任何一家醫(yī)院要把管理做好、績效提高，一定要先了解這些現(xiàn)狀問題...... 臺灣長 庚醫(yī)院一直是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的一個奇跡與范本。

臺灣在1980年前公立醫(yī)院無論在床位數(shù)、服務(wù)病人量均占70%以上市場份額。當(dāng)時臺灣的民營醫(yī)院多數(shù)為貴族醫(yī)院(技術(shù)好、服務(wù)好、收費(fèi)高)。

長庚紀(jì)念醫(yī)院在1976年成立第一家醫(yī)院，緊接著在1978年旗下第二家醫(yī)院開始營運(yùn)。長庚醫(yī)院王永慶董事長堅持以高質(zhì)量的醫(yī)療，平民化的收費(fèi)作為長庚醫(yī)院經(jīng)營理念，并引進(jìn)企業(yè)化管理的思維。經(jīng)過五年的努力，證實(shí)醫(yī)院經(jīng)營與企業(yè)經(jīng)營是一樣，除了關(guān)注組織核心價值外，經(jīng)由提升效率、確保質(zhì)量、控制成本等管理手段，在相同的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)與相同的競爭市場條件下，也能獲得不錯的運(yùn)營回報。

當(dāng)時的長庚醫(yī)院就像鯰魚一樣，攪動了臺灣醫(yī)療市場，從而開啟了臺灣民營醫(yī)院市場的大格局。迄今，臺灣民營醫(yī)院不僅在床位數(shù)與服務(wù)量份額達(dá)到全臺灣醫(yī)療服務(wù)市場70%以上份額，在民眾就醫(yī)滿意度、醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)療教學(xué)與研究成果，也超越了臺灣的公立醫(yī)院。

傅天明在1978年以醫(yī)院管理人員的身份加入臺灣長庚醫(yī)院，見證并參與了臺灣醫(yī)療的變遷與長庚醫(yī)院的崛起。歷經(jīng)26年的長庚管理生涯后，他又于2004年來到大陸，經(jīng)歷了大陸醫(yī)療環(huán)境的變革。

“大陸和臺灣的醫(yī)療環(huán)境演變過程非常相似。”如今已是惠宏醫(yī)療管理集團(tuán)副董事長兼首席顧問的他感慨道，“從公立醫(yī)院多，到民營醫(yī)院逐漸崛起，醫(yī)保覆蓋面越來越大，病人數(shù)越來越多，醫(yī)保負(fù)擔(dān)越來越重，現(xiàn)在已到達(dá)不得不控制醫(yī)療費(fèi)用增長的局面。整個發(fā)展趨勢、面臨問題、解決對策，都與臺灣極度相似，唯一不同的是，大陸改變的體量更大，改變的速度也會更快。”

今天大陸的醫(yī)院已從收入成長導(dǎo)向，轉(zhuǎn)為成本控制導(dǎo)向。無論政府或醫(yī)院，都需改變既往思維，投入更多的時間、精力，將醫(yī)院從人治改為法制；在提升醫(yī)療技術(shù)與質(zhì)量的同時，引進(jìn)科學(xué)化管理理念與工具，為未來醫(yī)院運(yùn)營奠定良好基礎(chǔ)，也為醫(yī)院創(chuàng)造強(qiáng)有力的競爭能力。

現(xiàn)在正是醫(yī)院各級專業(yè)管理者可以發(fā)揮自身價值的時候。

傅天明決心用長庚醫(yī)院的管理經(jīng)驗幫助更多大陸醫(yī)院實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理現(xiàn)代化、科學(xué)化。

在華西醫(yī)院建設(shè)“運(yùn)營管理部”

傅天明于2004年4月帶著長庚醫(yī)院成熟的醫(yī)院管理體系來到大陸，第一站來到了當(dāng)時一家體量極大、卻仍保留傳統(tǒng)運(yùn)作模式的公立醫(yī)院——四川大學(xué)華西醫(yī)院，負(fù)責(zé)并規(guī)劃該院管理制度改變與管理人才培訓(xùn)。

“我們過去的時候，最先感受到的是人的觀念，醫(yī)院很多人都認(rèn)為，我們?nèi)A西醫(yī)院現(xiàn)在既不愁病人、也不愁錢，干嘛要改變？改變后難道會比現(xiàn)在好？”

議論紛紛之時，當(dāng)時華西醫(yī)院石應(yīng)康院長，力挺了這支團(tuán)隊。用傅天明的話說，石院長當(dāng)時的觀念很“前衛(wèi)”，他敏感地意識到，國內(nèi)醫(yī)院如果不能從制度與行為上根本改變，未來不僅會受到外在環(huán)境與政策因素制約，也受到內(nèi)在人員與設(shè)施效率不彰影響，從而延緩醫(yī)院發(fā)展，降低醫(yī)院的競爭力。

他們在那里待了2年，第一年上理論課，20多門課，解釋了現(xiàn)代醫(yī)院管理體系是怎么回事，其精華有哪些，重中之重的設(shè)置“運(yùn)營管理部”和“專科經(jīng)營助理”的想法，被華西人從上至下接納了下來，并在第二年積極實(shí)施調(diào)整。

“華西的運(yùn)營管理部實(shí)際上有兩大職能，一是橫向溝通醫(yī)療和職能科室，二是管理一些專科經(jīng)營助理，讓他們專門幫醫(yī)生處理行政事務(wù)，讓科室主任能專注醫(yī)療專業(yè)的發(fā)展。其他行政事務(wù)，由專科經(jīng)營助理為其收集、分析數(shù)據(jù)，擬定各種方案。最終由科室主任根據(jù)各方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行決策。”這樣科室主任所做的任何決策將更科學(xué)，同時也達(dá)到事半功倍的效果。

