大家好，我是創始人萬叔。

胖東來“幫扶”永輝超市的事情，上了熱搜。

但大部分的人，只知道胖東來“爆改”永輝超市，說不出個所以然來。

外行看熱鬧，內行看門道。

以下是正文。

這次與胖東來合作的，是鄭州信萬廣場的永輝店，先來看整改成績：

整改后首日銷售額高達188萬元人民幣，相比改前的日均銷售額增長了約13.9倍；

同時，客流量超過1.2萬人次，較改前的日均客流提升了5.3倍。

這當然是“胖東來”帶來的流量效應。

胖東來自己沒法在外地開店，自己的模式不好復制，所以靠幫扶獲得了全國性的曝光和口碑。

胖東來的管理改造有幾條。

一是提升員工工資和福利，二是大規模調整下架單品，三是引入胖東來商品，四是更改動線，提升服務。

除開引入胖東來商品外，都是常識。

堂堂永輝超市，何以淪落至此呢？

永輝的下行是在2017年以后。

之前憑著“合伙人模式”，在資本市場上獲得過最高百億美元的估值，還被評為亞洲最佳上市公司50強。

當時永輝董事長張軒松，在一次圓桌會上，大力宣傳過他們的“超級合伙人”模式。

大致意思是說，過去員工“當一天和尚撞一天鐘”。

單純加工資對企業成本負擔太重，應該從成本效率中想辦法。

于是經過調研，開啟了超級合伙人模式。

主要邏輯是，大家都是超市的主人，多掙出來的利潤，大家都有份，這大大降低了損耗，提升了主觀能動性。

2013-2017年，永輝超市突飛猛進，成為了大家學習的對象。

但2017年以后，為什么同樣的招式，就不靈了呢？

以至于連商品進貨都出問題，動線都出問題？

因為永輝當時以生鮮為賣點。

而生鮮的損耗率，和超市員工工作態度有關。

如果亂擺亂放亂扔，新鮮的水果、海鮮很快就變質了死了，要被處理掉。

第一個階段，大家稍微認真一點，從工作里降低損耗、提升服務，實實在在的就能拿到錢。

但永輝給的基準線也會變。

比如去年生鮮損耗是4%，你做到了2%，今年肯定要把標準調到3或者2。

挖潛終究有極限。

員工、店長就不樂意了，過去2000多一個月，品質改變以后變3、4000，超市越來越好，收入還回去了。

所以，第二個階段，開始在結構上動手腳。

引入哪些供應商、采購價格上，越來越離譜，性價比越來越低。

永輝自己的人不知道嗎？

當然知道。

作為超級連鎖超市，心里都明白，只是形成了這樣的平衡，很難觸動。

說人話，就是損害超市的競爭力，損害客戶的體驗，保障自身的灰色利益。

和華潤萬家搞金融、步步高搞地產類似，但又不同。

本來超市但看，利潤率不是很高，發展也在2016左右飽和。

但進入紅海，沒有人愿意像山姆、拼多多一樣，做極致性價比，無論是對中產還是對更下沉的市場。

而是把資金拿去搞金融、搞地產、搞投資那些賺快錢的業務。

逐漸的，主業核心競爭力慢慢就喪失了。

有種棄船而逃的味道。

所以為什么找胖東來來“救場”。

因為那些賺快錢的行業，也被捶了。

被迫要回到主航道上來。

就像一個久疏戰陣的士兵，突然要去前線打硬仗。

自己肯定活動不開了，必須要請外部力量。

而請胖東來，一方面是胖東來火，有流量。

另一方面，外來的和尚好念經，容易打破內部現有的利益結構。

真有用的那一些，比如提升基礎保障、優化動線、裁撤低性價比商品等。

其實，只是常識而已。

說明折騰了這么久，多數超市的競爭力，已經降到基準線以下了。

短期來看，這是一波三贏的局面。

永輝通過尋求胖東來支援，提升了口碑，打破了固化的利益結構，獲得了資本市場的認可。

消費者從逐步拋棄線下轉到線上購物，到多一個選擇，再給他們一個機會試試看。

胖東來是最大贏家，通過供應鏈突圍，變現了影響力。

從一個在河南許昌開超市的，逐步在向全國性商超的超級供應商轉變。

但中長期來看，萬叔依然不覺得樂觀。

是市場整體下滑了，所有線下都受影響嗎？

不一定，山姆這幾年就在國內高歌猛進，勢如破竹。

核心還是心態和目標問題。

只要做超市的，不扎扎實實，專心思考做超市，心心念念著搞金融賺快錢。

只要這類的轉變、幫扶，不是徹底撥亂反正，只是利用流量吸引眼球，想搞個大新聞。

遲早還是要被消費者拋棄。

畢竟競爭市場里，只有兩種優勢戰略——成本領先和差異化。

而永輝這類志在第一的零售巨頭，只能在做超級供應鏈、極致SKU的路上和山姆、COSTA們，正面硬剛。

沒有取巧的辦法。