最近幾年，“出海”已經成為了創投圈的一門顯學。人們達成的共識是，就像當年孫正義帶著“copy to China”的投資哲學來到中國，創造了無數商業神話一樣——如今已經成為世界第二大經濟體的中國，也和世界其他區域形成了明顯的代差，只要想到辦法“Copy to SomeWhere”，我們也能夠創造自己的神話。

至于出?！爸袞|”？那更不需要過多討論。石油經濟帶來的財富積累，已經非常具體地展現在迪拜塔、棕櫚島、帆船酒店、卡塔爾世界杯、沙特王子花園里的獅子，和C羅的工資條上。即使是討論“商業”層面，也能找到大量真金白銀、對應到具體機構、具體人的案例。

例如在2024年年底舉辦的阿布扎比金融周（ADFW）活動中，有8家總計AUM達到6350億美元的投資機構，宣布在阿布扎比設立分支。包括私募股權公司泛大西洋資本General Atlantic (1000億美元AUM)、孤星基金(950億美元AUM)和Investindustrial (140億美元)、私人信貸巨頭Golub Capital (700億美元AUM)、Polen Capital (630億美元AUM)、保險經理Eldridge (740億美元)、股權管理公司Carta (1500億美元AUA)、對沖基金Marshall Wace (690億美元AUM)。

機構策略多種多樣，包括私募股權、私募信貸、保險資管等。他們作為市場定義中“熱錢”，扎堆在中東，組成了一個鮮明的信號：

高薪誠聘、虛位以待。

然而市場里還有一個常識，“時間”也是同樣的變量。“時間”的差異決定了一個樣本的參考性，甚至決定了一個命題是否存在。尤其是對于“出海中東”這件事來說，“出海”哨聲剛剛響起的2019年、被世界杯點燃的2022年、現在“出?！币呀洺蔀轱@學的2025年，顯然已經是三個不同的世界了——這就意味著我們熟悉的那些關于中東市場的傳說，那些中東創業氛圍的解讀、那些中東商人的心理狀態，很有可能已經失效了。

所以這次對談，我們邀請到了一位長期深耕中東市場的創業者。他從“外貿”時代開始接觸中東市場，經歷過還未完全開放的科威特、經歷過從“封閉”到“激進”的沙特、體驗過敞開懷抱的迪拜。他的經歷很適合放在“出?！钡拿}里，用來篩選那些需要被“破滅”的，以及那些需要被“堅信”的。

本期研討成員：投資人兼作家 小野醬；新爵科技CEO兼創始人 陸浩川

“出?！焙汀巴赓Q”有什么區別

小野醬：你們在2017年就選擇了出海中東，這是非常早的時間點，我很好奇當時你們是如何找到出海契機的？

陸浩川：起因是我們那幾年進入了兒童娛樂這個領域，需要參加國內展會來接觸客戶，然后在過程中接觸到了海外客戶。

不過，一開始做的并不是嚴格意義上的“出?！?，而是“外貿”。我們的整個邏輯，就是分析了一下全球的需求，于是就接單了，非常簡單。只不過做著做著，我們發現中東的需求尤其挺大，而我們的產品又主要集中在室內兒童娛樂的應用場景，很符合中東天氣熱的客觀條件，于是就深入做下去了。

小野醬：你剛剛提到兩個詞，一個叫外貿，一個叫出海，你覺得它們之間有區別嗎？

陸浩川：主要的區別在于，“外貿”更多還是基于中國的業務視角做出口，需求更多是海外客戶直接提出來；但出海需要“肉身”出去，包括企業的戰略，更多是基于當地市場的視角去開展各種活動，甚至研發，都要以當地市場為導向去開展，所以這是我覺得比較大的區別。

