“我贏了所有對手，卻輸給了時代；時代拋棄你時，連一聲再見都不會說”。

2017年，被阿里巴巴收購36.16%股份時，大潤發創始人黃明端曾如此感慨。而今，阿里舍棄大潤發的傳聞四起，或許同樣一聲再見也不說。

9月27日，大潤發母公司高鑫零售發布公告稱，上午9時39分起在港交所短暫停牌，以待根據公司收購及合并守則發出載有公司內幕消息的公告。這一消息，更加印證了市場對阿里出售高鑫零售的猜測。

有知情人士表示，包括德弘資本和高瓴投資在內的潛在收購者，一直在考慮收購高鑫零售。

前腳永輝超市“易主”，京東甩手丟給了名創優品，后腳大潤發短暫停牌，大概率也擺脫不了被賣的命運，而這似乎將宣告曾經引得眾巨頭競相爭奪并叫囂著改變整個零售行業的新零售“革命”，終于落下帷幕。

從敢教零售“換新天”的信心滿滿，到不說再見的一地雞毛，不免令人唏噓。

理想終歸不是現實

直到新零售的大旗搖搖欲墜，很多人或許也沒理解新零售的概念到底指的是什么。

當初新零售的概念一拋出，互聯網巨頭們一擁而上，他們忙著把新零售的“夢”做得很大，卻沒人把新零售是怎樣的模式、新在哪里及如何變革傳統零售等問題講清楚。

如今回過頭去看阿里、京東對大潤發、永輝超市等傳統商超的改造和轉型，可以發現一個略顯尷尬的事實，即新零售并沒有實現模式、體驗、場景或其他方面的“新”。

阿里控股高鑫零售后，以大潤發為新零售的試驗田，一面積極改造傳統大賣場，另一面則探索新業態，幫助大潤發轉型，其目的是把大潤發打造成為消費者的線下體驗中心和在線物流履約中心。

在改造傳統大賣場上，阿里為大潤發的線上化運營提供了最大助力，不僅為其引入了成熟的物流支持，解決配送服務的問題，而且還給予極大的流量扶持，將大潤發接入了淘鮮達、餓了么和天貓超市。

可以說，阿里真的把大潤發當做“親兒子”一樣盡心盡力的扶植。

然而，線上業務的開拓雖然給大潤發帶來了快速增量，可并沒有像電商時代的大爆發一樣，迅速積累起龐大的用戶體量并占領消費者心智，成為大潤發的第二條可持續增長曲線。

這也導致，在2020年大潤發線上收入的增速雖然達到了80%，但高鑫零售全年的營收增長率卻僅為0.1%。

這也是理想與現實的差距。

從模式上說，新零售的核心內涵是線上線下融合，相互打通，能夠提供一種區別于傳統零售和電商的新場景、新體驗，理想化的狀態，也就是馬云所說的“未來沒有線上線下之分”。但理想模式終究是理想模式，無法具象化實現。

于是，阿里對傳統大賣場的改造只能停留在初始階段。即僅實現了線上下單、線下配送，這和其他傳統商超發力線上的舉措其實沒什么區別。實際上，我們看到，大潤發的線上業務和線下業務甚至是相互割裂的。

再看新業態，林小海上任后，接連布局大潤發Super、小潤發、M會員商店等新模式，主打多元化與細分市場。

其中大潤發Super定位社區型生鮮生活超市，M會員商店采用付費會員制模式，定位高端會員店，小潤發則定位小型社區超市，無論大中小哪種業態，市場上不乏有力的競爭者。而且這些新零售大旗下推出的“新物種”，拋開花里胡哨的理念，本質上還是現有零售模式的模仿者。

以M會員商店為例，無論是會員模式，還是商品品類，大潤發對山姆的模仿痕跡過重。“東西跟山姆差不多”、“價格和品類和山姆類似”、“收費對標山姆，其他沒跟上”.......許多網友如此點評。

