今年7月以來，全國多地的永輝超市陸續傳來閉店消息，永輝超市表示是基于企業策略調整，而在5月的股東大會上，永輝超市曾表示將會主動推進閉店，有質量地開新店。

在這背后，則是永輝超市連續三年的凈利潤虧損和營收持續下滑。2020年，永輝超市的凈利潤雖然同比腰斬，但還錄得5.8億元的正收益。

但在這之后，永輝超市在2021-2023年間累計虧損高達90億元，門店數量也從2019年巔峰時期的1440家，減少至如今的844家。

傳統零售模式的轉變、線下流量的遷移，消費欲望的收縮……都是導致永輝超市持續走下坡的原因，為此，永輝超市積極“自救”，并引入了“胖東來模式”。

目前來看，由“胖東來”調改之后的永輝超市門店都收獲了業績增長，但這一模式能否走向全國，則仍待觀察。不過，名創優品創始人葉國富則似乎看中了這一機遇，決定抄底永輝超市。

葉國富的豪賭

9月23日晚，永輝超市發布公告，稱公司股東牛奶公司、京東世貿和宿遷涵邦將轉讓所持股份給俊才國際，交易對價為 62.39 億元，交易完成后，俊才國際將以29.4%的持股份額成為永輝超市第一大股東，而俊才國際的實控方則為名創優品。

消息公布后，永輝超市開盤即漲停，而名創優品則一度跌超30%，其市值在24日內蒸發了103億元，資本市場似乎并不好看名創優品豪擲63億元收購永輝超市。

在此次收購消息傳出前，名創優品和永輝超市之間看起來似乎是“牛馬不相及”，雖然同處于零售行業，但一位是新晉的精品零售店，另一位則是老牌的“生鮮一哥”，在銷售品類上可謂交集不多。

但名創優品創始人葉國富則回應表示，“請大家相信我的眼光，別的地方我可能會做錯，但在零售這一塊我絕對不會做錯的。我跑遍全球也沒找到一個比永輝讓我更心動的、優質的資產，且永輝現在的價格也是最低點??”

綜合葉國富以及名創優品首席財務官張靖京的發言來看，此次收購永輝超市，主要基于以下幾點考慮：首先，當下永輝超市的估值具有吸引力，投資成本的溢價低，如果將來永輝超市開始盈利，這筆投資也會大大優化名創優品的投資回報率。

其次，則是雙方能夠發揮協同效應，名創優品將能幫助永輝超市優化現在的股東結構和治理結構，更好地發揮雙方在渠道升級供應鏈上的整合優勢。

最后，則是看好永輝超市的調改前景，此前，葉國富也曾在朋友圈中對胖東來模式給予高度肯定。在葉國富看來，傳統零售和商超模式存在轉型和升級的需求，因為這些公司在過去一段時間內都表現一般，投資人對于這些零售業態也并不看好。

但在看到Costco、山姆等品牌來到中國市場的表現后，（投資者）似乎也沒有理由不看好。葉國富認為，“中國超市不要看過去，要看未來?！?/p>

葉國富此言，也道出了中國零售行業的變革史。事實上，永輝超市作為生鮮行業的龍頭，這些年也一直在尋求轉型和升級的機遇，包括2015年京東首度入股永輝，雙方共同探索新零售業務發展，并帶動永輝超市的數字化轉型。

只是，永輝在引入京東后所推出的新零售業態，比如永輝mini、永輝生活、超級物種等，最終都是雷聲大、雨點小，甚至京東自己的7FRESH七鮮超市，也一直過得不溫不火。

或許就如同盒馬折騰生鮮業務一樣，變革并不會一蹴而就，而是需要不斷嘗試、不斷調整，如今看來，永輝超市的自我變革還在繼續。但隨著京東退出永輝超市股東行列，名創優品又會不會成為另一個“京東”。

