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文 | 《管理視野》復(fù)旦商業(yè)知識

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首次跨國收購采用的策略和速度，會影響新興市場跨國企業(yè)后續(xù)的國際擴(kuò)張頻率，也會影響企業(yè)應(yīng)對母國與東道國民族主義情緒的能力。本研究分析還發(fā)現(xiàn)，高頻率的國際擴(kuò)張并不會提升企業(yè)的績效。

隨著全球化的推進(jìn)，國際化不再是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體企業(yè)的專屬特權(quán)，來自中國、印度等新興市場的企業(yè)也紛紛走出國門，嘗試國際化。然而，這些企業(yè)在國際化過程中依然面臨重重困難，例如，新興市場的“出身”往往不能為企業(yè)提供充分的信任背書，企業(yè)自身的國際化經(jīng)驗(yàn)和能力相對欠缺，同時(shí)公司治理結(jié)構(gòu)也不夠健全，國際化需耗費(fèi)巨額成本。在這樣的條件下，新興市場企業(yè)的出海第一步必須謹(jǐn)小慎微。若行差踏錯(cuò)，企業(yè)的國際化之路可能布滿荊棘；而若策略得當(dāng)，則有可能走上康莊大道。

不僅如此，在過去二十年間，民族主義思潮也在同步蔓延，已然成為一種全球趨勢。民族主義者通常表現(xiàn)出對本民族的無條件認(rèn)同和堅(jiān)定忠誠， 無法容忍任何批評。這種思潮的本質(zhì)在于對不同民族的比較和評價(jià)。母國與東道國的民族主義都會影響企業(yè)的國際化進(jìn)程。例如，母國的民族主義者會督促本國企業(yè)向行業(yè)領(lǐng)頭羊發(fā)起挑戰(zhàn)，同時(shí)反對本國企業(yè)與外資競爭對手合作；而東道國的民族主義者則可能對進(jìn)入本國市場的外國企業(yè)抱有敵意，阻礙其業(yè)務(wù)發(fā)展。

民族主義對去全球化推波助瀾，使得企業(yè)的國際化擴(kuò)張變得愈加復(fù)雜。處于后發(fā)地位的新興市場跨國企業(yè)，更容易受到國際環(huán)境中這些不利因素的干擾。在聯(lián)合國貿(mào)易和發(fā)展會議發(fā)布的《世界投資報(bào)告》（WIR）中，這一現(xiàn)象得到了印證。報(bào)告指出， 新興市場跨國企業(yè)發(fā)起的跨境收購額從2018年的482.08億美元驟降至2019年的221.32億美元， 顯示出民族主義影響下國際投資活動的明顯變化。

在企業(yè)國際化的初級階段，跨境收購是一種十分常見且有效的手段。新興市場企業(yè)在邁出這關(guān)鍵一步時(shí)，需要審時(shí)度勢，制定最合適自身的策略：是繼續(xù)聚焦于現(xiàn)有業(yè)務(wù)，還是通過收購開啟新業(yè)務(wù)、進(jìn)入新領(lǐng)域、獲取新技術(shù)？是選擇快速完成收購以進(jìn)入東道國市場，還是選擇穩(wěn)扎穩(wěn)打、循序漸進(jìn)的方式？這些不同的舉措又將對企業(yè)后續(xù)的國際擴(kuò)展產(chǎn)生怎樣的影響？

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收購策略：集中還是混合

采用集中策略，即收購來自同一行業(yè)的境外公司，帶來了諸多便利。這是因?yàn)榻?jīng)營同一業(yè)務(wù)，收購和被收購方所采取的運(yùn)營方式和使用的設(shè)備很相似，它們可以更好地協(xié)同，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。因此，這種國際化方式的風(fēng)險(xiǎn)相對較小，新興市場的跨國公司可以利用此策略在東道國快速進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，為后續(xù)的國際化擴(kuò)張鋪平道路，并迅速開展新的收購活動。