不單單是大潤發，阿里旗下的新零售樣本盒馬，也是幾次轉換業態，業績降溫，折戟IPO，至今沒有擺脫虧損困境。

作為商業巨擘的阿里都扶不起來的商業模式，很難判斷這其中是到底是哪里出了問題。

也許新零售被過度神話是其中重要的原因。事實上，新零售探索至今，無論何種業態，既沒有創造出新的、有吸引力的消費場景，刺激消費需求，也沒有讓傳統零售在產品、服務、效率上得到質的升級，因而處處碰壁也在情理之中。

這也透露出一個疑問，互聯網巨頭的經驗在傳統零售行業是否已經失效？還是大潤發們不夠爭氣?

割裂的“線上”和“線下”

新零售概念的提出，之所以讓互聯網巨頭和傳統零售巨頭在短時間內迅速結盟、各自為營，根本的理由是雙方都急于尋找新的流量。電商行業觸及增長天花板，平臺陷入流量焦慮，阿里、京東將目光瞄準了線下渠道，而傳統商超巨頭老顧客流失，社區團購、前置倉、折扣店等業態的崛起又使其失去龐大的年輕人群體，面臨經營困境。因此，雙方結盟，各取所需。

但流量的互通，似乎沒有讓電商平臺和傳統商超找到新的用戶增長點。

為了幫助大潤發開拓線上業務，阿里直接將其接入了淘鮮達、餓了么和天貓超市，巨大的流量池使大潤發的線上業務獲得了增長，可這個增長幅度比當初電商行業高速發展那幾年的增長相差甚遠。

更關鍵的是，商超線上業務的改善遠遠不能彌補線下業務的衰頹。

根據2024財年的業績報告，報告期內，大潤發線上B2C訂單量同比增長4.8%，客單價下降2.7%，業務營收同比增長為2%。整體上，公司收入為725.67億元人民幣，較去年同期下降了13.3%，歸屬于母公司的凈利潤為負，虧損額達到16.68億元。

線上、線下業務的反差，印證了一個問題，大潤發從阿里獲得的流量，僅僅轉化為了線上用戶，而沒有被導向線下門店，傳統大賣場很難由此獲得用戶增量。尤其是年輕用戶群體，電商的用戶群體偏年輕，傳統商超則以中老年群體為主，阿里費盡心思幫助大潤發門店進行改造，卻未能成功吸引年輕客群回到超市。

一家位于上海的大潤發門店的員工和促銷人員表示，現在生鮮食品區域最“受寵”，中老年群體仍是超市的常客，而年輕人只是“偶爾逛逛線下”。

阿里入股大潤發半年左右，全國有100家門店完成了天貓新零售的升級改造，但改造的成效不甚明顯，僅從客流來看，更無法和現在胖東來調改永輝超市、步步高相提并論。究其根本，是因為阿里對大潤發的改造太過依賴來自盒馬的經驗，運營模式、新品開發、物流配送等都效仿盒馬或直接引入盒馬的品牌，且不說盒馬模式本身有沒有走通，單說大潤發和盒馬的受眾人群其實就不是一類人群，這直接導致了盒馬的產品，在大潤發的吸引力是驟降的。

事實也是如此。起初，大潤發引入天貓網紅商品、淘鄉甜的優質農產品，還加入了很多盒馬的元素，主要是讓大潤發更加年輕化，但是這些網紅商品到了實體店以后銷量反而不及預期。

線上流量轉移到線下難，線下流量轉移到線上也難。1997年，大潤發進入大陸市場，經過多年積累，擁有龐大的線下用戶群體和忠實顧客，阿里收購，意在將其作為電商之外的重要補充，當然，它也想從線下流量找尋“反哺”線上業務的途徑。

