阿里換帥成為近期中概圈最熱門的新聞，這個曾經光芒四射的企業此前一直以接班有序被業內稱道，創始人正值盛年主動離開業務一線，且在很長一段時間公司運營良好，業績攀升，一度被贊“跑通了中概接班的新模式”。

如今，張勇卸任阿里集團董事局主席和CEO，媒體又報導馬云重新把脈阿里方向：淘天集團要重新以淘寶為主。于是輿論重新上演“見風使舵”劇情，不僅開始反思張勇治下的消費升級戰略，亦開始改變對阿里前接班人的吹捧。

在市場久了，就會越發“反直覺”，一個公告怎么會對一個人的觀感就有天壤之別，于是撰寫本文來回顧張勇治下的阿里電商并對淘天新戰略進行簡單分析。

本文核心觀點：

其一，2018年之前天貓的消費升級戰略是完全順應行業趨勢，該業務也為阿里創造了豐厚的收益率，我們不能用今天的降級去反思以往的升級；

其二，阿里電商拐點始于眾人所不知的2018年，此后確實變革失誤連連；

其三，回到淘寶戰略本質還是想留住用戶，提高商家邊際效應，而這一切則需要經營端的持續創新。

張勇消費升級沒錯，降級改革滯后

從財務角度評判管理層的經營效率是比較簡單的，如我們最常用的ROE（凈資產收益率）是非常重要的參考指標。

張勇2015年接任阿里集團CEO，2019年開始擔任集團董事長。在上圖中我們看到自2015-2019年，阿里扣非后ROE整體上保持在20%以上，且波動性很小，以彼時阿里體量而言這是非常不容易的。

直到2020年之后，該指標急轉直下，雖然在其期間阿里采取了多種手段去優化該指標，如砍掉或者削減常見虧損業務（對大文娛止損，譬如關掉蝦米音樂），又如采取大手筆的回購策略，以降低總權益規模，不過最終結局也很是明顯，由于總利潤下行速度過快，上述手段效果都非常微弱。

迄今為止，阿里的利潤基石仍然是電商（淘寶和天貓），在過去很長一段時間雖然集團創新業務虧損連連，但由于核心電商風頭正勁，在此庇護之下，ROE也就不會產生太大波瀾。

也就是此期間，盡管面對C店商家的不滿，集團仍然對天貓進行了資源傾斜，這其中除了在B2C戰場要應對京東挑戰之外，彼時宏觀經濟的大背景也給予阿里絕佳的機會。

我們知道適當的通脹是企業界所喜歡的，該狀態下需求大于供給（總物價上漲），宏觀景氣度上行，商家也就可以在此獲得高利潤率。

我們統計非食品CPI走勢情況，可以看到2014年之后消費市場其實經歷了一輪明顯的上行周期，CPI同比增長從0.5%一路攀升至2.5%附近，環比增長也幾乎都在0以上。

對于天貓，平臺商家要獲得此利潤就需要擴張產能以及尋找潛力消費者，電商的網絡規模效應在此得到認可，品牌商家對電商的態度也開始從懷疑，到自建電商平臺失敗，從而全面擁抱平臺企業，天貓恰在此時坐收了多重紅利。

我們亦知道天貓的貨幣化率要大于C店為主的淘寶（除流量價格更高之外，天貓還增加了傭金收入），這些因素疊加成就阿里黃金時期。

白駒過隙，拐點旋即到來。

2018年Q3之后，非食品CPI同比增長觸頂下行，2109年之后跌到1%上下，前幾年的高昂的市場環境隨之改變：整個社會供需關系再平衡，市場強景氣度背景之下產能出現過剩。

也就在2018年，業內發生了兩件著名事件：

其一，美團創始人王興發表”今年是過去十年最差的一年,也是未來十年最好的一年”；

其二，主打下沉市場的拼多多崛起，并在2018年完成赴美上市。

兩件事情看似毫無關聯，但如今回想都直指以往美好時光一去不復返，消費升級包打一切的時代也將過去。

許多分析人士多將2020年視為阿里的拐點，此時企業開始面臨監管以及商業模式的沖擊，如今細想，該時點應該提前到2018年，而彼時企業上下信心爆棚，驕傲情緒滋生，在被問及拼多多對阿里影響時，張勇表示“拼多多是在為淘寶培養用戶”。

該言論當然隱含了在公共表達的不示弱立場，不過我們回想此時阿里電商業務，仍然堅持以天貓為主，且該業務仍然源源不斷創造著價值，經營慣性推動運營，直到2020年之后才開始啟動淘特來面對沖擊（此前啟動聚劃算和天天特賣，效果不佳）

淘特在一定程度上確實緩解了阿里面對消費降級新趨勢的焦慮，重新拿起低價武器，集團也投入了海量資源（市場費用投入巨大），這些在下圖的阿里年度購買用戶中都可以得到體現，自2020年之后，圖中折線斜率陡增，說明用戶增長加速。

