企業和商家不能只接受“多巴胺”快樂，還要主動進行“內啡肽”刺激，為適應極端氣候而培育能力。

作者 | 段傳敏（戰略營銷觀察家）

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刷手機很容易入迷，一愰一兩個小時過去了。這種愉悅叫“多巴胺”，看的時候很愉悅，過后什么也想不起來了。

跑步的人都知道，剛開始很艱難——決策痛苦，初跑難受，待跑到21分鐘以后，身體的愉悅就開始散發開來，以至一整天渾身都充滿了興奮感。這是因為身體分泌了一種叫“內啡肽”的物質。

多巴胺和內啡肽代表了兩種狀態的愉悅：一種是表層的即時興奮刺激，之后是長久的茫然；一種是初時痛苦，之后會帶來長久的快樂。

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當前的經濟環境似乎有點糟糕，主要源于消費不振。企業家和老板們交換著彼此的艱難，開始縮減開支，以度寒冬。他們將更多的錢投在與銷售相關的環節，引流、促銷、招商……能帶來直接銷售或直接觸達用戶的關鍵環節。

這沒有錯。活著永遠是企業第一法則，挺住是寒冬時的第一目標。

問題在于，有些企業已經幾億、十幾億了，有的甚至幾十億、上百億了，依然這樣想，這就有些可怕了。

更大的問題在于，這些企業在增長30%視為基礎目標的行業繁榮時刻，重視的環節依然是引流、促銷、招商……根本無意在品牌方面進行投資（他們往往視之為花費）。

也就是說，無論規模大小，無論光景好壞，老板們最優先關注的事務就是銷售數字，和與之強相關的業務鏈條。

他們視品牌為經營的衍生品、銷售的附屬物。

盡管在思想上早知道品牌的價值：帶來溢價，帶來消費者信任度的增加、降低交易難度，還帶來口碑傳播……在行動上卻找出種種的理由開脫：我們是低關注度行業、消費低頻，做品牌要花大價錢太浪費；我們是小企業，只能先從產品和渠道入手；我們先要生存，等壯大有錢了再做品牌……

這情形，像不像多巴胺和內啡肽的情形？大多數老板們更喜歡多巴胺刺激，不喜歡看似長久愉悅但短期痛苦的內啡肽。

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我曾經爬過兩次雪山，后來寫了本書《向上攀登》。

之前我連1000米的高山都沒怎么上過，就因為某種機緣沖上了四五千米高的四姑娘雪山。

身體缺乏鍛煉，每上一步都乏力；走得極慢，邁開腳步會有暈眩。不敢亂想，不想說話，思想幾乎停止了轉動，中間數度想要放棄，以為即將登頂，卻發現上面還有險坡、冰川……當終于到達山頂，興奮的感覺和拍照的欲望都到了冰點。

這個時候，力氣幾乎耗盡的你更恐懼的是如何下山。這才是真正的考驗！

待到你連滾帶爬、踉踉蹌蹌到達山底，身體麻木得連嘔吐都沒了知覺。之后很長時間，提及此事滿是痛苦的回憶和堅決不去的誓言。

再過了一年，忽然會想念高原和雪山。后來再上了一次哈巴雪山后，這種感覺更加強烈。

那是一種伴隨著身體極限痛苦后的極限愉悅，一種綿長而深入靈魂極限刺激后帶來的更長久的精神回想。它進入了平素永遠無法觸達的肉體和精神疆界，產生了強烈的內啡肽反應。以至當痛苦的記憶消失，身體開始分泌出巨大的精神快感，開始感到平原生活的單調，思念空氣稀薄卻回味悠長的高原。

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細想之下，企業何嘗不是如此呢？

改革開放以來的前30多年，工業化、全球化、城鎮化帶來的多重紅利，令幾乎大多數的企業處在熱帶雨林的環境中——即現在談的所謂增量市場：市場不斷擴容（雨水充足），環境寬松（任何植物動物都能生存，幾乎沒有天敵），機會多多（春夏秋冬都一片綠意盎然，不能有產業機會誕生）……

別的國家能有10年的經濟繁榮期已屬不易，我們國家卻持續了近40年！這是多么幸運！當我們看到別的國家一個企業做了幾十年才做到幾個億時，看到他們的增長數字為個位數甚至停滯時，看到他們每隔數年都會陷入周期性經濟衰退時……我們的老板們是何等的意氣風發與自豪！

和平久了就會忘記戰爭的可怕；繁榮久了也會讓老板們習以為常。

即使是疫情的三年，我們的國家2020—2021年的平均增長依然可觀（雖然2020年低迷），許多企業信心滿滿。現在2022年的低迷過去，2023年預期的報復性消費和經濟繁榮并未如期出現，一些老板們就開始惶惶不可終日，開始哀嘆經濟環境糟糕、目標難以實現了，開始收縮品牌開支了。

