就在中國國家隊的運動員們在巴黎的賽場上爭奪競技體育的名次時，一場沒有領獎臺的比拼也更新了它一年一度的排名。

8月5日，向來被認為是各國經濟晴雨表之一的《財富》世界500強公布了新一期的榜單。從1995年只有寥若晨星的三家中國企業，到2019年以129家的數量首次超越「東道主」美國，再到今天仍有133家中國企業在歷經考驗后以極強的韌性繼續登榜，世界500強的評比本身已經成為觀察中國企業變遷的一個標志性窗口。

這數以百計的世界500強中國企業里，既有舉國體制色彩的國有企業，也有市場經濟浪潮下的民營龍頭；既有傳統行業的深耕者，也有互聯網、“新三樣”的新貴。但所有人都離不開同一個詞——改革開放。

其中，連續15年入選《財富》500強榜單的中國平安，就是一個極具代表性的微觀樣本。

平安的誕生與中國的改革開放是同步的，歷史決定了這家誕生于招商蛇口企業與生俱來的基因。它冠以“中國”字頭，但又是混合所有制改革的先鋒，伴隨著中國保險業從無到有的過程，發展成為中國內地規模最大的非國有企業。

2009年，在平穩度過全球金融危機之后，平安躋身世界500強，并在持續創新中保持著發展的銳度，自2019年起，已經六度蟬聯全球保險企業第1名。

然而，所有沒講完的故事都終究要經歷波瀾與考驗：面對保險行業二十余年蓬勃的發展，以及中國人口結構的變局，任何一家金融機構若想繼續屹立潮頭，都面臨著進一步轉型與改革的議題。

與競技體育比賽令所有人腎上腺素激增的激烈不同的是，剝離掉籠罩于改革之上的宏大敘事，企業所能取得的成果往往并非戲劇化的振臂一呼，而是在持續的權衡與推敲中緩慢地砌筑高樓。

成立36年后，今天的平安，業務布局與經營縱深比任何時候都要廣袤，也比任何時候都需要銳意進取的勇氣。大象起舞，從不是一個輕易的事情，也寄托不了命運的偶然，只有事在人為這一條路，只有“繼續把改革推向前進”。

“改革”究竟是如何塑造了一個龍頭企業？企業的實踐又如何豐富了“改革”的內涵？平安給出了自己的道路，也仍在面向未來探尋新的回答。

改革的產物，不是改革的對象

沒有改革就沒有平安，不是一種夸張，而是一個事實。

1987年，在香港參加完一個保險研討會后，深感時不我待的馬明哲親赴北京，國務院特區辦也趁勢拉上央行、財政部和各家保險公司，組織了一個研討會，討論的問題只有一個：中國需不需要一家股份制保險公司？

在會上，馬明哲充分陳述了想法和思路，特區辦的一個負責人甚至在會上說：會開完了，這個事情必須要有一個說法。經過一番爭論，會議最終討論出來了一個折中方案——新公司“限于深圳特區開展業務”。

當時，作為特區的深圳目標非常清楚：為市場經濟趟出一條路。但困難在于，全社會剛剛從彷徨與爭論中解放出來，對于經濟建設的新共識相對迷茫。許多如今已經習以為常的觀念和做法，彼時都屬于“解放思想”的行為。

1983年，作為市供銷公司負責人的黎福林在一筆生意中私自拿出了12.34萬元，用來給員工發獎金，被法院以貪污罪論處，幾經波折最終改判無罪。在馬明哲牽頭研討會之前，他曾向央行交過兩份報告，均被反饋“條件不成熟”。平安最終拿到牌照之前，特區辦又主持了兩次協調會。

作為特區，深圳的獨特并不僅在政策的試點，而在于對改革之路的堅定不因其艱辛而中斷。

世紀之交，深圳曾大力發展顯像管和汽車產業，最終未及預期。但曲折探索中不斷積累的經驗，卻是一筆無形的財富。如時任市委書記李灝說，“允許改革犯錯誤，但不允許不改革”。

1988年，平安保險開業

也正是在那個風云際會、機遇與挫折共存的九十年代，兩個關鍵詞貫穿平安的前十個年頭：一為技術創新，二為國際化的視野。

1988年8月，公司開業后的第三個月，平安開始開發處理保險業務的系統軟件，并用電腦出了第一張保單。到1989年3月，平安第一次使用電腦發放工資，同時經過對有關分保業務的系統分析、軟件要求分析及系統設計、編程等，實現了分保業務的電腦化。

之后，“會計電算化”流行時，平安提出建立自己的“以保單為中心的計算機數據管理系統”，要求所有分公司在開業時必須配置一臺電腦、一臺復印機、一臺傳真機。日后平安的經營范圍擴展到全國，IT保障成為了至關重要的因素。

