撰文 | 普子胥

一度延期的二代哈弗H9新車發布會前，一身黑色襯衣的魏建軍來到保定的愛情廣場，認真地和用戶說起了新車，微笑著和老員工聊起了過往。

一場舒緩的溝通會后，原本起售價20.59萬的二代哈弗H9，把價格降到了19.99萬。6000元的優惠，也把上市十年的哈弗H9的價格，首次拉到20萬元以下，意在拓展更大的市場。

十年來，當動輒大幾十萬的合資車縱橫中國越野市場時，哈弗H9作為國產平替，憑借其相對優惠的價格與牢靠的質量，在小眾的硬派車圈里留下了不俗的口碑。

如今，從垂類走向大眾，從幕后走向臺前——人們看到，一臺具有極強歷史烙印的哈弗H9和一位年過六旬老汽車人，都在發生著顯著的變化：2024年以來，魏建軍開始在自家發布會上頻繁站臺，在多個公共場合和大眾直接交流，加上直播、訪談，微博，他敢于吐露真心，向幾乎一切敏感話題亮明觀點，對中國車市競爭激烈的現狀直言不諱，甚至公開發炮。

和前些年較為“神秘”、不常在大眾鏡頭聚焦不同的是，現在，敢說真話、真性情、積極轉型等，逐漸成為了魏建軍身上的顯著標簽。

這次發布會上，魏建軍再次重申，車企不能以無底線、不道德的低價換取增量與資本市場的青睞，這種行為損害的是整個行業的可持續發展，并在直播中表示：“我們要向豐田學習，二代哈弗H9，我們質量上、可靠上把它充分做足！”

不過，也是在這個2024年，進擊的魏建軍和稍顯“狼狽”的長城汽車部分高管，形成了鮮明反差。

比如，因為營銷問題、屢次三番受到魏建軍嚴肅批評的哈弗品牌總經理：趙永坡，他的內心，或許就很難平靜。

營銷，長城含“罵”量極高的重災區

2023年底，剛剛出任哈弗品牌總經理趙永坡，或許很難想到，這個如同“燙手山芋”的崗位，會在接下來的一年里，給自己賣力營銷哈弗H6和H9的微博戰場，帶來多少風波。

早在今年4月，履新不久的趙永坡就在微博寫到：“中午去高管餐廳吃飯，剛夾了個綠甘藍，筷子還沒沾盤子，魏總就說：我今天看了你們哈弗的一條片子，一點兒調性也沒有，根本沒有把產品的優勢展現出來，就知道瘋跑！弄得我沒心思吃飯，餓了一下午。其他高管看著我挨訓，飯也沒吃好。”

到了今年5月，趙永坡一封本該面向廣大用戶的道歉，憑借在主體上模糊的表達，再次出圈：

“魏總痛批H6不會做營銷，這點我們得承認。確實沒有把H6的關鍵優勢和提升點傳播出去，沒有讓大家知道，但還有一個原因，就是在H6搭載Hi4上，他認為我們做事的邏輯有問題，既然說出來了，大家就可以討論討論。”

在這條微博中，趙永坡說，營銷團隊沒有傳播好H6搭載的2.0T+9DCT、智能化、舒適性的優勢：“既然領導又點名了，我們總要做出些改變。不說了，我去拉著作戰單元開會，早點兒把動作、聲量搞起來，H6快預售了，希望大家多關注。”

而在過去兩周，趙永坡的微博一直為二代哈弗H9上市奔走造勢，對自己的營銷工作也很滿意：“最近，二代哈弗H9定檔了，在這之前廣大朋友們都希望我們趕緊上市，說等不及了……這證明我們營銷團隊的工作做到位了。”

可是，趙永坡籌辦了大半年、開展各種預熱的二代哈弗H9發布會，還是沒能贏得領導的青睞，上市的臨門一腳，旋即，被迅速叫停：“……至于為什么被叫停，主要是領導認為我們原定于今天（9月19日）的上市發布會缺乏創意，所以要求我們盡快重新創意，組織一個最有創意、有內涵的上市發布會。”

某種程度上說，新款H6在2024上半年未能取得預期成績，僅僅是一個導火索：實際上，曾在國內市場拿下上多年SUV銷量冠軍的哈弗H6，隨著前兩年被比亞迪宋銷量超越，雄風不再。

于是2024年，哈弗業務也成為魏建軍“含罵”量極高的典型代表。

實際上，趙永坡首次向領導公開致歉的三天前，也就是今年的5月21日，長城汽車CGO李瑞峰一次別開生面的檢討，就在公開場合首開長城高管在營銷工作向領導“自省”的先河：

