近日Edu指南對印度連續創業者Pallav Pandey進行了獨家專訪。Pallav于2008年創立的科技公司曾獲紅杉投資，后以1億美元價格售出。他于2013年開始通過天使投資人、導師的角色投資早期初創公司，期間投出準獨角獸EdTech公司Sunstone。從觀望、投資到2020年，Pallav選擇再次下場創業，創立了EdTech公司Uolo.com。在資本放緩的2022年末，Uolo.com仍獲得了2250萬美元投資。

在專訪中，Pallav分享了他對印度教育市場的理解。盡管印度教育科技公司服務自2015年前后迎來了加速發展時期，印度教育科技公司版圖至今已經有一些估值較高的初創公司。但在Pallav看來，印度教育科技服務滲透率遠未覆蓋大部分印度學生受眾，他認為，當前印度主流的EdTech公司產品服務定價更多針對top2%經濟水平的家庭和學生——它們超出大多數家庭的付費能力。這意味面向另外98%的家庭與學生的教育科技產品服務，遠未普及。在Pallav看來，后者將為供給端帶來更多未來的可能性。

針對該可能性，Uolo正在與私立學校合作，為學校提供免費學校管理軟件服務，同時通過學校觸達學生家長，為用戶提供編程、英語、數學等課程服務——這些產品的定價更匹配印度家庭的實際消費能力。其中Uolo于去年收購的編程課程服務公司，今年實現了學生用戶10倍的增長。

分享創業思考時，Pallav表示，他在Uolo創業中學習到最重要的事情是：放慢腳步，更深思熟慮，做出長期的決定，而不是快速的行動。

他認為要建立一個良好的、穩定的教育業務，人們必須更加深思熟慮。因為這個市場是緩慢移動的，驗證周期并不像互聯網其他領域快。很多人因為資本變得很熱而開始做教育科技。隨著時間的推移，人們意識到這將是一場漫長的比賽，并開始變得焦躁不安，很多放棄了他們開啟的生意。在他看來，教育事業中，耐心是關鍵，事情做完之后，需要時間，一切都很好。

談及應對經濟周期下行與資本寒冬考驗時，Pallav提到，他從小學習到一件事，人們只能控制自己的行為，無法控制周圍發生的一切，因此我們只能選擇如何回應周圍的環境。如果我們能夠意識到這一點，不被環境干擾，繼續做自己的工作，這樣我們可以讓自己慢慢變得更有耐心，打持久戰。他認為，在行業中經歷周期的變化，也將讓我們變得更強大。

以下是Edu指南對Uolo創始人Pallav專訪，分享給大家：

1、談Uolo現狀與印度教育背景：傳統學校的數字化幾乎為零，中產以上家庭傾向選擇K12私立學校；過去兩年半超過1萬所私立學校使用Uolo產品

Edu指南：作為開始，可以向我們的讀者介紹一下Uolo嗎，它當前主要是做什么的？

Pallav（Uolo創始人）：我想對于中國的讀者來說，他們可能很難理解印度的K12教育體系。所以也許我可以先花點時間談談這個問題。印度的大多數學校都是由政府開辦的，但也有很多學校都是由私人小企業開辦的，幾乎一半的印度人，選擇把孩子送到這些私立學校。

當涉及到私立學校和公立學校時，它們的動機是非常不同的。私立學校可以通過增加他們的業務來獲得激勵。所以它們可以在做自己的決定和類似的事情方面采取非常不同的行動。現在私立學校是印度K12生態系統中具有影響力的參與者。這是背景。

回到Uolo，Uolo正在與這些私立學校合作。通過創造一些機制，把教育科技產品帶到印度的大眾中。Uolo與這些學校合作，找出技術如何成為學校生態系統的一部分。它們可以通過Uolo提供給學校的應用程序上交付。