不過他們共性都是滿足不同海外市場的需求?，F在很多國內原來做外貿的公司，現在更多精力在海外，所以本身沒有特別嚴格的界限。

小野醬：所以最開始的時候，你只是產品到那里去了，肉身并沒有？

陸浩川：具體過程是這樣的，我們2017年參加廣州展會時，接觸到一家來自臺灣省的貿易公司，他們把我們的產品賣給了土耳其和伊朗的客戶。那個時候我們人肯定沒有去，做了大概四五個項目之后，慢慢發現海外的需求挺大的。再加上我本身在新加坡留過學，有一定的海外基礎，于是在做了一些系統性的分析，決定把海外作為一個更重要的業務板塊，開始更多地參加海外的展會。

我們參加的第一個海外展會，是主題娛樂板塊的行業性展會。當然由于是第一次，所以只是跟著行業里頭部的合作伙伴去看，沒有直接拿展位參展。看了之后發現這塊確實有需求，2018年，自己決定自己拿站位，去迪拜參展。就這樣一步一步前進式地去挖掘出海這件事。

這幾年“出海”，容錯率反而小了

小野醬：所以你們肉身第一次到中東大概是什么時候？

陸浩川：2017年是貨過去的，2018年初才是人去參加展會。除了展會，還有一個契機是，2018年，一家來自歐洲的設計公司，他們把我們的產品設計進了科威特的項目。

那個時候我們還沒有外貿部門，因為我英文最好，于是我就跟著我們的項目經理，一起去做相關的交付——國外客戶不是沒有錢，他希望你一站式搞定——所以第一次去的地方是科威特。在當年，科威特幾乎沒什么中國人，所以很沉浸式地感受了一下中東的風土人情，以及項目、客戶的情況。

這段經歷我覺得挺有意思，也非常寶貴。包括現在我們跟很多朋友交流，無論是創業公司還是上市公司，我給他們的建議，就是你需要自己親身感受，差別其實非常大。

小野醬：其實科威特不算海灣六國里最活躍的國家。

陸浩川：對。

小野醬：大家的印象就是那里有戰爭，當地的精英或貴族都有雙國籍護照，因為要隨時準備逃跑。

陸浩川：也沒有那么夸張，其實很多是偏見，我們去的時候，戰爭已經是很早以前的事了。去看當地的商場就知道，人家也是富得流油的地方，匯率也很夸張，我們肯定更多還是根據自己的行業和客戶的狀態去分析市場。那個時候其實科威特這些地方，還有我們最早接觸的迪拜，前面提到的兒童娛樂需求是輻射整個中東的。

我們在科威特真正接觸了那邊的大客戶，親自接觸、親眼看到后才發現，那邊其實和中國當時蓬勃發展、商業地產快速擴張的階段是一樣的。所以那個時候參與項目交付后，首先感覺到那邊客戶手上很有錢，而且對價格不敏感，我們的產品價格甚至比國內還高，這是當時很直觀的感受。

小野醬：當時接觸當地客戶，主要是是購物中心？

陸浩川：是游樂園，因為那家歐洲的設計公司的主要客戶就是游樂園。他把我們帶進去，給科威特最大的連鎖娛樂品牌門店上我們的數字化兒童產品。

小野醬：當時有沒有遇到阻力？

陸浩川：比較順暢。只是在交付過程中，會有一些細節，沒考慮到海外的交付因素，會碰到一些安裝調試時的交互環節問題，需要國內的同事遠程克服時差配合解決，也沒有特別復雜。

其實早期出海更容易，因為早期會有一些溢價空間，能較好地應對各種問題，反正花錢能搞定。而這兩年海外也卷起來了，加上全球經濟的影響，沒有以前的溢價那么高了。在有限的資源下做事，或者按現在的理念做項目預算，反而容錯空間更小。

舉個數字例子。去年沙特的某場展會，中國廠商參展可能有六七十個，今年5月我們再次參加的時候，發現中國廠商已經大概有一百五六十個，直接翻倍了。原來華東的溫州、廣東廣州那邊很多只做內貿的企業，被逼得也只能往外看，其實很有挑戰。沒有基礎的新公司，在這種競爭環境下，要從頭部客戶入手很難——頭部客戶基本被我們和一些行業元老占據了，新進去的只能從小客戶開始，而小客戶又對價格敏感。所以從起盤角度來看，就比較難。