“今天魏總再次痛批哈弗H6的營銷工作，痛批我們完全不懂營銷，完全沒有用戶思維，用戶關注什么全然不知。干了這么多年，如果還是老一套，花錢就是浪費，結局就是白干！”

在李瑞峰這篇洋洋灑灑的反思中，數次提到領導的主心鍵作用。他這樣寫到：

“若說‘卷領導’，魏總可以說是國內汽車行業的第一人，是第一個敢于以自己姓氏命名品牌的企業創始人。而在現在的市場環境下，魏總到了這個年齡段，有了這樣的行業資歷，有了如此雄厚的企業實力，依舊主動走到了一個并不舒適的區域。他其實有很清晰的思路，他在給整個企業“打樣”，他已經走進互聯網，剩下的高管、團隊還只在岸上旁觀嗎，他是在逼著整個企業轉變。但說實話，團隊沒有跟上。”

不獨哈弗，今年以來，長城其他高管似乎對魏建軍的意見也更為小心翼翼了。

比如，在坦克700 Hi4-T上市前的2月23日，坦克品牌執行副總經理谷玉坤，彼時就發出了魏建軍的朋友圈截圖稱:“魏總難得發朋友圈，坦克團隊獲得了表揚，其實何止圖上這一次，每周的評審，魏總現場都查得太細致了，每一個改進點都要落實到位。”

營銷做技術，技術干營銷？

今年8月，長城汽車銷量為9.45萬輛，同比下降17.21%；今年前8個月，其累計銷量為74.54萬輛，同比微增0.4%——若僅聚焦國內市場，那么，長城汽車的銷量還在萎縮。

在王鳳英離開長城后，魏建軍對長城汽車銷量不振的問題，也進行了總結反思。

一次會議上，魏建軍直言：“不會營銷不只是在這一款車（新一代哈弗H6）上，這是暴露了整個營銷團隊的短板。”

意識到營銷存在的短板，是魏建軍出山的轉折。

于是，2024年開始，魏建軍密集出鏡，做出巨大改變：這位被網友戲稱為“保定車神”的企業家，重新出山，親自下場打造個人IP，入駐多個社交平臺，通過短視頻、直播等打造個人及長城品牌力，多次與雷軍聯動，其真性情的表現，也收獲了大量關注和流量。

可與此同時，進擊的魏建軍，其對同行與行業不留情面的炮轟，加上不時露出的進攻型的言語，也極大影響了長城的營銷風格。于是，上行下效，兩年來長城負責不同板塊的高管也在大眾傳播語境下，紛紛在營銷領域，給出了十二分的激進和戰斗。

今年5月，因營銷問題向魏建軍在微博致歉后，長城汽車CGO李瑞峰立馬扭轉風格，在哈弗新款H6發布開場就火藥味十足地談到：“如果牌桌上有人出老千，我們就要發出預警，就要站出來，敲桌子，甚至掀桌子！”等話語，一時間引爆全場。

如果說李瑞峰的營銷是分內工作，那么，長城汽車前CTO王遠力的表現則更加激進——事實上，人們或許很難記住，這一位2019年來到長城的技術大牛，在他整體負責長城技術期間，逐漸將動力電池（蜂巢能源）、智能化（毫末智行）、零部件、以及包含純電、混動、氫能源等的技術工作體系一步步搭建完善。

可人們記住的，往往是王遠力在去年8月，在微博上語出驚人，就先前舉報比亞迪常溫油箱不合規等問題，輪番炮轟，引發軒然大波：“我們不要道德綁架的在一起，我們不要被裹挾著在一起，如果只是口頭上強調在一起，那一定是嘴上蜜糖，內心砒霜，那還不如先打一架再在一起吧。”

值得玩味的是，隨著魏建軍近期微博官宣并祝福王遠力退休后，接替該崗位的，則是中國車圈第一位女性CTO，吳會肖——作為土生土長的“長城人”，吳會肖從內外飾開發、研究院院長助理、供應商質量管理，再到商品戰略、智能化，一步步成為了長城技術最高負責人。

年僅42歲的她，盡管沒有深厚的技術底蘊，可在2021年魏牌的座艙系統出現了黑屏、卡頓等問題后，卻能夠火速接手，帶領團隊緊急開發域控制器和自研軟件系統，幫領導真正解決了“名聲”問題。

某種程度上說，營銷崗位要技術，技術崗位懂營銷，似乎是長城已有的慣例：2022年，負責長城幾十年營銷工作的王鳳英離職后，接替其總裁崗位的，則是掌管過長城研發、商品戰略、整車業務等、具有深厚技術背景的穆峰。