Edu指南：學校客戶和學生使用Uolo產品服務的流程是什么？

Pallav：現在Uolo給印度私立學校提供一個管理學校日常事務的應用程序。例如，對于教師考勤，或者教師發送作業，或者，讓教師與學生分享某種多媒體內容，他們將使用Uolo程序，我們免費提供給這些學校的這個應用程序。

對于學校的變化是，當學校的老師，學校的學生和家長，他們都加入了這個數字應用程序生態系統。當學校提供線下服務時，學校內部也會創建數字或在線功能。

當這個過程慢慢完成，那是我們接近學校的時候，在他們的常規課程中加入一些學習項目，比如英語口語，編程或數學等。

Edu指南：為什么強調在線管理應用對印度學校產生的影響？

Pallav：我認為印度和中國有一個共同點，那就是父母必須讓他們的孩子接受最好的課堂教育。所以父母愿意努力工作，為孩子爭取最好的。

但現在的情況是，印度父母可以帶給孩子的很多東西都是傳統的產品。例如，孩子們可以學習編程。但他們從來沒有做過任何數字化的事情。他們一直在一個非常實體或線下的生態系統中向書本學習。

因此，作為一家公司，我們的責任也是讓教育生態系統提供數字學習服務。所以我們首先讓這些學校從完全的線下業務轉變過來。在印度的學校里，數字化程度幾乎為零。一切都發生在紙和筆上。孩子們背著書包，全是筆和紙。

在這種情況下，學校很難做任何數字化的事情。但是一旦在學校內部引入了學校管理和學習管理系統，慢慢地，人們現在開始使用應用程序，他們開始檢查老師發來的在線信息。

現在他們有點習慣在學校生態系統中使用手機。有趣的是，在過去，我想已經10年了，因為WhatsApp，隨著智能手機的普及，人們已經變得精通數字技術，但這種變化并沒有出現在教育領域。這就是我們通過發布我們的免費軟件所做的事情。

印度學校中很多是私立學校，它們更愿意采用這些數字產品。

Edu指南：能否進一步解釋為什么私立學校更愿意采用這些產品？

Pallav：原因是雙重的。一是因為這是一項通過引入投資組合來賺錢的業務，他們可以賺更多的錢。所以這對他們來說是增量收入。第二是因為，印度學校一個非常本地化的業務。在中國，人們會有公立學校，然后還有分區。所以人們可能只能去一所特定的公立學校。但在印度，父母可以選擇送他們去ABC或D學校，有多個選項可供家長使用。

這些學校中的每一所，都會試圖吸引家長把他們的孩子送到這所特定的學校。只有在口碑很好的時候，人們會相信這是當地最好的學校，并且實現招生人數增加。當學校采用科技產品時，他們在市場上的聲譽也會提高，也因此能通過這樣做賺更多的錢。

Edu指南：印度公立學校和私立學校，哪個質量相對更高？

Pallav：私立學校能夠做得比公立學校好，是因為私立學校可以根據它們的質量來收取費用。當這些學校質量更高時，它們會成為非常有名的學校，聲譽非常好，并且可以收取更多的費用。

而在印度的背景下，政府不能很好地管理公立學校。隨著時間推移，所有富人都在那里，甚至所有的普通中產階級也都只把孩子送到私立學校。同時，公立學校的教育質量不斷下降。

Edu指南：現在Uolo的盈利模式什么？

Pallav：我們面向學校的入門產品是免費的，學校管理軟件和學校學習管理軟件是免費的。而當我們引入一些學習項目，然后學校把這些項目帶給家長，家長為這些學習項目付費。我們通過這些項目賺錢，我們也和這所學校分享這筆錢，所以這就是Uolo的盈利方式。

Edu指南：完全不向學校收費嗎？

Pallav：是的。我們不把學校視為我們的客戶。我們將家長視為客戶，而學校更像是我們的合作伙伴。所以我們和學校一起通過給孩子們提供高質量的教育來賺錢。我們提出高質量的學習項目，然后讓學校向學生提供這些項目。