問題在于，同樣的環境，為什么那些國際奢侈品品牌依舊保持雙位數增長，而且在中國市場大幅度提價還供不應求呢？

這是品牌的力量。

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相信品牌的力量，我們的老板們常常將這句話掛在嘴上，品牌費用是動輒削減的對象。那些國際品牌卻將品牌視為根深蒂固的信仰。賺錢的時候堅決不節省品牌的費用；低迷的時候更擴大品牌的費用。

這是最根本的區別。剩下的才是花錢的能力（許多企業往往簡而化之，或更愿意關照關系戶，而不是追求建立品牌的專業能力。在企業形勢好的時候，他們大部分的品牌費用浪費掉了）。

西方的品牌大都經歷過經濟危機，對繁榮而巨大的中國市場相當看重，但它們并沒有削價競爭、極度地擴大企業規模，反而不斷提價、保持品牌價值；它們當然看重增長和利潤（兩者相比更重后者），但更在意品牌所具有的統領性地位和在用戶（客戶）中的價值累積，包括那些2B的品牌。

很多國內企業追求的是做大（規模），市場好的時候急于跑馬圈地、大魚小魚通吃，這是典型的機會導向，沒有恒定的價值之錨。這會導致市場一旦出現低迷就會陷入失敗的恐慌之中。

這是一種典型的“多巴胺”響應。表面上，增長帶來了愉悅，實質上，卻帶來了增長的迷茫——君不見多少企業偏離了主業？多少企業利潤微薄？又有多少企業擁有自己的核心競爭力？

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為什么國家從倡導轉型升級到現在逼著企業“高質量發展”？因為很多企業還幻想著回到過去的增長模式和增長環境。正像現在許多的家居企業，仍然不愿正視房地產已經難以成為產業發動機的嚴峻現實。

正像國家提出要做“攀登者”（2019年主旋律電影）一樣，企業也要主動離開舒適區，從現在熱帶向溫帶、寒帶挺進，從現在的平原向高原、雪山攀登。像華為，只有具備了適應極寒天氣的能力，它才可以不必遭受慘烈死亡的命運。

攀登雪山回來后，我曾經在某企業演講《穿越高原》。企業和商家不能只接受“多巴胺”快樂，還要主動進行“內啡肽”刺激，為適應極端氣候而培育能力。

“內啡肽”刺激可以是尖叫的產品或科技，可以是強大的運營管理能力，可以是廣泛的渠道，但這些能被替代。最持久的則來自品牌，來自高價值或高端品牌。因為它根植于消費者心中，因此會長久不滅，長久獲益。

順便說一句，高端品牌并不意味著市場規模小，典型的例子是那些奢侈品品牌——它們能賣得更貴且賣得更多，高端品牌覆蓋面更廣市場會更大，我們的企業家們為什么經常露出畏難的情緒呢？

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早上，在沈陽跑完步。晚上，在飛往廣州的飛機上。

碼字是一件辛苦的活兒，遠不如看視頻或電影帶來愉悅。

在我抑制住“多巴胺”的誘惑，在偪仄的空間里，打開電腦寫下了上面的文字。

盡管我知道，這種溫和理性的文字在互聯網上并不“暢銷”。也許有老板看到，一笑而過——說書生之見。

老子說，很多圣人往往是“懷揣美玉，卻身穿粗衣”（“被[pī]褐懷玉”），可見即使是他也會感嘆觀點不為大多數人接受。即便如孔子當年也曾被笑“惶惶如喪家之犬”，對此，他的弟子顏回的回答深契其心：“不容何病？不容然后見君子”（夫子推行您的道就是了，天下不容，又有什么關系呢？不容然后才顯示我們是君子）。

自不敢與圣人們相比，但他們的影響縈繞于心。塵世間，物欲橫流，內心其實是衡量價值的最高尺度。

“人不可以茍富貴，亦不可以徒貧賤（蘇軾《上梅直講書》）。”支持你面對挫折、痛苦和無視依然向前的動力，也許就是那種使命所帶來的、稱為“內啡肽”的強大自我滿足罷。

這種感覺，少時是喜歡，青年是熱愛，現在則可以歸結為使命或初心。

《來一段》出品人：段 傳 敏

知名財經作家，戰略營銷觀察家，《來一段》出品人，CCTV《大國品牌》欄目顧問，兼任多家企業戰略營銷顧問。

著有《高端品牌是怎樣煉成的》《蘇寧∶連鎖的力量》《科龍革命500天》《尚品宅配憑什么》 《定制：維意如何PK宜家》 《企業教練∶領導力革命》《顛覆創新》《韌者行遠》《中國家電巨子訪談錄》 《創模式》《向上攀登——中國民營企業的企業文化實踐》《商業向善 雙虎家居32年1989-2021》等十多部企業史、經管類書籍。