此外，魏建軍對長城人才梯隊深度調整后，或是因水土不服，還是別的什么原因，近些年空降長城的職業營銷人，無論是果鐵夫、陳思英、文飛，還是柳燕、劉智豐、寧述勇等，逗留時間也屈指可數，最后紛紛出走。 尤其是冠以創始人姓氏的魏牌，其負責人幾乎每年一換。

消失的也不獨空降領導。曾在2023年3月長城重磅公布“1000萬懸賞計劃”后，對網絡水軍公開批評的長城汽車副總裁傅小康，彼時風頭正勁的他，曾談到：“本應該抱團取暖的階段，卻有人打著冠冕堂皇的旗號，侵蝕著來之不易的肥沃土壤。特別是在各類社交媒體平臺上，長期存在著一些不良之風。”

可在去年10月后，這位時常陪在魏建軍身邊出席各類重要商務活動的“新聞發言人”、在每年一度長城汽車工廠馬拉松中跟跑魏建軍的紅人，現在，不知出于什么原因，也逐漸消聲覓跡了。

魏建軍的A面

在魏建軍身上，不同的人往往看到不同的一面。

在長城與魏建軍共事多年的梁賀年，在《長城是怎樣練成的》一書中曾這樣評價魏建軍：“他學什么都愛走極端，不惜矯枉過正。”

為此，梁賀年例舉了一個建造長城研發大樓時，發生在魏建軍身上的故事——

當時，魏建軍對豐田精益生產方式極為推崇，致力于消除生產過程中所有的浪費，這個理念也落實到了每一件小事上。大樓建設中，魏建軍讓集團購買了所有的鋼筋水泥等材料，逼得省一建老總當面埋怨魏建軍：“你把毛巾都擰干了，我喝什么呀？”

而在極致學習貫徹下，魏建軍對豐田的跟隨與模仿深入骨髓，其對細節、成本、人員的全方位控制，也一步步將長城汽車打造成一只猶如行軍蟻般的鐵軍：他推崇采用鋼構設計和輕質砌塊，以減少傳統水泥帶來的能耗過高的問題；在大部分人還沒見過節水馬桶時，長城的工廠就采用了自動識別和自動沖水便池......

對成本的管控，任何時候都是高利潤的先決條件。幾十年來，魏建軍一直有“成本控制大師”的稱號，即使在長城汽車售價普遍不超過10萬元的時代，其單車利潤也能接近萬元。

豐田的成功與供應鏈息息相關，更與精益求精、細致入微、不留任何余地的管理密切捆綁。豐田過時了嗎？就在2023年，豐田還以2215億的利潤，成為全球最賺錢的車企。

從這點上說，多年后的哈弗H9發布會上，魏建軍強調對豐田的學習，證明他或許從沒有變。

現在，魏建軍的極致管控還在繼續。這也解釋了，為什么長城能在國內銷量下滑的同時，還能在盈利上有所建樹：從2023年的盈利低谷到2024上半年，長城汽車在盈利上確實打了一個翻身仗。

例如，在2024上半年，長城汽車實現了超4倍歸母凈利潤、超6倍扣非凈利潤的同比增長，回到、甚至超過了2022同期的表現。上半年，長城汽車營業成本、銷售費用、管理費用、研發費用分別為724.6億、38億、20億、41.85億，同比變化分別為24.5%、16.9%、-3.45%、19.2%，均低于營收30%增速，效率上取得了明顯提升。

受此影響，長城汽車的毛利率修復到了20.74%，同比增加3.89個百分點，相比2022年上半年的18.38%，也提升了2.36%。以單車均價來說，上半年長城車均價為16.48萬元，同比提升2.99萬元，單車凈利潤為1.28萬元，同比提升1萬元。與吉利和比亞迪相比，長城規模較小，但單車凈利更高。

“長城要是賺不了錢，別人也不可能賺錢。”魏建軍曾在公開場合多次重申。

“做企業就是賺取利潤”，魏建軍在《新汽車高質量發展之路》的論壇也談到：“現在中國汽車企業的財報都是虧，如果說高質量發展就是干死一個算一個，血淋淋的，那今天就不要談了。”

