8月2日，《財富》雜志發布了2023年世界500強榜單，在這份衡量全球大型公司的榜單中，格力電器首次落榜。

四年前，格力首次登上《財富》世界500強排行榜，與美的集團、海爾智家齊聚榜單，被外界譽為“中國家電業三巨頭”。

四年后，美的、海爾智家仍盤踞榜單，格力卻“掉隊”了，這顯然不能將責任直接歸咎于家電銷量到達天花板等外部因素，那就只能向內探索。

身為國內“白電三巨頭”的格力，究竟發生了什么？

作者 | 凡一

編輯 | 方遠

業務擴展：跨界多年，創新業務屢遭不順

《財富》世界500強企業排名，是依據企業會計年度的營業收入，從高到低進行排序而得出的。此次格力落榜，便需將營業收入作為分析切口。

據前瞻經濟學人發布的《2020-2021年度中國家用電器行業品牌評價結果》顯示，格力、海爾、美的三家企業中，白色家電業務占比分別為70.11%、72.32、47.13，格力和海爾白電業務占比均超過七成。

據報告顯示，在白色家電市場份額TOP10排名中，海爾分別位居“冰箱線上/線下”、“洗衣機線上/線下”，四個TOP10榜單之首，格力則均未入列。而在空調垂直領域，格力在與美的的競爭中均落于下風，屈居第二，海爾緊隨其后。

總體來看，在格力主營的白電領域，其營收水平與海爾、美的存在較大差距。同時，格力創新業務的發展，也難以撐起大局。

早在2015年，董明珠在中山大學的一場論壇上曾突然展示出一款刻有“GREE”字樣的智能手機，向外界展示了格力跨界做手機的意圖。當年6月的格力電器股東大會上，董明珠正式宣布格力手機開賣。

不過格力手機很快就遭到了來自外界的爭議。這款手機內置了遙控芯片，可以通過手機App對家電進行控制，但這一功能顯然是基于格力想要布局智能家居出發的，而非從消費者需求出發的。

由于對市場研究不足，格力手機被網友質疑“不知道針對什么樣的客戶群體開發的產品”。此外，該手機還被網友指出外觀模仿性強，缺乏創新性等。

截至2023年8月，格力大松手機G7在格力董明珠店只賣出了7500多部。除了在格力電器2020年度業績說明會上，董明珠說的那句“我們的手機到西藏仍然能打通電話”外，格力手機幾乎沒有濺起什么水花。

除手機之外，格力還積極進軍新能源車領域。2021年，格力電器最終通過參與司法拍賣公開競拍方式競得銀隆新能源30.47%股權。

不過，此前曾有業內人士指出，銀隆新能源采用的鈦酸鋰材料技術并非市場主流，而且銀隆擅長的領域是商用車，而非市場更廣闊的乘用車領域。同時，此前格力照搬空調行業的管理方法，也引起部分銀隆供應商的不滿，有供應商表示，“說到底他們不懂電動客車行業”。

根據格力電器2022年年報披露，所收購的格力鈦（原珠海銀隆新能源）虧逾19億元，資產負債率繼續走高到逾99%，年末經營性現金流凈額只有4500萬元，并購后整合運營不僅不見起色，反而持續下行。

此外，2020年，董明珠發力直播帶貨。但和線上賣貨的工廠直發模式不同，格力依舊沒有離開傳統經銷商，從經銷商處發貨，甚至出現經銷商從直播間拿貨的現象。

2022年，董明珠為炒作直播帶貨，通過綜藝節目推出了“接班人”孟羽童，但即便有話題度和流量加持，格力的直播帶貨依舊缺了點火候。最終隨著孟羽童離職，格力的直播帶貨話題度更是大不如前。

縱觀近幾年格力的業務拓展，盲目跨界、所涉領域不熟悉是其主要特征，這也導致了格力在苦苦探索數年后，依舊難以走出擴展業務不順的困境。

管理保守：穩定有余，人才吸納不足

手機銷量慘淡、陷入銀隆“黑洞”、直播帶貨狀況不斷，導致格力出現這些問題的深層原因究竟是什么？

對于企業而言，當到了新的發展階段，擴展新業務或者轉型是其必然會面臨的課題。但面對新的市場環境、新的業務需求，過去老一套的經驗和套路不一定完全奏效。對企業而言，吸收外界的新鮮血液，豐富企業多元化發展思路，就成了關鍵一環。