但是，傳統商超的線下客流被便利店、社區生鮮店、社區團購、會員店等新業態分流，在群狼吞象的行業趨勢中，能夠進入阿里的“口袋”中的流量并不多。

這種線上與線下的割裂，對于阿里這樣的巨頭來說，或許只是一次失敗的嘗試。但對于大潤發，則可能是致命的打擊。

一位大潤發的老顧客稱，“以前我每隔兩天就會來一次，現在買東西前先在手機上比比價格，很多時候大潤發線下門店賣得反而貴，就不在店里買了，那么多連鎖店和電商當日達，沒必要非要去大潤發，不知不覺，購物習慣就改變了”。

鼓吹消費升級的新零售，生不逢時

新零售的提出，一個重要的背景是消費市場如火如荼，零售行業的人對消費升級的趨勢深信不疑。

宏觀上，消費連續數年成為我國經濟增長的第一驅動力，智能手機、智能穿戴、奢侈品、醫美等行業的增長突飛猛進；微觀上，消費主義盛行，消費者敢于嘗新，敢于換新，敢于超前消費，更加重視對商品的軟性需求，消費觀念也更加開放。

因而，標榜革新傳統零售、打通線上線下的新零售，在消費升級的浪潮中顯得尤為適宜。

阿里、京東及雙方陣營中的其他企業，在探索新零售業務時也多是圍繞消費升級進行布局的。

比如永輝超市的“超級物種”，定位優質生鮮食材體驗店，主打中高端市場，連選址都非常考究，有報道提及，超級物種在福州首店租金為10元錢/平，是一般地段的5倍以上。再如便利蜂，便利蜂基本上針對寫字樓上班的白領們，其最大的特點就是純自助的購物方式，把便利做到極致。

消費者對消費升級的追求，一度讓這些新零售概念的產物大受追捧，然而，誰也沒想到我國消費市場的風向即將從消費升級向消費降級切換。

其實早在2018年，依靠五環外低端消費用戶迅速崛起的拼多多，就曾激起過互聯網的熱烈討論。從豆瓣上的摳門經濟學到平替產品走紅，再到極致性價比的追求驅動各行各業開始價格內卷，消費降級的東風越吹越猛，終于還是壓倒了消費升級的西風。

風向變了。

這導致新零售以消費升級為標簽的新業態不再符合消費者的核心需求，一個極致性價比的時代到來了。更糟糕的是，在理性心理大行其道的當下，消費者開始重新審視新零售，他們對新零售的態度從追捧變為批判。

2019年，盒馬鮮生關閉了位于蘇州昆山吾悅廣場的門店，這是盒馬開業三年來首次關店，與此同時，京東7FRESH的開店速度也一再放緩。當時有媒體在深圳幾家盒馬鮮生、超級物種的門店走訪過程中發現，有超過八成前來消費的顧客都感覺新零售的生鮮食材在近兩年陸續上漲；只有一成多的用戶，表示對價格不敏感。另外有一半的交流對象表示，一開始每個月消費海鮮的次數會超過三次，最近半年來基本上降到平均一個月甚至一個半月消費一次。

這也側面透露出新零售發展的一個壞現象：很多線下門店爭先恐后地為自己打上“新零售”的標簽，但與其說他們的新零售是業態創新，是為了給消費者提供更好的生活服務，還不如說是為漲價提供了高級一點的理由。

消費降級帶給新零售的沖擊，還在于當消費者不再為高昂的新體驗或新產品買單，新零售業態高速擴張的成本，得不到回報，持續的虧損導致新零售的探索被迫終止。當然，這更應該歸咎于巨頭們盲目的擴張。

時至今日，新零售的概念，早已不再被巨頭們提及，大潤發、銀泰商業等資產也被阿里擺上貨架，隨著它們的命運塵埃落定，未來或許是線上的重歸線上，線下的重歸線下。

而新零售的失敗也給互聯網巨頭們上了一課：互聯網的成功法則在線下已經不再適用，互聯網思維和賦能方法論，終究與線下實體隔著一道難以跨越的天塹。