在商業(yè)的舞臺(tái)上，“價(jià)格戰(zhàn)”如影隨形。

文｜任向暉 崔強(qiáng)

從傳統(tǒng)管理軟件時(shí)代到當(dāng)下的 SaaS 市場，這始終是個(gè)繞不開的話題。2021年，在中國SaaS大會(huì)上，明源云董事長高宇曾呼吁“不要打價(jià)格戰(zhàn)，要打價(jià)值戰(zhàn)”，但三年過去，“價(jià)格戰(zhàn)”卻愈演愈烈。

今天的內(nèi)容是明道云創(chuàng)始人任向暉發(fā)過一篇文章——“我們能不能不打折”的后續(xù)，崔牛會(huì)創(chuàng)始人崔強(qiáng)與他就這個(gè)話題展開了深入探討，他們聊到了 SaaS 市場“價(jià)格戰(zhàn)”的種種現(xiàn)象。從“非受迫性打折”到品牌溢價(jià)難題，從價(jià)格管理的精細(xì)活到老生常談的低價(jià)競爭，再到價(jià)格剛性與折扣的平衡，他們抽絲剝繭地分析了價(jià)格戰(zhàn)背后的邏輯與應(yīng)對之策。

這是一場在 SaaS 行業(yè)價(jià)格迷局中前行的對話，希望能引發(fā)行業(yè)對商業(yè)競爭本質(zhì)的深刻思考：究竟是價(jià)格為王，還是價(jià)值至上？在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，企業(yè)又該如何抉擇，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地？

以下為正文（經(jīng)牛透社編輯，有刪減）：

提升收入的關(guān)鍵：減少非受迫性打折

崔強(qiáng)：你在文章里面提到“減少非受迫性打折”。打網(wǎng)球的時(shí)候會(huì)有一個(gè)專業(yè)詞叫“非受迫性失誤”，那這個(gè)“非受迫性打折”怎么理解？

任向暉：“非受迫性打折”，簡單來說就是不打折其實(shí)也沒問題。但是在競爭壓力或者客戶壓力之下，打折了，這會(huì)導(dǎo)致銷售收入和利潤的損失。我并沒有抱怨這個(gè)問題，文章主要是講如何應(yīng)對這個(gè)問題。而在應(yīng)對當(dāng)中，大概50%的情況是主動(dòng)打折，但之前打折其實(shí)原本可以不發(fā)生。

所以，只要克服非受迫性打折，就可能提升收入。

崔強(qiáng)：這里有一個(gè)問題，客戶已經(jīng)習(xí)慣了打折，希望兩家軟件供應(yīng)商在競爭中壓低價(jià)格。面對這樣的客戶，如何在不失去他們的前提下，還能實(shí)現(xiàn)你自己的期待？

任向暉：舉個(gè)例子，像某些大客戶或者腰部以上的客戶，企業(yè)規(guī)模較大。從事 SaaS 行業(yè)的都清楚，他們可能年度訂閱費(fèi)就是一筆不小的數(shù)目。然而，有的客戶在續(xù)約時(shí)就會(huì)說：“我已經(jīng)是你們 10 年的客戶了，多少給點(diǎn)折扣，哪怕 9 折也好?！边@便是典型的非受迫性折扣。

這時(shí)，您只需禮貌地回應(yīng)：“不好意思，我們沒有這個(gè)政策?！被蛘摺皩Σ黄?，在價(jià)格方面我無法為您提供幫助。”即可結(jié)束這個(gè)話題。想一想，客戶難道會(huì)因?yàn)闆]得到折扣就不再續(xù)約嗎？大多數(shù)情況下，他們還是會(huì)續(xù)約的。即便因此不續(xù)約，其根本原因也并非是這點(diǎn)折扣。

這種情形在銷售過程中極為常見。即便是新客戶，在成交之前討價(jià)還價(jià)也是情理之中。但你不能客戶一開口要折扣就給。否則，對于那些不主動(dòng)開口要折扣的客戶而言，是非常不公平的。所以我認(rèn)為，首先不要去做隨意給折扣的事，你無需特別的舉動(dòng)，只要內(nèi)心堅(jiān)定，堅(jiān)持價(jià)格統(tǒng)一，這事就能成功。倘若所有 SaaS 公司都能做到這一點(diǎn)，收入便能提升 10%～20%。

崔強(qiáng)：非受迫性折扣指的是客戶在某些情況下，僅僅是出于試探心理。而你提到“競爭集中在非價(jià)格因素上”，但在實(shí)際操作中，許多企業(yè)難以在短期內(nèi)提升這些因素。那在這個(gè)過渡期，如何平衡價(jià)格策略呢？