但格力作為老牌制造企業，最為看中的是員工的“忠誠度”。自己培養的員工由于和企業的情感聯系更深，忠誠度也要比從外界招聘的員工要高上許多。因此，多年來，格力建立了一整套“選、育、用、留”的自主人才培養體系，據報道，格力90%以上的中層干部都是來自內部的這套人才培養體系。

在這套人才培養觀念和方法下，格力固然穩定了員工的穩定性，但也減弱了格力吸納外來人才的主動性。尤其是在引進國外人才時，董明珠曾抨擊一些企業過分標榜引進外來人才。她曾說：“尊重外來人才的同時，要記得中國也有大量的人才等待我們去挖掘，沒必要過分標榜他人，貶低自己。”

自己挖掘的人才，也不一定能為格力所用。2021年，一度被外界視為董明珠的“接班人”，格力電器的元老級高管、執行總裁黃輝離職，讓格力的下一任掌舵人究竟是誰變得更加模糊。導致如今，68歲的董明珠依舊把握著格力電器這艘大船的方向。

缺乏對外來人才的引進、遲遲沒有確定“接班人”，這在一定程度上會加重掌舵人“一言堂”的管理風格。

這一點早在2016年董明珠提出收購銀隆時就可看出端倪，當年格力電器股東大會曾否決了收購提議，認為布局造車步子邁得太大。后來董明珠在當年的中國企業家領袖年會上氣憤地表示，格力的股東“鼠目寸光”。

隨后她先是個人入股銀隆，讓格力系人員入駐銀隆高管層，在2021年，格力繞過股東，最終通過司法拍賣的方式獲得銀隆30.47%的股份，將其收為子公司。

然而收購之后，銀隆便被曝出供應商討債、旗下子公司被查封等消息。2021年，格力電器給銀隆“輸血”18.28億元，到2022年末，珠海銀隆虧損19億元，三年累計虧損近30億元，資產負債率高達99%，與之對應的，格力電器18.38億元的投資虧損17.55億元。

可以看出，在董明珠強勢、斬釘截鐵的做事風格的帶領下，如果戰略方向正確，格力能快速取得成就，如果戰略失誤則難以有人糾偏。

以往種種，系于一人。

走出桎梏：認清自身，從工業制造出發

戰略的問題歸根結底是人的問題，在時代或者市場發生轉折階段，企業都需要尋找自己的路，而組織變革往往是需要著重考慮的一個方向。

當年老福特在管理福特汽車時曾大搞公司集權，抑制了管理層和執行層的職能權限，導致企業難以快速響應市場需求的變化，缺乏對公司戰略方向清晰而準確的判斷，最終使得福特汽車在15年的時間內，市場地位由絕對領先跌至只占20%，甚至被通用汽車反超。

直到后來福特二世接手企業，改變組織架構，從外部引進管理人才，甚至把通用汽車公司的高級管理人員劉易絲·克魯索等人帶進福特公司。在他的一系列改革下，福特公司才扭虧為盈，再度走向輝煌。

這樣的做法和背后的思路，對當下轉型中的中國企業仍然具有借鑒意義。

在家電行業市場飽和、房地產行業衰落導致市場家電需求下降、消費下行等一系列因素下，美的董事長方洪波明顯嗅到了行業的危機，在一場集團的電話會議中，他表示，“未來三年行業會面臨比較大的困難，是前所未有的寒冬。”

寒冬之中，適時改變組織管理策略，放權并吸納多元化人才，確認新的接班人，或許才能帶領企業打破當下在擴展新業務領域的桎梏，打開新的發展局面。

不容忽視的是，當我們將目光投向這家落榜《財富》500強的老牌家電巨頭，同樣看到了新變化的發生。

比如，格力去年在包含壓縮機、電機、智能裝備等產品的工業制品板塊的發展尤為快速。盡管去年格力工業制品營收僅為75.99億元，占格力電器總營收的4.02%，但同比增速達到了137%。

這樣的成績得益于格力在工業制造領域的優勢，作為一家老牌制造企業，目前格力共有近1.6萬名研發人員和3萬多名技術工人，累計申請專利數量109259件，是家電行業內唯一一家連續六年進入中國發明專利授權量前十的家電企業。

或許，這才是適合格力的道路：與其盲目嘗試新業務，不如在自身擅長的領域專注擴展新的業務線。

市場的變換如湍流的河水，并不會為某一家企業放緩流速，格力想要打破當下的發展困局，恐怕要加速自身的改變了。

至于格力能否回到500強榜單上，或許只有時間才能給出答案。