但結局令人遺憾，短暫的上揚之后阿里零售又重新跌了下來，無論GMV還是營收都出現了明顯下滑，對比同期拼多多增速仍然比較可觀，為何阿里用“以彼之道、卻不能還施彼身”呢？

篇幅原因，我們只做總結：

其一，盡管低價商品一定程度上緩解了年度購買用戶增長的焦慮，但隨著短視頻的殺入，用戶高耗時產品降維進軍電商市場，拿走阿里大量存量和新增市場，某種程度上淘特模仿拼多多，但行業已經進化到了帶貨直播，行業經營性指標已經從MAU，年度購買用戶轉向用戶在線總時長；

其二，淘特雖然投入巨大，但在內部也會面臨博弈：公司要不要犧牲掉唾手可得的天貓利潤？這些也會分散企業戰略的執行效率，創新者的窘境又一次上演；

其三，團隊頻繁更換，蔣凡轉任阿里海外數字商業負責人后，戴珊在2022年成為淘寶和天貓新任當家，更換管理層意味著戰略以及一些業務的運營思路將發生改變，這些也會影響經營的連貫性。

以上可能會被譏諷為“馬后炮”，我們也無意辯解，只是想說明在一個外部環境極為樂觀的背景下，張勇做到了管理層該做的，無論是ROE還是EPS都是比較合格的，乘時代之勢使紅利最大化，但當時代馬車改道之后，企業并沒有隨之調整，以往的歷史和成績麻痹了斗志，后期意識到問題又有諸多限制（也有天然的購物低頻這一原因），使企業回到了一個低谷期。

消費升級這一戰略本身沒有對錯，只是調整節奏慢了而言。

回到淘寶先要留住用戶

近期馬云重新定調淘天側重淘寶又成為熱門，言外之意，在當前宏觀和消費背景下，阿里電商部門要全面改走“消費降級”。

于是，市場就出現了一片歡呼，認為阿里終于順應了時代。

值得注意的是，抖快為主的直播電商也好，拼多多也罷，最近都在極力拉攏品牌商家，吸引品牌商家參與貨架式長尾銷售已經成了近期抖快的經營重點。阿里此時要重新維護小商家著實有點不走尋常路。

我們從微觀經濟學入手分析。

在一個充分競爭市場環境下，企業利潤最大化的定價策略應該滿足“價格=邊際成本”。在上圖中的P1價格便是企業利潤最大化的定價策略。

在微觀經濟學視野下，企業的定價策略本質上是錨定邊際成本（增加一單位收益所消耗的成本），而邊際成本等于邊際收益時利潤最大化。在產業高速增長之時，商家可獲得市場新增紅利，邊際成本不斷下探，也就下移了利潤最大化的價格P1。

對于阿里，其平臺流量增長邊際效應的疲弱是顯而易見的，對于平臺商家而言，其邊際成本曲線就面臨不斷上移的壓力，企業利潤最大化時的價格中樞也必然跟隨上行。在很長一段時間，許多消費者都認為天貓的價格優勢在淡化，本質上乃是平臺邊際增長鋒芒不再之時，平臺喪失了對商家價格的指導權。

此時，商家在平臺難以實現利潤最大化，消費者亦“離心離德”，平臺開始陷入流量邊際增長的負面怪圈中：用戶流量增速收窄——商家的邊際成本增加——定價策略上行——用戶流失。

要留住商家就要以補貼降低商家邊際成本，這些又需要企業財報買單。

對于淘天，當前困局的破題在于“使用戶重新回來”，且“用戶要常逛淘寶”，以此來降低商家的邊際成本，扭轉上述循環鏈。

重新側重于淘寶，一方面可以迎合“消費降級”這一大趨勢，另一方面還是需要以此來重新獲得用戶端的青睞，再次拱衛平臺經濟優勢。

迄今為止阿里并未披露淘寶為主的主要手段，我們僅提出幾個中短期可能會面臨的情況：

其一，淘寶為主，從商家價值角度考慮阿里可能短期內可能會繼續面臨財報增長壓力，如前文所言天貓在很長一段時間是貢獻著豐厚的利潤和現金回報的，如今“中小企業優先戰略”大概率會侵蝕平臺的營收效率，短期內財報會受到影響；

其二，張勇和馬云督導最大區別在于，前者短期內還是有財報壓力（創新者窘境在此最為明顯），而后者則無懼于短期損益，使戰略具有持久性；

其三，目前直播電商風頭正勁，拼多多也走出了自己的行情，僅憑“回到淘寶”定戰略是遠遠不夠的，阿里能拿出怎樣的創新產品來提高用戶活躍度呢？我們還不得而知，只是在現有的格局下，現象級產品出現的概率已經非常之低了，這也就提高了阿里此次變革的門檻。

阿里接班人制度也好，回到淘寶的戰略也罷，這些都使得企業接下來仍然會處于劇烈的變革之中，這其中既有時代背景的因素，又有個體變革的原因，結果我們很難揣測，只是希望企業可以走出陰霾迎接彩虹。