見面、吃飯、抽水煙，才能拿到真機會

小野醬：在交付過程中，你們遇到過哪些文化或思維上的差異？

陸浩川：中東肯定有，我舉個印象最深的例子。我們第一個項目交付時，做的兒童互動游戲，其中有個“小鳥森林”主題，里面有野豬元素，客戶看到后直接說要去掉野豬，因為野豬也是豬（笑）。這個印象特別深。所以到現在，我們做本地化會更深入，考慮文化因素。除了野豬的問題，還有圣誕節主題，客戶要求全部拿掉，這也是后來我們做中東專屬版本時特別注意的。

在做科威特項目之前，我們還接了以色列客戶的訂單，幫他們把產品翻譯成希伯來語。這種語言和阿拉伯語很像但不一樣，這是我們第一次做中東非英語內容，過程中跟客戶反復溝通，產品和研發端主要考慮到他們的文字很長，閱讀方式是反的，這里面有很多差異，都需要考慮。

包括交付的認證標準，最早做科威特項目時，涉及當地的清關，科威特有自己的認證要求，需要花錢搞定，這些都是出?；騽摌I公司在過程中要積累和學習的。

小野醬：你反復提到一個詞，“花錢搞定”。這很容易讓人聯想到一些不正之風，讓人們懷疑作為外國企業，是不是必須多付額外費用才能快速通過？

陸浩川：其實所有外貿都可能出現這種情況。我可以先從產品認證和差異舉幾個例子。

中東不同國家情況不一樣，迪拜最寬松，有歐洲的CE認證之類的就夠了；科威特相對封閉；沙特需要分階段來看，疫情前的沙特還不是很開放，出口沙特的東西需要沙特的單獨認證，是海灣國家里相對更嚴的，我們也因此招了專門的外貿同事來處理沙特市場。不過這些認證，基本上都能找到第三方機構，花錢搞定。

其實最難的是北美認證，因為不是單次付費就能解決的。你需要每年要花錢驗廠，成本很高。所以相比全球的認證體系，中東還算（比較容易解決的）。

概括起來，中東很多體系都延續了歐洲標準，因為他們的市場最早就是由歐美品牌和廠家服務，尤其是頭部客戶、連鎖客戶的要求會非常嚴格，小客戶可能沒那么嚴。但整體來看，在出海過程中，這些其實是“術”的層面，不用太擔心。中國有很多服務商，這些環節花錢能搞定。

但政府層面或打交道，水就比較深了。比如我們最早做科威特項目時的簽證，發現科威特相對封閉，外國人不能直接辦旅游簽，必須對方出邀請函，還要發起移民局的材料。再比如開展業務方面，迪拜或許對科創類企業比較寬松，但沙特等其他國家就不一樣。疫情前我們沒肉身過去開展業務時，也會被挑毛病，很多時候需要通過行業貿易公司來搞定這些事。

中東在做事層面，一定程度上和中國很像，非?？搓P系。頭部客戶之間相互介紹，政府領導也會相互介紹，大家吃吃喝喝很正常。所以在中國商業層面的搞關系方式，在中東也適用，只是沙特可能沒有酒，但這件事現在也有變化了。當地政府為了2028年世界杯和世博會，正在越來越開放。

我還記得2018年去迪拜時，當時沒有酒，只能在五星級酒店才有?？ㄋ柺澜绫?，我們再去迪拜，除了穆斯林飯店，中餐和常規酒店都有酒了。

小野醬：你現在每年去中東的頻率是怎樣的？

陸浩川：大概每個季度去一次。原來只參加展會，但現在發現，出海打中東市場要做大客戶，和大客戶的線下交流非常重要，所以基本每季度去一次，去歐洲展會時也會順路過去。杭州有直飛迪拜的飛機，很方便，10到11個小時就到了，越來越方便交流。

出海和外貿不一樣，外貿可能參加展會接單子就行。而我們跑下來形成的經驗是，除了展會接單，結束后還要消化信息、維護老客戶、了解需求、交流項目，我和外貿同事會定期飛過去當面交流。尤其是大客戶，線上聊完發信息經常不回，我們行業里很多同行都抱怨客戶不回消息。