Edu指南：能分享一下現在Uolo的學校客戶和學生用戶的數量嗎？

Pallav：現在Uolo平臺上有11500所學校。我們有大約480萬學生。

Edu指南：這些數字在這2到3年里是如何變化的？

Pallav：在2021年9月至今，過去的兩年半里，我們從大約3000所學校客戶，到現在這個數字變成了三倍。

2、談Uolo歷程：兩個里程碑與挑戰

Edu指南：作為連續創業者，你之前已經創建了幾個項目創業。為什么2020年你會選擇教育、選擇學校服務作為你新的創業方向？

Pallav：實際上，當我從之前的創業公司退出時，我就想做教育了。我之前創立的一家公司獲得紅杉資本投資，最終以1億美元的價格賣掉了它。我想在2015年創辦一家教育領域的公司。但碰巧的是，我所有的研究都指出，市場目前還沒有為教育做好準備。

所以從某種意義上說，我被這個問題的嚴重性嚇到了。我知道這是一個非常有趣的大問題，你可以解決。但我只是覺得市場還沒有準備好，還不是時候。期間我在房地產領域做了一次創業，但我一直在考慮回來做一些可以影響印度數百萬學生生活的事情。所以，我認為，這是一種持續的動力。2020年我得到了一個機會，并開始了現在的Uolo。

Edu指南：2020年開始新的Uolo之前，你收購了Uolo technology，這家公司對當前Uolo的幫助和影響是什么？

Pallav：在2020年，這家公司有大約700多所學校，實際上那時候它是在向學校收取軟件費的。正因為如此，學校數量增長較少。所以當我們收購這項業務時，我們改變了戰略，我們制作了免費軟件，并開始大規模向學校提供服務。當我們改變了戰略時，這給我們帶來了很大的增長。

Edu指南：這不是一個容易的決定，因為原本的技術軟件已經賺了一些錢，而你們選擇了停止這種收入來源。

Pallav：很難，對吧？但我認為，當你在創業時，它可以歸結為：接受一些艱難的決定，做一些對公司有利的事情。

所以我認為這是一個正確的決定。所以我們讓軟件免費，讓更多的學校參與進來，而不是與更少的學校合作。

而且，我認為我們能夠在目前的公司中籌集風險資本，這讓我們能夠繼續實施這一戰略。這是一種更有耐心的策略，你可以獲得免費學校，然后最終將其商業化。我們必須繼續投資。為此，我們需要一些風險投資資金，提高這項新戰略的效果。

Edu指南：你認為從創立到目前為止，Uolo的里程碑或重要節點是什么？

Pallav：我認為一個重要的里程碑是我們已經討論過的，從付費學校管理產品到免費學校管理產品。這個決定在我們的旅程中非常非常關鍵。

我認為另一個決定是收購一家名為Tekie的公司。我們去年收購了這家公司。我們是他們的合作伙伴，我們試圖把他們的產品帶到我們的學校。但我們最終收購了這家公司，這家公司對我們來說很好。因為現在我們確切地了解了如何與學校整合學習產品。我們也建立了這種能力。所以這次收購之后，我們從一家學校軟件公司變成了一家學習型公司。所以我認為這是我們旅程中的另一個重要里程碑。

Edu指南：從去年收購Tekie到現在，它的進展如何？

Pallav：當我們收購Tekie時，Tekie大約有20000名學生。我們現在有大約20萬名學生，所以Tekie平臺的增長是10倍。

Edu指南：這也是非常快速的增長。

Pallav：這個增長的原因是，印度教育中最大的挑戰是分配。作為一家公司，我們創造的是一種分配網絡。我們之所以能夠提供這種網絡，是因為我們與這么多學校合作。我們可以把一個產品帶到那么多學校，但當你試圖把單個產品賣給單個用戶時，是很難從客戶那里賺錢，但如果你現在與11000所學校建立了關系，這些都是非常小的數字。

