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最近，看到一個創業者寫文章，說因為盒馬轉型做硬折扣超市，自己品牌在盒馬貨架上的上萬庫存讓盡快拉走，而這個最后的稻草，幾乎要壓垮這個新消費創業品牌。

我才發現，盒馬聲稱要轉型硬折扣零售商，可能很多公司的命運因此被改變或被催著更快的改變。

既然盒馬轉型硬折扣的聲量這么大，我決定去逛一逛，看看他們到底要如何轉型。

逛完之后，想到盒馬的轉型決心，2024年春節之前完成全國350多家門店的調整，我有點擔心，這個轉型是不是有點太草率了？

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盒馬CEO侯毅去年底在國外轉了一圈之后，發現國外許多大型超市都是折扣店，ALDI，costco，山姆等，在今年的環境下還取得了不錯的增長，而國內線下零售永輝、家樂福、步步高等卻是負增長，經濟發展到一定程度，似乎做折扣店、做自有品牌是大勢所趨。

不同于臨期食品的折扣，硬折扣是零售商直接在工廠做自有品牌定制，提高供應鏈效率，砍掉中間環節，給消費者省錢，還能把控好品質。但這個硬折扣概念經不住推敲，因為售價是零售商自己定的，沒品牌商什么事兒了，也不存在全國統一指導價，何談折扣？但這是行業概念問題，暫且不談。

另外，今年線下消費疲軟，又趕上阿里拆分，盒馬被要求獨立運營，IPO又未能如愿，積累這么多國內外因素、行業因素、自身因素，盒馬急需一場改革拉起一面大旗，重新找到新增長路徑。

硬折扣這條路線被侯毅認為是唯一的出路，為了來一場大刀闊斧的改革，盒馬要把現在的五六千SKU去掉三千個，再引入一大批，整體控制在三四千，所以開頭提到的走品質路線的新消費品牌被清場，也就情理之中了。

為了盡快清理存貨，盒馬還開始了一場價格大調整：普遍下調門店里的商品價格，說是有20%的下降，店鋪內的貨架上貼滿了“天天低價、件件爆款”的標識。

那么，真實調整情況怎么樣呢？

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據消費者反饋，如果晚上八點以后，可能真的有不少生鮮品會降價處理，但我去的時候是下午五點多，并未看到大規模的低價商品，而且我對比了部分商品價格之后，非但沒有低價，反而更高。

以蒙牛特侖蘇純牛奶為例，250毫升，12盒裝，盒馬線下專享價是43.9元。

但我用京東到家就地搜索，附近京客隆的價格是42.9元，若購買兩箱，更是低到39.9元，而且是送到家。

但盒馬要是送到家的話，是49.9元一箱。

再對比伊利金典純牛奶，250毫升，12盒一箱，盒馬定價仍然是43.9元：

而附近的首航超市則是36.3元：

若是盒馬送貨到家，則是49.9元。

要知道，盒馬可是大型超市，京客隆和首航只是便利店，便利店要比超市價格更高，這是行規，但是現在號稱要做硬折扣的盒馬，比便利店還貴，這還是雙十一期間，盒馬下調了20%的價格之后，還要比別的門店貴這么多，做硬折扣這是光靠嘴硬嗎？

另外，細心的網友還發現了一個現象，盒馬線上的價格竟然維持原價，比他們自己的線下門店要貴，對于這個現象，侯毅說這是他們首創的線上線下不同價：

若不是有侯毅朋友圈截圖，我不敢相信這是他本人能說出來的話，看完之后就覺得莫名其妙，且不說“線上線下不同價”這種事還需要“首創”的提法很奇怪，就說線上線下不同價的原因竟然是因為線上有配送，這個理由是哄小孩的嗎？難道線下沒有租金？成本不是更高？