其實不回也正常，一個展會客戶加幾百個供應商，憑什么回你？他都不知道你具體做什么，也看不過來，所以必須當面聊。疫情后客戶可能會有一些妥協，但也只是內部溝通層面，但客戶最終還是認面對面交流。國內可能習慣線上聊，海外尤其是中東，很多時候要見面吃飯、抽水煙，在這些場合才能獲得更真實的機會。

“卷起來”，反而帶來了更多機會

小野醬：你們這么頻繁地去，現在的溢價足以支撐成本嗎？

陸浩川：以前溢價更高，現在中東和東南亞的標品價格一樣。那邊客戶買B端產品或服務，現在也看的是能不能賺錢、能不能在短周期內回本，不會因為我們的出差成本而提價。所以你就當在國內出遠差，比如從南方去北京可能要1000多，杭州去迪拜單趟2000多，也還好。住宿方面，中檔酒店六七百，迪拜更便宜，沙特看地方，大幾百或小幾百的民宿也有。

所以在我們內部，我們會把亞太和中東當作中國衍生的省份來做，這很重要。大家會下意識地覺得貴，但新疆的單子都要飛，中東為什么不飛？還有非標的大項目交付團隊，我們也會去看，比如今年2月做的300萬沙特定制項目，是大連鎖，兩個同事在那邊駐場三周交付，和在國內一樣，而且現在年輕人適應能力也強。

小野醬：你覺得中東更細節的變化是什么？是中國人變多了嗎？

陸浩川：我舉個例子，疫情放開后我們先去了迪拜展，去了之后最大的感受是，那邊的機會比我們想象的多且好。和很多客戶交流，連伊拉克開商場的客戶都說生意好，人很多。所以大家都說卷，但機會肯定存在，而供給增多導致客戶更挑剔、更卷、對價格更敏感，這反而提供了大機會。

以前他們和歐美廠家合作，歐美廠家通過代理商覆蓋中東及海灣國家，溢價很高，至少百分之七八十到百分之百，因為我們的產品也是這樣。但當全球經濟進入下行周期，當地開店的客戶也不得不競爭起來后，客戶開始考慮投入產出，價格是重要因素，他們也想跳過中間商選源頭產品。所以中東越來越多頭部大客戶，直接到中國通過展會或當地展會接觸供應商，選靠譜廠家直采，這是很直接的趨勢。

除了需要當地服務和交付的渠道，他們也能直接采購中國設備，再招當地團隊負責維護和運維，這波趨勢給中國品牌帶來大機會。

中東以前對歐美品牌信任度更高，但在價格面前，對中國產品的接受度越來越高，他們也知道很多兒童娛樂設施、電子產品的源頭是中國，有些精明的沙特連鎖甚至在中國設采購公司，市場越來越扁平化，信息差帶來的機會不多了。

難的方面：節奏差異，信任建立

小野醬：這樣看起來，出海中東好像沒有特別大的阻力？但現實中很多人失敗了。

陸浩川：對，所以首先，你是否愿意接受談單和落單過程更長，滲透市場更慢，這是肯定需要面對的。當地的工作節奏和決策流程，從需求分析到中間環節確認，再到商務確認，流程比中國長很多。很多朋友想進沙特市場，最后成的可能只有10%、20%，原因之一是節奏差異。

拿國內節奏去做那邊的事，很難，催他沒用，他還不耐煩。中東甚至比歐美還慢，還總放假，比如展會后趕上齋月，一個月沒人管，齋月回來你說能干活了，他說第二周是開齋節，放一周假，你又得耽擱，這些文化和節奏決定了事情的進度。

當然也有著急的客戶，愿意找中國團隊，因為我們響應快，但總體平均節奏肯定慢，這是很重要的一點。

另一塊是信任度的建立?，F在有很多號稱中介的在做資源整合，但我們出海一開始對接的多是老外，華人更多是浙大、新加坡同學等資源，很少直接涉足行業。大部分國內直接出去的人，除非有海外留學背景、是老板級別，或有豐富經驗，否則普通外貿員很難快速建立信任。尤其是To B業務，信任建立都需要過程，沒那么快，還會經常碰壁，挫敗感很強，所以怎么在最短時間內建立信任，是個挑戰。