另一角度是現在，當父母想要孩子通過學校在線方式延伸學習機會，那么學校可以提供英語口語、編程、數學等在線課程，本質上這也是數字化教育產品的一部分。盡管它在學校里運行，但它也幫助學校超越了原本能夠提供的服務。這是我們認為一項教育技術將在印度發揮作用的方式。

Edu指南：2022年底Uolo有新一輪的投資，當時提到可能會擴展到更多的STEAM學科，自去年末以來，新的進展如何？

Pallav：我們正在研究這些學科項目。去年我們只有兩個關于英語口語和編程的項目。但現在我們已經啟動了數學，我們還已經啟動了一個通用項目。

明年，我們將圍繞STEAM計劃推出你提到的學科項目。這些項目實際上都是與劍橋、牛津等內容創作者合作完成的。

Edu指南：在Uolo的創業過程中，你認為公司本身面臨的挑戰和困難是什么？

Pallav：我認為到目前為止，Uolo遇到的最大的困難與你關系不大，更多的是因為人們無法理解教育科技的全景。當我們去融資時，投資者并不能理解我們正在做的這種模式。從模型來看。有直接的B2C模式。比如說像Byju's這樣的公司，會直接把EdTech產品賣給父母。這是一個大多數投資者都能理解的模型。但投資者們很難理解兩步模式，我們首先創建了B2B（從Uolo到學校）的模式，然后通過它，我們現在做的是B2B2C這種商業模式，人們不容易理解它。這是最大的挑戰。

我認為我們面臨的另一個挑戰是，人們的心態不會在一夜之間改變。在教育中，要真正變化是一個稍微緩慢的過程。人們要在6個月或1年后才能看到結果。然后他們開始改變他們相信的東西。他們不會在一夜之間改變自己的行為。如果用比喻來比較，當年微信在節日期間推出某種形式的紅包禮物，大約三分之一中國人在一周內了解了什么是微信。但這種快速變化的魔法，在我們的業務中是不可能的，因為學習成果需要時間來實現，你必須要有耐心，并通過大量的思考和深思熟慮來建立這個業務。

Edu指南：有沒有學校或學生使用它的例子？他們一開始不相信這個你們的產品服務，但他們使用后，發現學校的行政管理或自身的學習過程發生了很大變化？

Pallav：很多這樣的例子。很多學校都在Uolo平臺上。這些學校在數字化程度上是成熟的，非常成熟。這些學校有27%的用戶參加了學習項目。63%到73%的人沒有參加Uolo的學習項目。不這樣做的原因是因為他們認為，“我不確定這件事是否會成功。讓我等待其他正在嘗試的人，讓我看到他們的結果，而不是自己嘗試”。所以有很多人不立即使用Uolo。但也有一些學校對我們進行了測試。一些學校去年只有采用了我們的計算機科學項目，但現在他們不僅選了計算機科學課程，還選了英語口語等課程。

Edu指南：就資本投資而言，2023年對于EdTech行業來說就像是一個寒冬。這種環境會影響Uolo公司做出不同的經營決定嗎？

Pallav：總體上我同意你的觀點，EdTech行業面臨寒冬。原因是學生回歸線下學校，他們通過在線EdTech學習的時間顯著減少。因此，投資者將需要一些時間來了解如何才能做大生意。盡管時間緊迫，但你必須改變你的方法。因此，整體資金緊縮或資金寒冬也影響到我們。盡管如此，我認為我們有信心，當我們明年籌集資金時，我們應該找到感興趣的人。但在那之前，我們正在做的是對我們正在采取的資本密集型決策非常謹慎。所以我們正在采用保守策略，確保我們作為一個公司有足夠的資金來度過冬天。

3、談對印度教育市場的理解：印度EdTech產品只覆蓋2%學生，價格鴻溝之間還有50倍增長空間

Edu指南：你對當前印度教育科技市場的理解如何，自2020年開始以來，你會認為這個市場發生了哪些變化？

Pallav：我認為發生的最大變化是用戶需求緊縮，時間縮短了。父母不會花錢在EdTech上，這導致了大量的教育科技公司實際上倒閉了。很多公司無法吸引顧客。所以他們歸還了從投資者那里籌集的資金。