就算線上有配送成本，那你收配送費不就行了？就跟美團和京東到家的即時零售一樣，還可以滿多少錢免運費，現在把線上的價格提高了算怎么回事？消費者對比價格的時候發現盒馬更高，難道不是很不利于培養消費者的低價心智嗎？還做什么硬折扣啊？

侯毅想讓消費者進店，我們可以理解，但是吸引消費者進店的方式有很多，通過把自己APP價格做高的方式，有點匪夷所思，難道消費者在線上非你不可？

何況，盒馬一直宣稱線上訂單占比高達三分之二，是新零售的典范，如今為了轉型硬折扣，竟然活生生的把自己的線上業務破壞掉，這種自斷臂膀的做法，是不是太草率了？

當初為了讓用戶下載和使用APP，盒馬也是費了牛牛二虎之力，現在說放棄就放棄，消費者還留這個APP干嘛？就只為了結賬時用一下？

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更加草率的是，盒馬為了轉型硬折扣，連會員都不想要了，很多用戶反饋說，當初在前臺被推薦續費會員，給了很多禮物，現在續費了，結果一去門店發現，會員價還不如門店里的價格，會員權益更是寥寥無幾，很多用戶被氣得不行，想退又退不掉。

會員是比APP用戶更珍貴的用戶啊，是消費者花了真金白銀買了你的服務，說放棄就放棄？

再說了，做會員和做硬折扣并不沖突，山姆，costco都是會員制，而且他們的利潤之源主要是會員費，而不是差價，為什么盒馬轉型硬折扣就不顧及會員了？轉型第一劍，先斬意中人？

侯毅到底有沒有搞清楚硬折扣的本質呢？當然，這樣說有點不太對，人家是大型新零售公司的CEO，怎么可能不懂硬折扣，可能他們有更深入的戰略布局和節奏安排，外人看不太懂吧。

但是，不管怎么轉型，要做好硬折扣，就要在價格（皮）、貨架（肉）、選址（骨）、供應鏈（魂）這四個環節給到消費者良好的體驗。

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《冰鑒》上提到，看一個人要從皮、肉、骨、精氣神等四個角度去看，皮肉表現出一個人的運，骨象表達一個人的命，通過眼神展露的精氣神（靈魂、意念），影響著一個人的成就。

我們今天也簡單從皮肉骨魂的角度，分析一下盒馬轉型硬折扣的方向。

價格是“皮”，皮是指大家能看到的，表面，面貌。硬折扣體現在價格上，這是消費者第一個能體會到的要素，所以不能因為是表面就不重要。

盒馬現在的轉型期，價格無疑是混亂的，說是硬折扣，其實是在處理未來不再賣的商品，畢竟要淘汰一半SKU，供應商拉回去可能打折更厲害，若是在盒馬這里打八折能處理掉會更好；對于將來還要賣的商品，可能就沒什么折扣了，比如上面提到的蒙牛伊利，開超市不可能沒有他們，以后還要繼續合作，打折力度就不行。現在的情況是通過那些即將清場的商品帶客流，促進了這些非打折商品的銷售。

所以，現在的盒馬硬折扣是基于促銷層面的折扣，真正盒馬硬折扣要做成什么樣，需要等到年底才能知曉。

貨架是“肉”，肉要與皮、骨匹配才合適。對零售企業來說，做硬折扣的貨架和做普通超市的貨架，是完全不同的，盒馬要轉型硬折扣，靠改價格是不可能做到的，硬折扣需要更大的貨架展示大包裝商品，只有大包裝，才能從工廠拿到實實在在的折扣；或者是雜亂無章的貨架，類似日本的堂吉坷德，凌亂的只有下腳的地方，但東西就是便宜，消費者就是愿意去淘。

若還是目前的散裝小貨架，精致陳列，是絕對做不好硬折扣的：

散裝意味著客單價太低；精致陳列必然帶來更多理貨人員增加成本，還要有相應的高品質服務；若不能壓縮成本，又不能提高客單價，采購規模必然被限制，請問折扣從何而來？

更何況，盒馬賣得大部分都是食品，食品保質期又決定了上架時間不能太長，流轉壓力極大，以前還能甩給供應商，現在要去掉供應商，自己去工廠采購，甚至還自建烘焙工廠，成本自己全抗。