我們行業里很多小伙伴交流時，都說關鍵是有方法論，但很多做出海的朋友不愿意線下交流，覺得沒勁、效率低，一個晚上喝啤酒或茶，不知道聊什么，就是扯淡。最近我們接觸了一些大的獨角獸公司，海外業務不算特別大，復盤后發現，他們習慣了線上運營的“空軍”打法，做增長的邏輯，而to B業務需要的“地面部隊”打法很不一樣，因此結果差異很大。

小野醬：如果我是創業企業，出海到中東，會覺得不知道找誰，沒有公開渠道，都是封閉的，沒有像科創局這樣的公開部門可以共享信息。

陸浩川：迪拜有。我們也曾經尋找一些加速器之類的合作，甚至想聊那邊的投資人，發現那邊不像中國或硅谷那么開放、平臺化，公開找的效率不高。我們基本通過行業或當地機構的朋友介紹，搞關系能力肯定更重要，當地也有創投交流活動，但……

小野醬：效率很低。

陸浩川：對，其實一樣，沒有信任的話，人家不會告訴你太多信息，因為大家都有防備。我們也接觸過沙特招商的，人換來換去，不像中國這么成熟。所以我給大家的最直接建議是，加入當地的行業協會。

中東每個行業都有相應的協會，我們的打法是混圈子，核心圈、行業協會，或者通過國內行業頭部企業，他們在海外有布局，先搞定國內關系，再介紹當地資源。我們同行相互介紹很多，一起吃飯，有人推薦、有成功合作案例的人推薦，信任度建立會省力很多，這很關鍵。

小野醬：聽起來需要很多軟技能，不是說拿一套SOP就行，前期混圈子、尬聊這些技能很重要，而且很多時候沒有明確回報，尬聊、吃飯、見面后，不會當時產生沒什么結果。

陸浩川：對，這就是挑戰。前陣子和一個杭州的創業公司朋友交流，他們復盤說以前覺得這些是浪費時間，后來發現錯了。拿國內的KPI要求海外團隊，一年完不成就換人，頻繁換團隊，這很不好。國外節奏慢，國內一年的KPI人家要做兩三年，尤其市場初期，所以需要耐心，管理層C-level團隊首先要有清晰認知，投資人也一樣，你急了砸錢也沒用，他就是不推進，沒辦法，每個環節都需要耐心。

“吹牛逼”，常見的一個陷阱

小野醬：我也發現，出海最大的問題是節奏差異大，不管歐美還是中東，大家對事情的感受不同。在中國，一個電話、一條短信說“哥兒們幫我擺平這事，出來接待一下”，可能比較容易，因為他覺得以后可能用得到你，有利益關聯。但在國外是真空市場，不提供服務、不對接，他也沒什么損失。

陸浩川：對，所以換位思考、共情能力很重要，憑什么讓人家協助你，對他有什么好處？這很關鍵。另外想分享的挑戰是，沙特或整個中東，要小心“吹牛逼”。很多虎頭蛇尾的事在沙特發生，最近和很多歐美廠家、合作伙伴都聊過。有結款問題、中途毀約，錢拿不到，身邊有朋友親身經歷。

所以出海千萬要小心，真金白銀投進去，時間浪費了，幾千萬收不回，在那邊人生地不熟，很麻煩。

當然這種情況會慢慢好轉，但尤其沙特的基建領域，很多廠商（包括歐美的廠商）他們建辦公室、搞大團隊，高舉高打，攤子鋪得很大。這都是來自“2030愿景”計劃，很多早期介入咨詢、設計方案的人賺了不少錢，但當地大客戶發現成效不好，開始收縮聚焦，過程中很多項目要么延期，要么直接取消。