他說起另一家反差鮮明的醫(yī)院，因為科室調(diào)整，床位減少到原先的1/3，但醫(yī)院對每月出院人次、住院日的考核指標(biāo)卻絲毫未變。

針對這件事，當(dāng)時的一個科主任，跑遍了醫(yī)院的醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、質(zhì)控辦、院辦、績效辦等職能部門，每個部門卻都說這事不歸自己管，傅天明曾在一個職能部門辦公室親耳聽到他們建議這位主任去找另一個部門，主任委屈地說：我把全院職能科室都找了，大家都說不是他們的事情。

“你說讓臨床科主任去跑這種事情，要花費(fèi)他多少時間？而且一個個跑下來后還沒有結(jié)果，這樣臨床科室主任會不會不滿、灰心，對醫(yī)院的管理感到失望。”

任何一個職能科室，如果不能為臨床、護(hù)理、醫(yī)技部門提供更方便、更便捷的服務(wù)與支持；這樣的職能科室就沒有存在價值。

績效即導(dǎo)向

傅天明已經(jīng)接手過數(shù)不清的醫(yī)院管理案例，形形色色都有。

一家國企醫(yī)療集團(tuán)的總裁說：我們已經(jīng)觀摩了境內(nèi)外各種醫(yī)療管理模式，如臺灣模式、香港模式、新加坡模式、德國模式、法國模式、美國模式……傅老師，您說我們醫(yī)院該用哪種醫(yī)院管理模式？

一家新成立的民營醫(yī)院管理者則問他，醫(yī)院剛開業(yè)，各種業(yè)務(wù)量都有限，此時為什么要設(shè)定績效？

“績效就是指揮棒，反映你想激勵的事與物。”傅天明在采訪中一再強(qiáng)調(diào)這一觀點(diǎn)。

其實(shí)，任何地區(qū)或國家的醫(yī)院管理模式，其內(nèi)在所使用的管理工具都是一樣的，會形成不同模式，主要是受當(dāng)?shù)匚幕⒅贫鹊扔绊懚纬桑總€人、每個崗位、每個醫(yī)院都應(yīng)該以崗位需求和想要激勵的事為導(dǎo)向，設(shè)計獨(dú)特的績效方案，比如職能部門的績效設(shè)置要能鼓勵他們?yōu)獒t(yī)護(hù)技人員“主動服務(wù)”，而不應(yīng)當(dāng)讓一名科主任各個科室地跑。

他談到傳統(tǒng)的“收減支”考核，創(chuàng)造收入，控制成本，簡便易行，但這樣的“一視同仁”，反倒對許多人不公。

比如藥師，他們的獎金取決于藥品收入減藥品支出，可藥品的采購和收費(fèi)都不是某個小藥師能決定的，用了多少藥也與他們無關(guān)。

“這是沒有道理的。”傅天明說。

他舉了很多例子來解釋“績效”是如何表達(dá)“導(dǎo)向”的。

過去在長庚醫(yī)院，醫(yī)生喜歡把手術(shù)安排在工作日上午，下午的手術(shù)量常比上午少了近1/3。很多外科醫(yī)師抱怨上午手術(shù)室不夠用，但都沒提到下午，甚至周末手術(shù)室空了很多。

為了讓手術(shù)室使用成效與使用科室掛鉤，他們采用KTV運(yùn)營模式（根據(jù)包廂大小、使用時段，采取不同定價），根據(jù)手術(shù)間等級、面積、固定設(shè)施等設(shè)定每小時使用費(fèi)，手術(shù)間每小時使用費(fèi)，可根據(jù)各科室各時段對手術(shù)室的需求，予以靈活調(diào)整。具體到方案上，就成了平峰時間使用手術(shù)室的費(fèi)用更低；高峰時間手術(shù)室搶著要，就適當(dāng)調(diào)高價格。將各科室手術(shù)室使用成本，列入該科室可控成本中，與科室獎金掛鉤。而手術(shù)室人員的獎金，則與手術(shù)室使用率相關(guān)，使用率越高，獎金越高。這樣就明顯提高手術(shù)室使用率。

再如現(xiàn)在不少民營醫(yī)院喜歡斥巨資“挖”專家，專家來了，卻以他為醫(yī)院創(chuàng)造多少收入作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，一旦專家離開，醫(yī)院“一夜回到解放前”。

“你要認(rèn)識到專家?guī)湍銊?chuàng)造了什么價值。”傅天明說，“比如他的薪水可以分成3部分，第一部分是專家的品牌費(fèi)，因為他帶來了病人；第二是他的業(yè)績；第三則是該專家能培養(yǎng)人，比如每年培養(yǎng)幾個人會什么技術(shù)了，就把這部分薪水給到他，這樣即使專家走了，至少不會打回原形。”

“任何一個醫(yī)院要把管理做好、績效提高，一定要先了解現(xiàn)狀問題的焦點(diǎn)：是人的問題？還是組織的問題？職責(zé)是不是很清楚？目標(biāo)是不是很明確？激勵的力度是否夠？”，就像醫(yī)師看病，只有對病患的病情診斷清楚后，方能制定個體化的治療方案。

不同醫(yī)院的管理模式與績效制度是無法復(fù)制與套用的，現(xiàn)在很多醫(yī)院熱衷于學(xué)習(xí)與觀摩。但學(xué)習(xí)與觀摩的主要目的，不是看人家怎么做的，而是學(xué)習(xí)別人面臨問題如何思考，如何擬定解決方案，如何推動執(zhí)行。只有抓住他們的分析與解決的精髓，使用方案的利弊，才能根據(jù)自身問題與條件，創(chuàng)建屬于自己的管理模式與績效制度。”

信息來源：十堰人醫(yī)運(yùn)管園地

信息采集：衛(wèi)健君

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