不知大家有沒有發(fā)現(xiàn)，今年以來，國央企高層變動越來越頻繁了。

據(jù)《證券時報》不完全統(tǒng)計，僅今年1-6月，就至少有46戶國資央企集團進行了一二把手的調整，占比超過47%，涉及人數(shù)超60人。

除此以外，各行業(yè)地方國企高層也密集調整。

除到齡卸任、制度性更換（任期屆滿后調整）、因原任領導違法違紀等問題臨時性調整外，還有一個原因也不可忽視，那就是：

因企業(yè)發(fā)展遭遇重大困境，或主管部門對企業(yè)轉型部署的需要，借助領導人員調整來重新部署謀劃新的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)術。

國央企經(jīng)營面臨沖擊，選人用人思路在轉變

這幾年，民營企業(yè)承受了風險的第一波沖擊，

而當下經(jīng)濟下行加劇，民企陣線被突破后，國央企開始直接承受經(jīng)濟沖擊的壓力。

世界進入百年未有之大變局，內外部環(huán)境錯綜復雜，國央企面對的形勢已經(jīng)發(fā)生質的變化，經(jīng)營、生存難度系數(shù)劇增。

如何發(fā)揮國央企優(yōu)勢、為經(jīng)濟大盤注入活力；

如何提升國際競爭力，在科技革命、產(chǎn)業(yè)革命的你追我趕中搶占先機；

如何突破“卡脖子”技術問題，助推科技強國、做實高質量發(fā)展成果；

這些問題的解決，“人”的因素是決定性的。

工作要想做得扎實，就需要有企業(yè)家精神的高層次經(jīng)營管理人才，以及長期奔走在技術崗位、懂業(yè)務的領導者來把持，

因此這兩年國央企高層變動，有一個明顯特點：那就是學歷層次高、業(yè)務背景硬的專家型領導在加速上位。

以通信行業(yè)央企為例，三大運營商領導層就都有豐富的系統(tǒng)內工作經(jīng)驗，其中不乏業(yè)務高手：

人事洗牌，是“危”也是“機”

列寧說：不能照舊生活下去，就會產(chǎn)生變革。

一方面，企業(yè)本身面臨經(jīng)營危機，生存壓力下，選人用人方面也開始務實。

前些年效益好、賺錢如流水，不少不干活的關系戶、“老油條”搭便車，也能歌舞升平、扶搖直上，

現(xiàn)在效益下滑、降本增效，就連高層也換帥頻繁，對于普通員工來說，也不能再用舊思路來看待新形勢。

巨大的經(jīng)營壓力下，作為掌舵者，領導自然更需要能做實事、能幫自己分擔經(jīng)營壓力的人，來和自己一起撐起企業(yè)的大船，

否則船沉了，大家都得完蛋。

因此對于能扛事、能干事的人來說，“危機”反而有可能是機會，

而對于過分躺平、又沒有過硬背景的人來說，則更加危險了。

最近有個中字頭單位的讀者就和我說，

他們單位新領導上任，第一波就清退了一批關系戶，

第二波裁掉了一批躺平不作為的正式員工，反而留下了不少能做事、肯做事的勞務派遣員工。

另一方面，每一次高層變動，都意味著一場從上至下的人事洗牌。

新官上任第一把火，就是要建立核心團隊，確保政令暢通。

并且，每位領導的用人標準和偏好不同。

這時候，就是一些被前任邊緣化、有能力卻坐冷板凳的人，東山再起的機會。

被邊緣化的人，背景清白，未帶有前任的明顯烙印，用起來更放心；

曾經(jīng)被邊緣化的人，在前任那里受過的冷遇、委屈，都將積累為對現(xiàn)任的感激和忠誠，

這種被人從冷宮里撈出來的知遇之恩，必然會轉化為工作上的全力以赴，統(tǒng)一戰(zhàn)線上的同仇敵愾。

收服一些人、打壓另一些人，既是馭下的手段，也是上下同欲成事的需要。

這段時間寫了幾篇關于裁員的文章，評論區(qū)最常出現(xiàn)的一種觀點是：

國央企要發(fā)展，真正的問題在領導。裁員解決不了問題，裁領導才是最優(yōu)解。

不僅成本上一個頂十個，更能破除一些企業(yè)的積弊、沉疴，從根本上改變企業(yè)的生態(tài)。

經(jīng)濟形勢錯綜復雜，國央企的經(jīng)營壓力在變大，選人用人機制也在發(fā)生變革，

落到我們每一個人頭上，是“危”也是“機”。

不躺平、不內耗，不要掉以輕心，也不要過度悲觀，

改革面臨各方利益的博弈，“觸動利益比觸動靈魂還難”，所以注定不是一個一蹴而就的過程，我們必須有定力、有耐心。

至少，現(xiàn)在出現(xiàn)了一些好的動向。

而有志的國央企人要做的，就是韜光養(yǎng)晦，磨練內功，靜候時機。

大鵬一日同風起，扶搖直上九萬里。