任向暉：非價(jià)格競爭因素其實(shí)是主要的討論內(nèi)容。除了剛才提到的10%～20%的非受迫性折扣，大部分抵御價(jià)格競爭的策略應(yīng)當(dāng)集中在非價(jià)格競爭上。所謂“非價(jià)格競爭”是指客戶選擇你的產(chǎn)品，除了價(jià)格之外，還基于其他主要因素，例如你能夠提供他所需的某個(gè)功能，并且操作簡便。當(dāng)然，還有很多其他因素，比如私有部署的能力或其性價(jià)比。這些問題的解決往往就決定了客戶的選擇，而這些都不是價(jià)格因素。在SaaS行業(yè)，非價(jià)格競爭的空間非常大。

很多人誤以為SaaS是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，這意味著它不是定制開發(fā)的軟件產(chǎn)品，但這并不意味著兩個(gè)SaaS產(chǎn)品之間可以完全互換且沒有任何成本。即便是在同一個(gè)門類，比如市場上的CRM大類，我認(rèn)為在中國至少有兩三百家正在銷售CRM SaaS產(chǎn)品。你說這些產(chǎn)品是完全同質(zhì)化的嗎？當(dāng)然不是。我認(rèn)識(shí)的幾個(gè)做CRM的同行，每個(gè)產(chǎn)品都有自己明確的定位。客戶選擇哪個(gè)產(chǎn)品，取決于每個(gè)產(chǎn)品的側(cè)重點(diǎn)。

產(chǎn)品差異化并不是空談，而應(yīng)在銷售過程中真正落實(shí)，通過差異化競爭贏得市場。

超高毛利的誤解與微利的現(xiàn)狀

崔強(qiáng)：從明道到明道云的轉(zhuǎn)型過程中，經(jīng)歷了投資人的介入和兩輪市場的高潮低谷。你覺得這種變化對定價(jià)策略產(chǎn)生了多大的影響？

任向暉：肯定有影響?；叵胛覀冊?013年開始商業(yè)化時(shí)，定價(jià)策略相對草率，一方面是因?yàn)樵缙谌狈?jīng)驗(yàn)，只能憑感覺定價(jià)。另一方面，資本的支持也影響了我們的定價(jià)心態(tài)。當(dāng)時(shí)，我們認(rèn)為如果獲客成本是1萬元，那定價(jià)在8000～9000元是合理的。因?yàn)橛匈Y本支撐，我們更愿意通過補(bǔ)貼來獲客，期待未來的續(xù)費(fèi)收入。

而現(xiàn)在，整個(gè)行業(yè)都接受了現(xiàn)實(shí)，不得不按照商業(yè)規(guī)律，基于損益表和經(jīng)營數(shù)據(jù)，客觀地調(diào)整定價(jià)策略。這樣的環(huán)境下，分歧也會(huì)更加明顯，畢竟，企業(yè)不能長期虧損運(yùn)營。

崔強(qiáng)：現(xiàn)在你們是用私有部署業(yè)務(wù)來補(bǔ)貼SaaS業(yè)務(wù)了。

任向暉：是的，客觀上就是這樣。我認(rèn)為這種策略在短期內(nèi)可行，但不可能長期持續(xù)。因此，在產(chǎn)品商業(yè)化五年后，我們還是需要尊重市場規(guī)律，做出必要的調(diào)整。

崔強(qiáng)：我感覺到大家已經(jīng)在這個(gè)周期中被現(xiàn)實(shí)打服了，或者說你提到的“遵守規(guī)律”，其實(shí)是大家逐漸客觀看待這個(gè)問題的表現(xiàn)。你在文章中將軟件行業(yè)的毛利與餐飲業(yè)進(jìn)行了對比，現(xiàn)在的軟件毛利和普通餐飲業(yè)差不多。但實(shí)際上，餐飲行業(yè)還要面對市場競爭和消費(fèi)者心理，這與軟件行業(yè)的差異非常大。這樣的類比是否有價(jià)值呢？

任向暉：這個(gè)類比確實(shí)不夠精確。我主要想說明的是，在軟件行業(yè)，特別是SaaS行業(yè)，大家普遍認(rèn)為這是一個(gè)高毛利的行業(yè)。從會(huì)計(jì)報(bào)表上看，確實(shí)如此，但這其實(shí)是因?yàn)闀?huì)計(jì)準(zhǔn)則與我們行業(yè)的實(shí)際情況并不完全匹配，導(dǎo)致了這種誤差。