Edu指南：如果從學生對在線課程的需求變化來看，變化如何？

Pallav：實際上，這才是有趣的部分。我們能看到基于互聯網教育內容消費的所有趨勢都在上升。所以如果你看看EdTech產品的版圖，實際上EdTech公司的挑戰不在于需求本身。挑戰更多的是創造一個可行的商業模式，來捕捉這種上升的需求。印度的問題實際上是供給端價格與需求端消費能力的鴻溝。一份印度研報顯示，當前印度50%的EdTech產品價格約為24000印度盧比，相當于每年300美元。

但這300美元對印度來說太高了。因為50%的父母只愿意花6000印度盧比，相當于75美元，75美元與300美元相比，差別很大。所以這是需求和供給之間的差距。并不是需求少了，問題是供應太貴了，人們負擔不起。

舉個例子，印度一家在線教育公司，它對一小時的在線教學收費10美元。現在，每個人都想愛上學習編程，但10美元是一大筆錢。他們負擔不起。相比之下，Uolo的課程產品一年收費12美元。 這就是Uolo將EdTech產品帶給印度大眾的使命。與私立學校合作，將技術帶給大眾。這就是我們所做的。

Edu指南：從印度市場的角度來看，你認為印度市場所處的階段如何？它是已經逐漸成熟的市場，還是仍然處于早期階段？

Pallav：回顧到2015年，市場還沒有為教育科技做好準備。但現在，在過去的7、8年里，因為像Byju's等公司得到了風險投資的高額投資。他們已經能夠教育市場。市場上有一種更廣泛的信念，即EdTech產品服務是是好的。

現在，這是印度技術的第一階段。現在需要做的是，第一階段需要過渡到第二階段，你需要有更好的商業模式的公司，這些公司采用這些產品，讓每個人都能負擔得起。所以問題不在技術。

第一階段的公司已經證明了技術是可行的。對于第二階段，公司需要制定更好的商業模式，并以更低的成本大規模分銷這些產品。這是印度目前正在經歷的轉變。市場有成熟的產品，人們相信教育、技術、產品可以發揮作用，這種信念已經在市場中確立。但需要解決的是定價問題。價格需要降低。如果價格下降，奇跡就會發生。

從產品價格的角度來看，EdTech事實上只發生在印度市場前2%經濟水平的學生中。所以EdTech還有50倍的機會，但產品的價格卻高出家庭平均付費能力的3倍。要實現50倍的增長，也只有在產品價格降低2/3才會出現。

Edu指南：對于更遠的未來，你如何考慮3到5年的時間？你認為市場規模會發生怎樣的變化？

Pallav：我們認為在5年內，所有的私立學校都將有一個在線擴展需求，所有學校是100%參與數字化的，我們將擁有其中30%的學校客戶。

像電信公司的例子，頭部公司將發生在3-4家公司之中。我認為這也將會發生在學校數字基礎設施公司中，小公司無法做到這一點，所以市場中會有像三個或兩個這樣的大公司來做這件事。整個市場從線下的學校轉變為線下加線上的學校。我們會看到學校在未來幾年使用大量的技術。Uolo將是其中一個提供者。

4、作為連續創業者的思考：教育是一份需要耐心的事業；“知道你無法控制周圍發生的一切，只能選擇如何回應周圍的環境”時，我們將學會更有耐心去打持久戰

Edu指南：你是一個連續創業者，在你過去的創業中也取得了成就，一些相似經歷的創業者，可能會選擇轉向更穩定的生活。你為什么會要繼續創業，創辦新公司？

Pallav：我認為這一切都歸結為“什么是生命的目的”。對我來說，我相信生命的目的是“有目的的生活”，做一些有意義的事情。你只有一次生命。如果你能創造改變數百萬人生活的影響力，我想現在就有機會。