而在1994年，平安引進摩根士丹利和高盛作為公司戰略股東，這讓平安成為中國第一家引進外資的金融企業。資本的國際化，推動了平安公司治理、戰略規劃及經營管理等方方面面建立起與國際接軌的管理體系。

對平安來說，種種創新舉措的壓力不在舉措本身。特區成立后的很長一段時間，深圳的一舉一動都有著風向標意義，從廣東、上海到北京，深圳的一舉一動都被顯微鏡事無巨細的審視，平安身處其間，面對的種種掣肘可想而知。

1988年4月平安董事會第一次會議，就定了個“既要又要”的調子——勇擔改革的艱難，還要嚴格自律，注重合規和風控。肩負著為改革開路的重任，又被金融業的外部性束縛，平安業務開展的尺度拿捏難度極大。但會議最終統一了共識：希望把平安保險辦成改革的產物，而不是改革的對象。

后來那首膾炙人口的歌里，春天的故事被濃縮為“有一位老人在中國的南海邊畫了一個圈”。在歷史的細節中，一些人親身丈量了這個圓的半徑，平安是其中之一。

改革的年代構成了平安的底色，也是它穿越周期的核心能力：當新的時代來臨，自我革命才能摸到船票。

面向自己的改革

平安官方傳記《無止之境》中描述，馬明哲曾赴日拜訪富士膠卷，向董事長古森重隆請教了一個問題：為什么富士沒有在膠片數字化的浪潮中倒下？后者的回答是，富士下定決心向醫療影像公司轉型，而柯達只是看到了數字化的趨勢，但沒有應對行動。

馬明哲經常在公司內部講起這則故事，以回應“一家金融公司為何要投入那么多資源做科技”的問題。

2008年金融危機后，平安的發展路徑有兩個維度。一是集齊一個又一個的金融牌照，打造了全牌照的多元金融“巨無霸”。二是悄然布局科技，為后續發力金融科技生態循環體系，埋下了伏筆。2018年中期業績說明會，馬明哲用了一個高度凝練的概括：科技賦能金融，科技賦能生態，生態賦能金融。

對于傳統金融企業來說，“海量活躍客戶”和“高頻接觸”是始終無法企及的兩個目標。科技的賦能，更多體現在幫金融主業觸及這兩個目標。

因此，相比各個細分門類的全牌照，在科技領域的落子對平安尤為關鍵。馬明哲形容2014年是“平安有史以來危機感最強烈，自我革新最深刻的一年”，平安在之后幾年大爆發的多個生態體系，比如金融壹賬通和平安好醫生，在2014年前后都能初見端倪。

2018年，平安好醫生在香港上市

在布局科技業務的高峰期，平安表現的甚至不像一家金融公司。2013年，平安開始自主研發云計算，并在2018年正式對外發布平安云，置身事內的推動了整個金融行業的科技化進程。

移動互聯網百舸爭流的時期，平安的一些想法相當超前。平安壹錢包一度在市場份額上僅次于微信支付和支付寶，但由于缺少類似電商這樣的交易場景，并未完全達到預期。在開發過程中，馬明哲甚至前瞻性的提出了在壹錢包里發紅包這個創意。

2009年，平安推出壹賬通，并在2010年開始組建項目組，推進“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”。而這個項目最初的雛形，可以一路追溯到2004年的上市路演。

相比蛇口草創的崢嶸歲月，平安在移動互聯網時代的面臨的改革命題在于，如何將金融服務嵌入到互聯網中，滿足客戶的多元化的線上需求。

但無論在哪一個時代，平安的諸多改革與創新，無不是在無數張面孔的注視下，一點一點推敲出來的?！霸试S改革犯錯誤，但不允許不改革”，始終在益田路5033號平安金融中心回蕩。

平安金融中心

時至今日，平安打造的人臉識別，已經應用于金融服務、機場等30多個行業，利用大數據、圖片識別等技術，在車險理賠查勘中實現智能人員調度、極速到達現場、極速定損理賠，95%的日間案件可以在5-10分鐘內開展查勘；在區塊鏈領域，基于區塊鏈技術，建立世界領先的五大醫療健康數據庫。

互聯網時代的技術轉型，是平安對自己的一次改造。大范圍布局帶來的結果，是平安旗下子公司中，已經有一半是科技型公司。

而在成立36年后，曾經的改革者有了新的任務：在“繼續把改革推向前進”的語境中，平安應該扮演什么角色？

未來無法遇見，但可以被創造

1984年初，在鄧小平抵達深圳前，袁庚讓人把「時間就是金錢，效率就是生命」刷在了蛇口所有大街小巷。袁庚說，這話并不是他的發明，而來自于香港的生活經驗。

“古人說一寸光陰一寸金，香港人在激烈的競爭環境下真正把時間當作了金錢。這是天經地義的道理。我們提出這個口號，酒是舊的，但瓶是新的，目的就是鼓勵人們爭分奪秒創造效益。”