所以前期預期不能太高，尤其創業公司，一個項目取消可能就完了。我們有澳洲的小伙伴，前期投入很多做服務設計，領導說不要就不要了，起訴也沒用，人家不理你，所以要非常小心。

小野醬：你描述了一個截然相反的形象。在此前，沙特給人的公眾形象好像是“人多錢傻”。

陸浩川：其實很精。

小野醬：而且在廣告上拼命說“趕快來”，包括最近布拉德皮特演的電影《F1》，沙特阿美狂打廣告，核心位置都是它的廣告。

陸浩川：是有錢，是要干，但也得小心，你得辨別誰在吹牛逼、誰真落地，這很關鍵。他們中間有很多灰色地帶可以撈錢，但作為要持續發展的公司，不能搞一票就跑，中東節奏慢，你得活得久，想趕緊搞一票可能什么都得不到。

他們很精明，尤其中小客戶現在不傻，已經沒有太多信息差。比如那邊開游樂園的個體戶，會買國內頭部出海品牌中溫州、廣州的便宜貨，他們也知道你們卷。我們上次在迪拜碰到一個客戶，對我們來說不算優質，但小廠不管，有單子總比國內沒單子強，硬著頭皮做。這種情況很多，機遇和風險并存，越大的項目越危險。

跳出“中國人圈子”，很重要

小野醬：我覺得周圍人都在說中東尤其是沙特好。去年年初很多基金公司和大型創投企業，每周都有中國代表團過去，不管政府組織的、基金帶明星企業的，還是明星企業帶上下游供應商的，形式很多。但目前來看，很多人都沒拿到什么實質性結果，只是熱鬧。

陸浩川：我們在當地有小伙伴接待過很多，最后還是要回歸業務落地，事情沒那么簡單、沒那么快，當然需要專業力量幫忙落地，但相關方要降低預期。投資人可能也覺得有“傻錢”，但哪有那么容易，全世界做生意都要謹慎評估，最終回歸本質，投資要有詳細計劃。

比如去那邊建廠或落地，你得在那邊待幾個月。舉個成功例子，國內一家做體育教育展會的創始人，疫情后他下決心在那邊慢慢做，過程中發現機會再推進。先那邊招人、做展會，有了小影響力后，把展會領域擴大到建材等多個領域。這需要想好，不能蜻蜓點水出差，很多出海的朋友組局考察，轉來轉去都是中國人，接觸不到核心。

我們考察兒童娛樂行業時，也會提前兩周去，到處跑，深入用戶和客戶場景，做有洞察的總結，這更有幫助。

小野醬：所以存在中國人只騙中國人的情況嗎？

陸浩川：不少，還是得自己分辨。比如我聽說的情況是，有些展會中介，會組織當地展會，找兩個中國廠商，再找些托。所以我們現在只參加行業內有影響力的傳統展會。另外，展會期間的論壇峰會很重要，和國內投資人開大會一樣，要去參加，里面華人很少，這其實很有用，峰會上很多企業高管、CEO、總裁參加，愿意和中國交流。

小野醬：聽起來信息篩選能力很重要。從眾的話很難有結果，大家進入集體無意識，覺得來到這里（中東）就能獲得有效信息，但可能整體是無用功。

陸浩川：是的，創業久了就回歸本質，要么拿有用信息，要么成單，要么找關鍵人，需要篩選，熱度高的地方噪聲大。比如AI領域，我們原來有合作伙伴對接中東投資人，一開始預期高，跑了半年沒動靜，我說算了，人家不傻。我們真正好的朋友在當地做募資，說投融資沒那么簡單，沙特現在投資也要落地，和反投邏輯一樣。