但是如果盒馬要把自己的貨架全面換掉，又面臨“傷筋動骨”的更大問題。

選址是零售企業的“骨”，骨象是決定命的因素，所以選址一確定，就基本確定了這個零售企業賣啥才能活下去，是街邊店、商場店、商圈店還是郊區店？

在街邊店做山姆這樣的大型折扣，有點癡心妄想；在商場店做大型折扣，除非是自持物業，否則壓力極大；在商圈店做大型折扣，等于找死，因為租金決定了你不可能有太大折扣，往往高不成低不就，在郊區開大店，提供大幅度折扣，才是正途。

問題是，現在盒馬350家店的選址，基本都是商場店和商圈店，靠這種店鋪業態做折扣店，租金、人力那么高，怎么可能做到真正的折扣？

商場店商圈店就是為了滿足用戶的零散即時需求，不是囤貨需求，另外，盒馬現在的店鋪還有餐飲區，餐飲區這種業態更是即時需求，在這種區域做大包裝折扣陳列？消費者能安心吃飯嗎？再說了層高也不支持。

還有盒馬的海鮮養殖區，關于盒馬與山姆賣海鮮的方式差異，我曾經發在頭條和小紅書上，都引起了極大的討論：

做硬折扣還要不要做養殖海鮮？這個板塊跟硬折扣是不匹配的，因為量小，價格沒優勢，成本還高。

可以說，現在盒馬的一整套體系都是為了現在的選址而打造，若是選址一換，整個體系推倒重來。

最不可思議的是，盒馬明明說已經有很多家店實現了盈利，把盈利的店也要改造成硬折扣，圖什么呢？就為了顯示自己破釜沉舟的改革勇氣？

最后，能決定一個零售企業氣象和靈魂的，最終還是靠供應鏈，供應鏈有自建，也有合作，據說盒馬這次砍掉三千個SKU，得罪了不少供應商，要我說，供應商們應該感到慶幸，趁著現在還能給結算，早點離開更好，盒馬不念多年合作情誼，先大刀闊斧的把自己“劈了”，太不仗義，早斷早好。

盒馬自建供應鏈，絕非一日之功，甚至幾年之內都不一定能建立一個有強大競爭力的供應鏈，想找個工廠生產商品太簡單了，問題是如何做持續產品創新？如何做的比競爭對手更優秀？如何打造出并持續不斷的打造出爆品？

這些問題都需要把價格、貨架（選品）、選址、供應鏈統籌起來考慮，最終形成自己的局部優勢，才能讓盒馬的轉型真正的朝著健康的軌道前進，單純的去處理一個維度的轉型，其他都不變，是絕無可能完成硬折扣轉型的。

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盒馬過去是以中產階層為核心客群，商品價格一直都不便宜，這是跟他們的配送、選址、選品密切相關，他們想做好服務，創造新價值，如今要做硬折扣，就要舍棄部分服務，那中產是否還能接受？

轉型是個系統工程，要重新定位客群，重新構造價值，想在原有的體系里局部轉型是不可能的，想讓350家店鋪在幾個月之內全部成功變身，也是風險很大的。

侯毅可能認為，折扣店盒馬開過很多家了，是被證明已經成功的模式，問題是，現在的盒馬奧萊店供應鏈并不復雜，店鋪是另外選址，店鋪面積也會很小，而且基本還是軟折扣，跟現在要做的硬折扣完全兩碼事，何況，做奧萊店和企業轉型成奧萊店也完全是兩種運作模式，豈能混淆？！

希望盒馬，不要草率轉身！

調皮電商也將密切關注盒馬的轉型，看看年底之前，他們在皮、肉、骨、魂方面，能改變多少。