比如，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中對毛利的定義是銷售收入減去消耗成本。在SaaS行業(yè)，云計(jì)算成本和客服支持成本是消耗成本，但除此之外就沒有太多需要扣除的了。因此，任何一個(gè)SaaS企業(yè)在僅扣除這兩項(xiàng)成本后，都容易顯示出70%到90%的毛利率。然而，這并不能反映真實(shí)的盈利狀況。

在SaaS行業(yè)，我們有兩大費(fèi)用——研發(fā)費(fèi)用和銷售費(fèi)用。研發(fā)費(fèi)用理論上可以隨著銷售收入的增加而逐漸降低其占比，但要將研發(fā)費(fèi)用占比降到 20% 以下并不容易。這一目標(biāo)需要很長時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)，即使 SAP、Oracle、微軟這樣的大公司，也經(jīng)歷了多年的發(fā)展才做到的。而在企業(yè)軟件市場，這個(gè)問題更為突出，因?yàn)槭袌龇蓊~的天花板相對較低。

以ERP市場為例，全球市場占有率最高的SAP也僅有20%左右，這已經(jīng)是一個(gè)極限值了。在這種情況下，研發(fā)費(fèi)用占比有一個(gè)底線，雖然我希望這個(gè)比例能降到5%，但這并不現(xiàn)實(shí)。

一般來說，如果一家SaaS公司能夠?qū)⒀邪l(fā)費(fèi)用占比控制在50%以下，已經(jīng)算是不錯(cuò)的成績了，做到30%～40%則是非常優(yōu)秀的表現(xiàn)。因此，雖然研發(fā)費(fèi)用與收入沒有直接的正比關(guān)系，但由于存在降低的底線，我們必須將其視為成本來看待。

這是可以理解的，因?yàn)檠邪l(fā)費(fèi)用很難進(jìn)一步壓縮。而銷售和營銷費(fèi)用就更不用說了，盡管這些費(fèi)用在會(huì)計(jì)上被列為“費(fèi)用”，但實(shí)際上與收入正相關(guān)?，F(xiàn)在，在獲客方面，真正能做到完全依靠產(chǎn)品拉動(dòng)增長（PLG）的公司并不多。要做到客戶全靠產(chǎn)品和口碑帶動(dòng)，幾乎是不可能的。

回到行業(yè)的實(shí)際情況，銷售和營銷費(fèi)用——包括銷售人員的薪酬、傭金、營銷支出、市場部人員的工資、以及攤銷的行政成本和房租——如果能將占比控制在40%以內(nèi)，已經(jīng)是相當(dāng)優(yōu)秀的表現(xiàn)，做到30%更是難得。

因此，雖然表面上毛利率可以高達(dá)80%，但在扣除30%到40%的研發(fā)費(fèi)用和30%到40%的銷售費(fèi)用后，企業(yè)幾乎處于微利甚至虧損的邊緣。要真正實(shí)現(xiàn)盈利，必須非常努力。就這一點(diǎn)而言，軟件行業(yè)的情況確實(shí)可以與餐飲業(yè)類比。比如，如果一家餐飲店大幅打折，可能導(dǎo)致客流增加，但如果折扣過大，最終餐廳也無法維持運(yùn)營。

同樣的道理，軟件公司也不能輕易依賴折扣策略。雖然表面上看似可以在高毛利下給予20%到30%的折扣，但實(shí)際上，利潤空間可能只有5%。

品牌溢價(jià)難題與利潤效應(yīng)

崔強(qiáng)：決定SaaS產(chǎn)品溢價(jià)的因素有哪些？又該如何提高SaaS產(chǎn)品的溢價(jià)呢？

任向暉：我認(rèn)為，目前在中國的SaaS市場上，品牌溢價(jià)的可能性非常有限。品牌溢價(jià)，指的是在同類產(chǎn)品中，你能夠比其他品牌賣得更貴。現(xiàn)在我們還沒有這樣的奢侈條件。如果一家SaaS公司能夠按照定價(jià)表正價(jià)銷售，減少折扣，這就已經(jīng)是非常不錯(cuò)的成績了。

當(dāng)然，品牌溢價(jià)在某些市場是存在的，比如我們最近購買了一些海外SaaS產(chǎn)品，其中一個(gè)是多語言翻譯平臺(tái) Localize，在同類型里排名第一。它的價(jià)格比另一家貴了大約10%。但我并不認(rèn)為這完全是品牌溢價(jià)的體現(xiàn)，更可能是因?yàn)樗漠a(chǎn)品性能更好，因此我們愿意支付更高的價(jià)格。