名創優品不止10元店

眾所周知，名創優品的數字化底色遠不如京東濃厚。名創優品的前身是葉國富于2005年創立的哎呀呀，主要銷售女性的美妝、配飾產品等。

因此，名創優品與哎呀呀也有著相類似的策略，即主打10元左右的小單品，只不過從美妝單品擴展至家居生活全品類產品上。

在渠道發展上，兩者也是采取相類似的招商加盟模式，門店數量的增速一度達到了45%以上。葉國富曾公開表示，線上流量已經被BAT拿走了，線下最大的流量在我這兒。

2020年和2022年，名創優品先后赴美國紐交所和香港港交所上市，但一直快速奔跑的名創優品，卻迎來了新的問題。

首先，在消費升級和國潮崛起的趨勢下，名創優品原先的“日系雜貨店”風格開始跟不上市場變化，年輕一代消費者要的是價廉物美的產品，而不僅是“低價”。

為此，名創優品開始嘗試引入IP、孵化IP。今年3月，其引入的“chiikawa”便刷爆了國內社交媒體，銷售預約名額在2分鐘內便被一搶而光。

葉國富曾表示，“只講性價比感動不了90后消費者，現在的零售要以IP和文化創意為主”。如今，IP玩具已經成為名創優品營收第一大品類，約占25%。

另外，則是市場增量問題，在經歷一輪快速擴張之后，名創優品的門店密度更大，但留給經銷商的利潤則被攤薄了。

為此，名創優品開始調整門店模式。一是，直營門店的數量正在顯著增長；二是加速海外拓店，包括通過代理模式走入海外市場，據其2024年上半年財報顯示，名創優品海外門店數達2753家。

三是闖入即時零售賽道，推出新業態 “24小時超級店”。據了解，“超級店”的定位是前置倉，而非門店，可以提供一小時送達的即時需求，目前已開出超200家。

名創優品“盯上”永輝超市的原因則更為清晰了。一則，兩者能夠實現資源協同，除了上文提到的渠道融合之外，供應鏈融合則更為重要，永輝超市本身的供應鏈資源將能更好賦能名創優品的即時零售業務。

二則，永輝超市能夠為名創優品帶來新的想象空間，幫助名創優品贏得更多流量入口，相較于日用品來說，生鮮的消費頻次更高，或許能夠帶來新的變現機會。

本質還是“供應鏈大戰”

毫無疑問，強大的供應鏈資源正是名創優品與永輝超市之間的“共性”，這也是近年新零售行業改革的核心，即傳統供應鏈的升級改造，而不僅是數字化轉型。

以盒馬為例，其也跟永輝超市一樣，在進軍新零售市場時嘗試了不少店態，但即便傾注了阿里的流量，其中失敗的案例也不少，一直到去年開始聚焦供應鏈改革，才開始迎來了盈利的希望。

盒馬前CEO候毅曾表示，只要打破超市原有的利益格局和機制，走供應鏈垂直一體化模式，中國零售業就能完勝電商。

因此，侯毅對于名創優品收購永輝超市一事也表示支持，他認為中國傳統零售業積重難返，需要靠外力來破局，需要有世界格局和眼光的企業家來推動變革。

目前來看，要完全改變傳統商超模式，依然有很大難度，日本超市建立垂直供應鏈花了20年，山姆在中國做了 28 年，而盒馬成立才 9 年。山姆在供應鏈上的先發優勢，自然成為了其他企業入局的阻礙，比如盒馬在建設垂直供應鏈時，往往會面臨其他零售商的排他協議。

但商超的自有品牌也在崛起，今年6-7月，永輝超市開始對鄭州兩家門店進行胖東來式的調改，其中包括引進胖東來的自有產品，同時重新梳理商品結構，并淘汰下架70%的商品，最終，兩家門店的日均業績提升了8.2倍，客流提升近10倍。

一方面，在消費降級的大趨勢下，消費者更青睞于高性價比產品。另外，白牌廠家也面臨著銷售難題，與其通過高投入在電商、直播、線下等渠道中搶份額，不如選擇與商超等渠道合作，這無疑才是雙贏。

隨著新零售市場的不斷發展，消費者已習慣了免費送貨上門等線上購物的便利，這導致傳統零售的劣勢被進一步拉大，比如產品同質化、線下購物不夠便利等。

如何為消費者提供更具針對性的商品和服務，打造品牌獨有的價值，通過自有品牌筑造“護城河”，將會成為零售行業接下來的重要議題。

所以，在盒馬、胖東來之后，名創優品盯上永輝超市這一渠道，希望繼續打“白牌+渠道”的新零售變革戰，也是值得期待的一步棋。

不過，相較于玩具、家居品類而言，生鮮食品品類顯然是一個更難攻克的賽道，在食品安全、生鮮度等方面都藏著更多“地雷”。

而且，對于名創優品而言，兩種品類之間的目標消費群體更是大有不同，在與永輝超市協同發展之后，雙方到底是互補短板，還是可能迎來客群失焦等問題，其或許還需要經歷一些試錯過程。

但無論如何，名創優品對供應鏈的探索和改革，都將有望推動國內零售行業往新方向持續發展，誠如候毅所言，要為葉國富的魄力點贊。