相對而言，如果首次收購采用混合策略，即跨行收購新業(yè)務(wù)或新技術(shù)，則企業(yè)需要進(jìn)行大量的轉(zhuǎn)型活動來整合和吸收新業(yè)務(wù)。由于不同業(yè)務(wù)之間的運(yùn)營方式和使用的設(shè)備都存在顯著差異，整合和吸收的速度可能會非常緩慢，跨國公司因此在短期內(nèi)難以展開新的收購行動，這將不可避免地減緩其后續(xù)的國際擴(kuò)張步伐。

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收購速度：快與慢

在激烈的市場競爭中，速度歷來至關(guān)重要，快速進(jìn)入市場往往意味著搶占先機(jī)。然而，企業(yè)進(jìn)入海外市場需要了解和學(xué)習(xí)東道國的相關(guān)知識，并適應(yīng)新的商業(yè)環(huán)境，這些都需要花費(fèi)時(shí)間。

不過，采用集中策略的公司投入的時(shí)間成本往往更少一些。由于收購方和被收購方從事相同業(yè)務(wù)， 雙方相當(dāng)于使用同一種商業(yè)語言，溝通會更加順暢， 理解也更為容易。因此，快速實(shí)施收購不會因溝通不暢而產(chǎn)生太大風(fēng)險(xiǎn)。此外，快速進(jìn)行集中式收購還可以幫助跨國公司迅速試錯(cuò)，排除潛在的錯(cuò)誤選擇，并借助被收購方的資源和市場渠道，加快自身國際化擴(kuò)張的步伐。

相反，若企業(yè)首次收購選擇了混合策略，即收購新業(yè)務(wù)或新技術(shù)，則快速收購隱含較大的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)入陌生領(lǐng)域意味著更多的不確定性，如果整個(gè)收購過程過快，企業(yè)可能因考慮不周而決策失誤，例如高估或低估目標(biāo)公司的價(jià)值。其次，過快進(jìn)入不熟悉的行業(yè)和市場會產(chǎn)生管理上的問題，企業(yè)需進(jìn)行更為長久的適應(yīng)和整合。例如，收購速度過快可能導(dǎo)致企業(yè)的能力和資源無法跟上收購的進(jìn)度，迫使企業(yè)必須招聘當(dāng)?shù)毓芾砣藛T或聘請熟悉新業(yè)務(wù)的專家來充實(shí)高管團(tuán)隊(duì)，以更好地管理多元化的企業(yè)。此外，企業(yè)還需額外花費(fèi)時(shí)間和精力學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以及如何有效調(diào)配所購入的新資源和新技術(shù)。這些因快速收購所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和成本將降低新興企業(yè)的國際化熱情，進(jìn)而影響其后續(xù)的擴(kuò)張頻率。

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民族主義帶來的威脅與機(jī)會

民族主義抬頭意味著企業(yè)很可能面臨來自東道國民眾的強(qiáng)烈敵意。當(dāng)企業(yè)首次進(jìn)入一個(gè)國家時(shí)， 如果采取快速集中收購的策略，往往會給東道國民族主義者留下負(fù)面印象。他們可能會認(rèn)為該公司試圖攫取更大的市場份額，從而威脅到本國企業(yè)的利益。東道國的民族主義者因此會全力阻礙外國企業(yè)進(jìn)入。為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，跨國公司需要投入更多的資源和時(shí)間在東道國內(nèi)建立合法性，獲得民眾的認(rèn)可，并扭轉(zhuǎn)利益相關(guān)者對他們的不利看法，這樣一來，便無暇加快擴(kuò)張進(jìn)程。

然而，如果新興市場企業(yè)首次收購采取的是混合策略，快速收購的行為并不會顯得那么具攻擊性。進(jìn)入陌生的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，跨國公司面臨著大量需要學(xué)習(xí)的知識和適應(yīng)的全新環(huán)境，暫時(shí)難以對本土企業(yè)構(gòu)成直接威脅。在這種情況下，東道國民族主義者不太會將跨國公司的收購視為對本土企業(yè)市場地位的覬覦。這種相對溫和的市場進(jìn)入方式，反而可能使新興市場跨國公司的后續(xù)擴(kuò)張變得更加順利，加快這些公司在國際市場的擴(kuò)張步伐。