說到這里，我想分享一個(gè)與非受迫性討價(jià)還價(jià)有關(guān)的真實(shí)故事。我們買了一個(gè)SaaS軟件，年費(fèi)是9,900美元。說實(shí)話，這個(gè)價(jià)格讓我有些猶豫，因?yàn)槲覀儚膩頉]買過這么貴的SaaS。于是，我給對方的銷售發(fā)了一封郵件，介紹我們是一家中國軟件公司，還特別強(qiáng)調(diào)了我們的收入相對較低，希望能獲得一些優(yōu)待。我用了“preferential treatment”這個(gè)詞，意思是希望他們能夠優(yōu)待我們一下。

對方的回復(fù)很簡單，他說：“There is nothing I can do.”（我無能為力）。這個(gè)回復(fù)可能有兩層含義：一是他只是個(gè)小銷售，沒有權(quán)利給折扣；二是他們的公司根本不打折。所以，這個(gè)事情就此了結(jié)。我們最終還是購買了這款產(chǎn)品，因?yàn)樗_實(shí)符合我們的需求。這個(gè)過程就避免了一次非受迫性的價(jià)格討價(jià)還價(jià)。

崔強(qiáng)：某種意義上來說，這樣做少了1,000美元的利潤。

任向暉：沒錯(cuò)，少的正是1,000美元的利潤，而不是收入。這也是為什么在文章里，我特別提到，價(jià)格對利潤的影響不是線性的，而是倍數(shù)效應(yīng)。每一次折扣都可能直接影響到利潤，而不是簡單地減少收入的百分比。

價(jià)格管理與低價(jià)競爭

崔強(qiáng)：文章中提到的價(jià)格管理，對于一些小型的 SaaS 產(chǎn)品來說，在資源有限的情況下，能否做到如此精細(xì)的價(jià)格管理？我覺得實(shí)際操作起來難度挺大。

任向暉：價(jià)格管理確實(shí)是一個(gè)精細(xì)活。對于小公司來說，可能還沒有資源專門進(jìn)行價(jià)格分析，而且要做到精細(xì)的價(jià)格管理，還需要一個(gè)強(qiáng)大的管控平臺(tái)。價(jià)格管理并不是你明白了它的原理就行了，還需要把它系統(tǒng)化。

舉個(gè)例子，要做好價(jià)格要素管理，每個(gè)報(bào)價(jià)其實(shí)是結(jié)合了各種購買條件的設(shè)計(jì)。比如，折扣可以給，但需要達(dá)到一定的購買量。還有，折扣可以給，但可能需要改變付款條件。這些都需要進(jìn)行“價(jià)格評價(jià)”，是要有邏輯和經(jīng)濟(jì)價(jià)值支撐，不是隨意的操作。比如，年費(fèi)的 SaaS 和買斷制的價(jià)格在凈現(xiàn)值上其實(shí)是可以計(jì)算出一個(gè)等效的經(jīng)濟(jì)值的。

做這些計(jì)算只是第一步，真正的難點(diǎn)在于如何將它貫徹到系統(tǒng)中，并且管理好。我們曾遇到用 HAP 做復(fù)雜報(bào)價(jià)管理（CPQ）的企業(yè)，他們會(huì)查歷史訂單、付款記錄，并確保每一個(gè)折扣都有其合理的依據(jù)。這些公司通常是面對大客戶，比如汽車廠，他們必須進(jìn)行精細(xì)化管理，既要隱藏價(jià)格空間，又要有合理的邏輯應(yīng)對客戶的詢問。

要做到這樣的價(jià)格管理，不僅需要一個(gè)靜態(tài)的報(bào)價(jià)表，更需要有系統(tǒng)的邏輯和流程。這對很多公司來說是一個(gè)挑戰(zhàn)，尤其是那些以銷售為主的、狼性文化很強(qiáng)的組織，他們很難同時(shí)做好細(xì)致的價(jià)格管理。

不過，盡管難度大，我們可以從其他行業(yè)學(xué)到這個(gè)管理的原理。那些在大客戶面前有辦法進(jìn)行精細(xì)化價(jià)格管理的公司，他們的經(jīng)驗(yàn)是值得學(xué)習(xí)的，即使目前我們還沒有完全做到這種量化的價(jià)格管理。