小野醬：對，感覺不要看媒體報道那么絢爛。

陸浩川：所以我覺得創始人級別的得待在那邊。

華人創業在中東，處在什么樣的生態位？

小野醬：你周圍有人拿過中東政府的錢嗎？

陸浩川：有拿過孵化基金的，金額不多，是在那邊設辦公室后拿的。真正拿到VC投資的很少，歐美公司或團隊可能有，華人圈子里直接拿錢的，據我所知很少。

小野醬：中東存在鄙視鏈嗎？比如在國外待過的都能感覺到，中東區域內，白人是不是更受歡迎？

陸浩川：是這樣的。

小野醬：那華人在里面大概是什么生態位？

陸浩川：比以前好很多了。雖然還是看行業，有些行業對中國產品和服務的信任度已經比較高，但有些領域比如設計，還是歐美體系，建筑、品牌這些還是老外的天下。

小野醬：所以新消費類，比如衣服、吃穿用住行，華人更厲害？

陸浩川：吃喝玩樂領域中國絕對最牛，娛樂類現在很多借鑒中國模式。這波出海和以前最大的不同是，以前只是商品出海，但現在已經沒有太多信息差了，很難做。當地開連種大棚蔬菜的都有，因為那邊缺蔬菜，這是很細分的板塊。

中國品牌出海的重要機會在于：一是供應鏈能力強，二是帶著在中國驗證過的運營模式，像海底撈、泡泡瑪特、瑞幸，靠卷運營在那邊發展，老外跟不上。再結合當地文化、產品喜好，加上AI、科技等，出海成功率會高很多。

現在出海，晚嗎？

小野醬：最后一個問題，你覺得現在還是去中東的好時候嗎？

陸浩川：機會肯定有，不管是生意還是創業邏輯，機會都有。對比全球其他市場，中東是為數不多在規則限制不大的同時，消費力高的市場。東南亞消費力弱，而且中國企業先卷東南亞。前陣子去新加坡和印尼待了兩周，發現那邊和中國前幾年很像。

小野醬：走在路上像到了中國的商業街，蜜雪冰城之類的。

陸浩川：對，品牌很卷，前真格的小伙伴在那邊做電商，吃飯時聊起來，說那邊消費力其實一般。所以中東有錢、有市場，雖然天花板沒那么高，但還不錯。不管挑戰多大，都比中國好做，所以要堅定去做，把那邊當一個省。我們現在70%～75%的業務在海外，市場需求在那，就投入資源。

小野醬：那你覺得中東這一塊的“紅利期”還有多久？

陸浩川：我覺得至少會延續到2030愿景實現后，世界杯和亞運會做完，到時候再看。

小野醬：所以還是要跟著大趨勢。

陸浩川：一定是。

小野醬：從出?；蛐袠I觀察看，中國現在才真正進入世界敘事嗎？

陸浩川：不是，過去二三十年中國產品已經對世界有巨大影響，現在是如何開展業務的問題。不同行業封閉性不同，對中國產品和服務的信任度差異大。

比如娛樂設備，最早是日韓、美國本地的，后來日韓不生產，找中國OEM，貼標后價格翻兩三倍，美國代理商也這樣。但這幾年他們發現中國產品不錯，用了幾年沒毛病，品質內容不low，行業已經教育了市場，創業公司再去，最重要的信任度問題解決了，他們現在很認中國的技術類產品，比如機器人，這是很大的轉變。

現在和日韓、歐洲服務商競爭，他們覺得我們不差，只是設計風格可能不符合歐美審美，這可以迭代，至少覺得中國產品不錯。

比如我們有個60多歲的頭部連鎖客戶老板來考察，正好Labubu很火，他都沒辦法很好地發音，但就是覺得火，想談沙特加盟或合作開店。茶飲市場也是，我有一位阿曼的合作伙伴想找喜茶等品牌做全國總代。說明中國品牌影響力大，對創業者是好機會，是正向標簽。

小野醬：可能人們最后關心的就是當地生活便利度怎么樣？比如外賣、快遞、在線購物。

陸浩川：外賣現在很成熟，沙特可以用Keeta，美團也在覆蓋，比當地原有服務好。出行有Careem、UBER；線下吃的也很多，商場里有各種吃喝玩樂。租房也還好，看地段。現在最重要的是不要覺得出海陌生，就當在國內做，認知上不區分國內外，我們售后同事原來英文不好，硬著頭皮上，練練就好，不要怕，這很重要。

小野醬：就是要勇敢踏出那一步。

陸浩川：對。