我們都知道，這兩年車企競爭白熱化，大家都在卷產品、卷研發、卷價格。但是，有一件事似乎被忽視了，就是人才的培養，今天我們跟海哥來聊一聊人才培養的重要性。

以下為本期視頻文字版：

人才是企業核心競爭力

當前，不少中年高 管面臨失業壓力與風險，然而，鮮少有企業制定覆蓋未來5年、10年乃至20年的健康且全面的人才培養計劃。為此，我們結合海哥30多年的從業經歷——曾親歷兩家全球大型汽車企業的完整人才培養體系，并從中成長為高層管理者來探討人才建設與培養的相關話題，著重分析人才培養的重要性，以及為何 “挖人” 無法成就好的企業。

對于計劃拓展海外市場的車企，尤其是新勢力企業，若著眼于未來5年、10 年打入全球市場，人才儲備是繞不開的核心問題。短期內 “挖人” 僅是一種戰術性做法，但企業要實現長期發展并構建核心競爭力，必須采取戰略性舉措。

企業需要優秀的人力資源主管，由其協助董事會、企業投資人培養人才 —— 需要明確的是，這并非為CEO培養人才，因為CEO的核心職責是達成董事會設定的目標。而要布局全球市場，無論是汽車開發還是各地業務管理，都需要具備全球視野與經驗的人才。

在人才選擇上，不能僅關注學歷、培訓經歷或過往成就，更重要的是考察人才是否認同企業文文化，是否具備在5年、10年內成長為企業二把手或一把手的潛力。而優秀的 HR 主管會提前規劃人才梯隊：明確目標市場后，短期內可聘用當地人，同時選派內部人員前往培養。在這方面可以借鑒日、美、歐等成熟車企。

人才培養路徑是什么

上世紀（參數丨圖片）90年代，國內在品牌定位領域的認知較為欠缺，當時 “戰略定位營銷” 的成功案例包括可口可樂、英特爾（如 “英特爾 Inside” 營銷）等。1992-1993年，海哥曾被福特選派至杜克大學，與全球各市場的品牌負責人共同參與為期4-5周的專項培訓，系統學習品牌定位的新概念，這對后續的品牌管理工作奠定了重要基礎。

在市場調研（Market Research）方面，當時亞洲市場在方法論上幾乎是一片空白，海哥多次被派往美國學習相關知識，包括調研的目的、如何通過第三方執行調研，以及在產品開發的3年流程中，各節點應輸入的調研內容等。這一方法論對全球車開發至關重要——若僅聚焦中國市場，管理者可憑借對本土的了解做出決策，但進入海外市場時，前期調研能大幅降低失誤率。

在設計評審領域，能真正稱為 “全球車” 的車型（如豐田凱美瑞、卡羅拉，本田思域、雅閣、CR-V，特斯拉 Model 3和 Model Y等），其成功的關鍵在于設計能適配全球不同市場的審美。例如美國市場的Color-Material-Finish（顏色-材質-表面材質）流行方向。

此外，海哥還曾參與美國斯坦福大學開發的 “設計思維” （Design Thinking）課程，學習從用戶需求角度發掘未來3-5年市場需求的方法，這一由高校、創業環境與企業資助結合形成的知識體系，對人才培養極具價值。

在高管能力提升方面，擔任通用中國合資企業負責人前，海哥曾參與密歇根大學的高管教育項目（Executive Education Program），通過5周的集中學習，系統掌握案例分析、財務知識等內容，這對于明確工作優先級、合理分工及高效溝通起到了關鍵作用。

從這些經驗中可以看出，全球車企對高管的培養具有長期持續的策略，不同級別高管 對應不同課程，且善于整合高校、教授及學者資源。過去，國內相關課程較少，而行業專家的短期 分享往往能帶來極大啟發，若未來5-10年車企能與高校補齊這一環節，將極大推動人才培養。

當前不少車企抱怨行業 “內卷”，但如果能轉向 “卷培訓”“卷員工對工作的熱愛”“卷長期人才輸出”，將更具價值。對于計劃未來5-10年在全球市場立足的企業而言，人才培養需要時間積累。中國擁有豐富的人才儲備，關鍵在于通過系統培養發掘潛力。

我們這一話題的探討旨在拋磚引玉，強調人才是企業最核心的競爭力。車企唯有建立完善的人才梯隊，才能在國內外市場實現長期發展。希望企業領導者重視人才培養，也希望高管們主動提升能力，把握行業全球化的機遇，共同推動中國汽車企業在全球市場贏得更持久的競爭力。

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