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研究方法

上述觀點(diǎn)都在研究中得到了證實(shí)。研究者對1995-2019年間新興經(jīng)濟(jì)體國家的數(shù)據(jù)及其跨國企業(yè)進(jìn)行的1632筆跨境收購數(shù)據(jù)的分析結(jié)果顯示：首次跨境收購采用集中策略（即收購相同行業(yè)公司）后，新興市場跨國企業(yè)的國際擴(kuò)張頻率會顯著加快。相對而言，首次收購采用混合策略（即收購新業(yè)務(wù)）的跨國公司則會降低其國際擴(kuò)張頻率。此外，快速實(shí)施首次集中式跨境收購會進(jìn)一步促進(jìn)擴(kuò)張頻率的升高，而快速實(shí)施首次混合式跨境收購則會抑制擴(kuò)張頻率。

在面對母國與東道國日益高漲的民族主義情緒時(shí)，快速實(shí)施集中型收購反而會對后續(xù)的擴(kuò)張產(chǎn)生負(fù)面影響。而快速實(shí)施混合型收購則更有助于促進(jìn)后續(xù)的國際擴(kuò)張。此外，分析還發(fā)現(xiàn)，高頻率的國際擴(kuò)張并不會提升企業(yè)國際擴(kuò)張的績效。

管理啟示錄

國際化的第一步

為可持續(xù)擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)

過去幾年，受國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的影響，越來越多中國企業(yè)正在積極走出國門，尋求海外發(fā)展的機(jī)會。我國又是典型的新興經(jīng)濟(jì)體, 因此，這項(xiàng)研究對我國企業(yè)的海外擴(kuò)張極具啟發(fā)性。

根據(jù)本研究的結(jié)論，如何通過跨境收購邁出國際化的第一步極其重要。首次收購時(shí)選擇的策略和實(shí)施速度直接影響后續(xù)擴(kuò)張的步伐。然而，值得注意的是，快速的國際擴(kuò)張未必總是帶來良好的績效，有時(shí)反而可能導(dǎo)致資源過度分散和管理困境。因此，跨國企業(yè)不但需要關(guān)注如何邁出國際化的第一步，更要致力于在擴(kuò)張后將這些行動轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的績效提升。

其次，本研究提醒跨國企業(yè)在選擇東道國時(shí)，必須關(guān)注與該國的意識形態(tài)差異，尤其是民族主義的表現(xiàn)。若東道國有強(qiáng)烈的民族主義傾向，企業(yè)可以有意識地去管理這種不利影響，如將自身定位為該國國家利益的補(bǔ)充，借此削弱抵制情緒。例如，日本豐田公司在進(jìn)入美國市場時(shí)，便積極參與當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)活動和環(huán)保項(xiàng)目，以樹立良好的企業(yè)形象，建立與當(dāng)?shù)乩嫦嚓P(guān)者的和諧關(guān)系。然而，這些策略終究受制于人，不是長久之計(jì)。新興市場的跨國公司更應(yīng)該關(guān)注的，還是如何提升自身應(yīng)對外部沖擊的能力。

最后，即便去全球化的呼聲一直存在，但全球經(jīng)濟(jì)早已經(jīng)深度捆綁。為了幫助我國企業(yè)更加順利地實(shí)現(xiàn)國際化，或是幫助跨國公司在我國更好地經(jīng)營，政府也可以有所作為。例如，政府可以積極澄清貿(mào)易、監(jiān)管等相關(guān)法規(guī)，幫助企業(yè)理解國內(nèi)外的政治環(huán)境，避免地緣政治的緊張局勢；與中國企業(yè)出海的主要目的地國家建立良好的合作關(guān)系，促進(jìn)互利共贏的全球化談判，將會為企業(yè)在國際市場競爭打下良好的基礎(chǔ)。

本文改寫自全文:

Do It Right the First Time ？Exploring the First Cross-border Acquisition and Expansion Frequency of Emerging Market Multinationals [J]. Management and Organization Review，2024, 20(3): 354-380.

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