨，李寧把我當大佐”刷屏網絡，李寧股價迅速下滑。

這場慘劇的本質，是品牌的“精英傲慢”對“大眾樸素情感”的傲慢碾壓。

李寧似乎總在重復同一個錯誤：把時代紅利當品牌本事，把民族情懷當免死金牌。但其實，當安踏收購外國品牌撐起市值和業績，當鴻星爾克因救災捐款翻紅，市場早已證明：民族品牌的皇冠不是企業自封的，是消費者用腳投票投出來的。

李寧曾經提到，“不做中國的耐克，要做世界的李寧”。

但其如今最缺的不是豪邁的口號，而是迫切需要刀刃向內，重新學會和大眾溝通，把丟了的路人緣一點點找回來。

別光想著征服世界，得先做回那個讓中國消費者真心認同、愿意買單的“中國李寧”。

結語

在6月15日的北京體育大學師統大講堂上，李寧特地談到失敗的意義：

“在追求目標的過程中，失敗是基礎。每一次失敗都能帶來進步。體育讓人學會在失敗中不絕望，獲得重新開始的機會。

對于今天的李寧而言，承認失敗、正視問題，是重生的第一步。

不可否認，李寧是一代國產運動品牌的代表，也是無數80、90的青春回憶。但是，躺在國潮的老本上吃紅利是不可取的，還是要從錯誤中吸取教訓，盡快從困局中走出來。

眼下踏上NBA賽場的楊翰森，給李寧帶來了新機遇，但這注定是短暫的，其必須在產品、品牌、營銷等方面來一場深層次的變革。李寧仍有機會證明“一切皆有可能”，但必須直面挑戰、推動變革，這也是體育精神的精髓。

李寧現在最大的對手不是安踏，也不是耐克阿迪，而是自己。

你覺得，李寧還能翻身嗎？