有些投資者愿意為我提供資金，因為我過去為他們創造了成功。我能用這些資本來改變社會中數百萬學生的學習方式嗎？這實際上是我生命中的一股非常強大的動力。我覺得這可能會是一段非常艱難的旅程。但如果我們在這方面取得成功，這將是一次非常難忘和充實的旅程。這就是為什么我寧愿花時間建立這個企業，而不是僅僅在游船上度過昂貴的假期。

Edu指南：從個人成長的角度來看，你覺得在Uolo的創業中，你學到了什么樣的經驗或教訓。

Pallav：我想我意識到的一件事是，在Uolo工作時要有耐心。所以我認為，作為一名創業公司的創始人，我習慣于看到事情進展得更快。所以你做了很多AB測試。你完全可以追求扎克伯格的名言，“你必須快速失敗，快速建立東西”。但我認為，當我經營Uolo時，很多快速行動和打破事物的過程，并不能建立一個良好的、穩定的教育業務。

你必須更加深思熟慮。你的市場是緩慢移動的，你的驗證周期并不快。那么在互聯網中，會發生什么呢？當你做AB測試時，AB測試就像是所有以產品為主導的業務基礎。所以他們會嘗試兩到三件事。你會得到一個回應，然后你開始這樣做。在教育方面。AB測試不能很好地發揮作用，因為反饋不是即時的。所以對我來說，在Uolo最大的學習是放慢腳步，更深思熟慮，做出長期的決定，而不是快速的行動。

事實上，這很有趣，很多人因為資本變得很熱而開始，很多人開始做教育科技，只是因為它很受歡迎，很容易籌集資金。隨著時間的推移，他們意識到這將是一場漫長的比賽。所以人們開始變得焦躁不安，他們放棄了這門生意。所以我認為耐心是關鍵。這是我學到的東西。在Uolo上，我認為我的個性也變得更加穩定。事情做完之后，需要時間，一切都很好。

Edu指南：你認為與之前的創業相比，你有哪些不一樣的感受？

Pallav：我認為Uolo是迄今為止我建立的最令人滿意的事業。我們正在創造的事業對人們的影響是巨大的。我每個月都要做的是，花兩天時間參觀學校，我們的軟件在那里發揮作用。在這些旅行中做了什么，我會和學校的校長，老師，還有一些學生交談，我最感動的是印度二線，三線，四線城市的家長們所表現出的感激之情，“嘿，你們做得很好”。

他們很感激我們公司正在做一些事情，把這些項目帶到印度的小城市。

當你這樣做的時候，你會覺得作為一名企業家，我感到非常滿意和滿足，因為我們的工作正在改變人們的生活。所以這也是激勵我做更多事情的原因。我認為，當你這樣做的時候，它也會讓你變得更加謙卑，更加意識到你在宇宙中是如此渺小。但這是非常非常令人欣慰的經歷。

Edu指南：你畢業前后，正是互聯網的泡沫時期。那時，很多公司可能會因為經濟的不景氣而倒閉。你認為經歷這個時期會幫助你更堅韌地面對未來的不確定性嗎？

Pallav：我認為在那之前。我們是由母親撫養長大的，她只向我們灌輸了一件事，那就是你只能控制自己的行為。你無法控制周圍發生的一切。你只能選擇如何回應周圍的環境。如果你能夠意識到，這實際上可能是一種你無法獲得的超能力，你不會面對或被周圍的環境打擾，只是繼續做你的工作。這樣可以讓你慢慢變得更有耐心，打持久戰。我們畢業的時候是2000年，那時候由于網絡泡沫的爆發，大量的裁員發生。但我想你不會因此而感到不安。因為你從小就有這樣的信念，然后你在這個行業中經歷了這些周期，每一個周期你都會變得更強大。

因此，我認為建立教育事業所需的心理韌性來自于這種成長經歷，以及在生命早期看到像互聯網泡沫破裂這樣的事情，這肯定是有幫助的。

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