如今，深圳特區已然是“中國式經濟奇跡”的一個重要鏡像，也隨著整個經濟體邁入新的發展階段，面臨著與過去不同的“改革深水區”。

我們不再僅僅追求增長的絕對高速，但「時間就是金錢，效率就是生命」在今天依然有它的意義——過去四十五年，效率解決了追趕速度的問題，未來，效率則為持續的高質量發展鋪路。

人口結構的變遷、投資回報率的下移，是邁入二十一世紀20年代之后，實體經濟面臨的現實變化。作為實體的映射，主要矛盾的變遷也在重寫金融行業的核心命題。

2023年10月召開的中央金融工作會議提出，“做好科技金融、綠色金融、普惠金融、養老金融、數字金融五篇大文章”，就切實把這種變化擺到了每個金融機構的面前。

在沒有參考答案的無人區前行，是平安36年來的生存之道。但在破題這件事本身，平安已經積累了自己的經驗。比起改革開放之初的篳路藍縷，今天的平安早已制定下“綜合金融+醫療養老”的清晰戰略定位。

在全牌照經營和科技業務布局的同時，平安就在勾勒綜合金融的縱深。綜合金融并非單純的產品堆砌，而是通過全方位的收支管理和資產配置來服務于財富管理行業未來真正重要的敘事：養老規劃和養老金融。

目前，平安的客戶數量有2.32億人，相當于每6個中國人里就有一個平安的客戶。如此龐大的基數，意味著平安所需要服務的既是養老問題的廣大基本盤，也是其中不斷分化的多樣需求——有人還在拼搏事業，有人等待康養護理；年輕人還在為第一套房子攢下首付，老年人則需要一個穩定的現金流來維護退休后的生活。

“養老之難”有很大一部份來源于復雜的產品設計與財務計算，讓普通人從意識到行動的轉化過程，面臨極大的學習門檻和心理建設。如何合理安排一生的財務規劃，如何在長壽化、少子化的背景下為自己的未來早做打算？每個人都只有有限的一生、有限的精力，如何才能實現“效率”和“質量”？

從這些問題出發，平安找到了自己的破局之道。

通過綜合金融的全方位財富管理和資產配置，平安的目標是提供“省心、省時、省力”的“三省”解決方案。因為只有讓答案更加清晰明了，讓行動更加簡單有效，才能服務于更多的客戶和更遠的未來。

平安內部的大模型會依據資產等級、人生階段和職業三個維度來做進一步劃分，來分析和預測客戶的金融需求。

比如青年階段，客戶的金融需求更偏日常消費和靈活理財，中年階段則更需要通過家庭保障保險、意外險、藥診權益等來構建一個保障體系；當他們步入老年，活期理財、養老FOF、意外險和健康險等保障日常生活的養老儲備及靈活理財又會成為金融服務里的重中之重。

復雜的綜合金融業務必然需要對應的技術解決方案能力，平安在科技領域多年的積累，又讓“三省”從一種愿景真正成為一種現實。

邁向未來的另一條腿是以醫療養老為核心的康養業務。過去幾年，業界對于險資的質疑之聲漸漸消退，以平安為首的險企不斷加碼入局。

憑借在醫療健康領域多年的積累，平安以“保險+居家養老”模式進行試點和探索，借助自身的技術積累，平安的360度的智能守護體系，可以做到在服務體驗上優于很多專門的養老社區。

在任何關于平安的討論開始前，一個重要的前提是：金融業在任何國家都是一個受高度監管的行業，對于“改革”“創新”等名詞天然存在抵觸，每一次重大決策背后，都意味著無數的權衡和妥協。

同時，較之制造業產業升級的宏大敘事，金融業的艱險跋涉往往少了些回腸蕩氣的感性，多了些穩中求進的庸常。但誰都無法否認，平安和金融業的每一個腳步，都會更加深刻的影響每一個個體，以及一個經濟體的未來。

成立至今的36年里，平安積累下來的寶貴資產有兩個，一是在改革開放、金融危機、互聯網轉型等一系列時代變化中，凝結出的公司治理原則和價值觀。二是從應用、組織到技術的創新方法與流程。貫穿其間的，是一家公司和一個國家如影隨形的前進步伐。

當前方沒有平坦的道路，前行的人就會成為燈塔。對平安來說，這是“把改革推向前進”的內涵和意義，也是作為世界500強、全球保險業的領軍者，需要去承擔的探索使命。

匯豐控股集團主Mark Tucker在為平安官方傳記作序時寫道：企業持續增長的生命力，來源于一次次的自我否定、自我革新、自我提升。

一個人如此，一個企業如此，一個國家也是如此。

作者：李墨天

編輯：張婕妤

視覺設計：疏睿

責任編輯：張婕妤