崔強(qiáng)：低價(jià)競爭在行業(yè)中一直是一個(gè)頑疾，從傳統(tǒng)管理軟件時(shí)代到現(xiàn)在的SaaS市場，這個(gè)問題依然存在。我記得明源云的高宇曾經(jīng)提到過，傳統(tǒng)管理軟件中的一些問題在SaaS市場中繼續(xù)存在。剛才我們討論了非受迫性價(jià)格競爭，也提到不能只關(guān)注折扣，但在激烈的市場環(huán)境中，客戶往往對價(jià)格非常敏感?，F(xiàn)在的客戶也傾向于通過壓低價(jià)格來尋求更低的成本。

在這種情況下，如何引導(dǎo)客戶關(guān)注真正的價(jià)值？在明道云的實(shí)踐中，當(dāng)遇到客戶一味要求低價(jià)的情況，你們是選擇放棄還是引導(dǎo)？

任向暉：正如之前所講，減少非受迫性的折扣，關(guān)注非價(jià)格競爭，堅(jiān)持價(jià)格剛性。如果客戶堅(jiān)持要求折扣，我們會(huì)進(jìn)行詳細(xì)的價(jià)格計(jì)算。如果經(jīng)過這些努力后，客戶仍然表現(xiàn)得很強(qiáng)勢，那我的建議是考慮放棄。

可以禮貌地說，張總，您可以再考慮一下。如果客戶最終選擇了更便宜的方案，那就算了。我提到的應(yīng)對策略并不是說一定要死守價(jià)格不變。如果經(jīng)過多方努力仍然無效，你必須愿意放棄。因?yàn)槿绻銓λ惺虑槎疾簧岬?，對每一個(gè)客戶都不愿意丟掉，那么我們提出的解決辦法也會(huì)無解。

我們在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)情況下這并不會(huì)造成太大問題?？蛻艨赡茉谀骋粫r(shí)刻感到不滿意，但從長期來看，維持良好的客戶關(guān)系仍然是有可能的。畢竟，你已經(jīng)簽下了這個(gè)客戶。如果最終情況仍然無法改善，這種情況通常不會(huì)超過5%。

價(jià)格剛性與折扣的平衡

崔強(qiáng)：在你文章中提到，企業(yè)軟件供應(yīng)商不應(yīng)利用客戶的處境來“殺熟”。但在追求利潤最大化的商業(yè)環(huán)境中，如何確保企業(yè)能夠堅(jiān)守這個(gè)原則？

任向暉：SaaS 訂閱費(fèi)用每年維持原價(jià)是理想的狀態(tài)。然而，在很多情況下，供應(yīng)商為了短期利潤會(huì)提供諸如“買一年送一年”這樣的優(yōu)惠。這種極端的折扣策略不僅短視，而且不利于長期的客戶關(guān)系。比如，“買兩年送一年”實(shí)際上是超過30%的折扣，這種折扣是不合理的。

崔強(qiáng)：你提到價(jià)格剛性對客戶有利。但是，很多客戶可能因?yàn)閮r(jià)格因素選擇了競爭對手，這似乎形成了一個(gè)死循環(huán)。你如何看待這種現(xiàn)象？

任向暉：我所講的就是面對競爭對手提供更低價(jià)格時(shí)的應(yīng)對策略。如果客戶拿著一個(gè)低價(jià)來威脅你，你可以選擇是否降低價(jià)格，但也可以堅(jiān)持自己的定價(jià)。你不能自認(rèn)為不接受客戶的還價(jià)要求就一定會(huì)丟失客戶。實(shí)際上，即便成功率只有50%，這種堅(jiān)持也是值得的。

崔強(qiáng)：的確，價(jià)格和失去客戶，二者并不是必然的關(guān)系。

我也希望整個(gè)行業(yè)能夠堅(jiān)持價(jià)格剛性。如果大家都不打折，行業(yè)將會(huì)更加健康，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量也會(huì)提升。然而，現(xiàn)實(shí)中我們看到的市場卻是不斷通過低價(jià)和折扣競爭，客戶很難享受到更好的服務(wù)和產(chǎn)品。

任向暉：說實(shí)話，我對這種現(xiàn)象有些悲觀。即便我們今天在直播中號(hào)召行業(yè)從業(yè)者堅(jiān)持價(jià)格剛性，這也難以立即改變現(xiàn)狀。這是一個(gè)非常緩慢的過程，可能需要淘汰一些價(jià)格過低的公司，經(jīng)過三到五年的行業(yè)洗牌才能達(dá)成。但我相信，隨著行業(yè)的成熟，我們現(xiàn)在討論的問題將會(huì)變得不再重要。這個(gè)行業(yè)一定會(huì)走向成熟，最終會(huì)形成一個(gè)健康的市場環(huán)境。