一個直觀的事實是，2018年《華爾街日報》就曾感嘆，當時中國汽車品牌能高達478家。可到了2023年，新能源車企與傳統車企加到一起，不過百家。

數年時間中，幾百家車企在你死我活的競爭中，被毫不留情地擊倒。中國車市無疑是品牌最為密集、競爭最為激烈的市場。這些年，活下去，彌足珍貴。

直到現在，魏建軍也絲毫不敢懈怠。例如，他時常會參加長城汽車的產品評審會。

可這種勤勉與專注，事無巨細，事必躬親的狠抓、細摳，或許在某種程度上，也限制了身邊人的主觀能動性。

另一方面，魏建軍多年來，一直對艾·里斯的《定位理論》推崇備至。憑借聚焦各品類、各場景，長城結合圈層，爭奪品類第一的打法，曾為自己數次打開局面：聚焦越野的坦克，合資性價比平替的哈弗，一定時間段內都大獲成功。不過，成功也容易造成依賴。

延續這些產品設計的思路后，前些年長城開始在不同垂類，批量復制車型，加上一些定位不清、取名復雜、甚至內部互相對打、爭奪資源的車型開始出現。在新能源市場這一個需要深入調研客戶、理解需求，C to B反向造車的大趨勢下，一成不變，或許也成了最大的落后。

魏建軍的B面

能向標桿企業真正學習，并迅速調整戰略方向，是魏建軍的一大特點。

不管是創業初期，引入了豐田TPS精益生產方式，還是中期信奉定位理論、垂類車型大獲成功，再到近期與IBM咨詢達成長期合作關系，圍繞企業管理體系，進行“營銷、供應、人力等”機制建設，以及在市場營銷方式上全面學習雷軍，魏建軍一刻沒有停下。

技術狂、賽車手、細節狂魔，或許都不足以定義他。

作為一個行事風格和性格特點極為鮮明的鐵腕領導，魏建軍果斷，并且自律：他能嚴格控制飲食和保持運動，襯衫、西褲上幾乎沒有多余褶皺，一塵不染。

不過，是劍就有雙刃。對技術的偏執、細節極致的把控，具有強大學習能力和執行力的魏建軍帶領長城做大的同時，或許，他的成功加大了自己的信心版圖，也相對擠壓了下屬自由發揮的空間。

王鳳英離開長城汽車的2022年前，魏建軍和王鳳英分工明確。一個主抓生產、研發、質量控制和體制建設，另一個負責市場和營銷。在雙方密切的配合中，也讓長城汽車在皮卡、suv等品類屢創佳績，雙輪驅動的長城逐漸走向巔峰。

不過，王鳳英更大的作用不止于此。

隨著王鳳英的離開，魏建軍少了一個能夠和自己叫板、大膽提出不同意見的人。如同一輛急速奔馳的賽車，具有強大動力的魏建軍無疑是發動機。可奔跑了幾十年后，這臺賽車似乎唯獨少了剎車。

在那本《長城是怎樣煉成的》一書中，記錄了一些耐人尋味的故事。

本世紀初，為了迎合市場，王鳳英多次建議將一款皮卡車改成寬大車型，但遭到了魏建軍的否定。魏建軍認為老款皮卡車雖然寬大，但沒什么用，彼時，王鳳英則回懟：是你買車，還是消費者買車？

到了2007年，決心進入轎車市場后，長城的兩位掌舵人再次發生了分歧。王鳳英主張性價比，魏建軍主張性能，甚至親自上陣開車玩漂移以求打動消費者。

可按照魏建軍思路設計的車型一經推出，銷量不佳。面對魏建軍的指責，王鳳英回應：“營銷只能做錦上添花的事兒，營銷不能顛倒黑白，營銷也不是無所不能。”

隨后，這次失敗案例在長城總部“前車之鑒”的石頭上，記錄了下來：因為顧客價值識別不充分，精靈車型定位不準確。

如今，在利潤和銷量、技術與營銷，集中與放權之間，魏建軍已經可以一手遮天，全權決定。然而，一個事物要想歸于平衡，往往需要天秤的雙邊，都有可以互相制約的力量。

此前，魏建軍在魏牌一個小時多小時的個人演講中，談到，以前在格特拉克搞變速器的博主，說長城的混動方案Hi-4T應該是個技術鬼才想出來的。后來，自己碰見了還專門打招呼，說“我就是這個鬼才”。

多年過去，魏建軍或許也有所改變，或許一直沒變。

還是在那次演講上，魏建軍開始反思，談到過去長城把最好的資源、人才都用在了“魏”上，可魏牌2007年上市即巔峰之后的路越來越難走。這幾年，市場越來越卷，又趕上缺芯少電，魏的定位也出現了一些搖擺，走了一些彎路。

演講最后，被問到魏牌能活得過明年嗎，魏建軍滿懷信心地表示，不僅能，而且會越來越好。

值得玩味的是，2009年之后，長城總部那塊“前車之鑒”的石碑，就沒再更新了。

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