01、新一季財報超預期

在即時電商戰火愈燃愈烈的時刻，餓了么最新一季的戰績出爐。

據阿里巴巴2025財年Q2財報，也就是自然年的2024年Q3，本地生活集團繼續保持高質量增長——受餓了么和高德訂單增長所驅動，本地生活集團同比收入增長14%至177.25億元。

尤其值得注意的是，本地生活集團季度經調整EBITA虧損進一步收窄，從去年同期的25.64億元縮減85%至3.91億元，超出市場預期。

這是餓了么新班子交接后，連續第二季度實現了雙位數的穩健增長，虧損大幅度收窄，繼續逼近了“微虧”的水平。

此前在俞永福帶領下的三年，餓了么最重要的任務是完成整體組織革新、減虧提效，本地生活板塊收入累計增長約50%、虧損顯著收窄。2022年第二季度成功實現單位經濟效益（UE）轉正，也就是說每一單毛利都是正的，這一態勢保持至今。

新財報傳遞出了一個更加確定性的信號。新管理班子主陣的新周期，開始切換“左右腳”的節奏感——右腳提效率，左腳做增長。而此前三年積蓄的基本盤改善勢能，正在進一步被快速釋放，餓了么或將進入新的增速紅利期。

在新周期，餓了么要啃下新賽道、新增量。

今年10月的即時電商未來商業峰會上，CEO韓鎏也進一步向外界明確了餓了么“新三年”的 “1+2”戰略。

其中“1”代表要做健康增長、更懂消費者的到家餐飲平臺，“2”代表兩個增長前景廣闊的新賽道——做符合餓了么特色的即時零售，做面向市場價值延展的即時物流網絡。

02、即時零售的差異化路線

不管是即時零售、即時電商，還是近場電商，本質上說的是同一件事。

商務部首次明確提出“即時零售”的概念，是在2022年上半年。“即時零售”被寫入“中央一號文件”，也是一年前的事情了。

如今的即時零售，早已不是買藥、買應急用品的應急邏輯，而是用戶習慣的大規模遷徙，它代表了一種更具確定性和即時性的消費模式。越來越多消費者，正在開始在外賣平臺上買藥、買飯、買零食啤酒、買生鮮食材、買花、買日用雜貨，甚至買服裝和iPhone等電子產品，這是客觀事實。

與其說它是創新賽道，不如說是一個所有品牌商家、消費者、平臺都避無可避的“必選項”。

亞馬遜創始人貝佐斯曾稱，一家公司要把自己的核心優勢建立在不變的事情上。貝佐斯認為對于零售行業來說，多、便宜、快這三點，無論到什么時候都不會變。“快”這個要素，在如今生產效率極大提升、物質極大豐裕的當下，正在成為改善用戶體驗的關鍵一環。在這一環節的生產力，也在倒逼重塑零售供應鏈條，重構利益分布。

今年以來，即時零售的競爭烈度進一步加強。美團大手筆加碼“閃電倉”；京東前腳全盤接手了達達集團的股權，后腳加快七鮮和前置倉的投入；抖音則用小時達布局即時零售，最新推出“共享倉”模式……各方勢力圍繞著用戶體驗、配送效率、品類拓展等多個維度大投特投。

據艾瑞測算，2023年即時配送行業規模約為3410億元。未來五年，即時配送行業規模將翻番，從2023年約3410億元，預計2028年將超過8100億元，成為少有的持續年均兩位數高速增長的亮點賽道。商務部研究院市場研究所最新報告更預測，即時電商行業年均增速超過30%，至2027年市場規模將突破5萬億元。

可以看到，在各路行業的火拼之下，餓了么堅定選擇了一條頗具特色的“生態路線”。

在2024即時電商未來商業峰會上，餓了么資深副總裁、也是餓了么同城零售業務負責人胡秋根，在現場發布中表示，餓了么將繼續戰略投入即時零售、堅定與生態共贏共進，“堅決不與商家在供應鏈上爭利”。

胡秋根表示，身處阿里巴巴生態體系中，餓了么將與淘寶、支付寶、高德等多端共振聚力，突破即時零售時間和空間履約限制，以更好幫助商家服務好消費者，鑄造“時空”場景經營新范式。

03、夏季大考迎大捷

說回本季財報。餐飲外賣行業有著很強的季節性，一般每年夏季，也就是6月、7月、8月三個月，是外賣最重要的旺季，本次財報周期正是外賣旺季。

旺季的差距容易造成馬太效應，因此，夏季搞事情，已經是外賣平臺的傳統。餓了么從兩年前開始的夏季免單活動，今年已經是第三次舉辦。

特別是2024年夏季，對于外賣平臺來說，更是一次難得的流量盛宴——今年夏季不止有暑假，更有歐洲杯和巴黎奧運會兩大全球性賽事，這必然帶來“宅家觀賽”的新消費需求，夜宵、零食、酒飲，甚至是作料、調味品，都成為許多用戶熬夜看比賽的剛需。

餓了么沒有錯過這場盛宴。通過“讓用戶更開心”為導向的多種玩法設計，帶動超2.5億人次參與“開心運動會”活動，也為參與平臺營銷的所有商家，提供了生意增長空間。

報道顯示，餓了么平臺上有近200萬商家報名參與了“開心運動會”的免單活動。而截至奧運會閉幕，餓了么聯合商家推出相關免單場次超過70場，許多商家品牌在餓了么夏季營銷中實現超100%的突破性增長。

得益于在歐洲杯、巴黎奧運會等社會性熱點營銷上積極投入，餓了么訂單量、交易額、月活躍用戶等多項關鍵業務指標，都在本季度內突破歷史峰值。

考慮到取得這個增長的同時，餓了么還取得了虧損同比收窄85%的超預期收虧，也側面證明餓了么從平臺活動運營到流量分發等等，整個系統都有了效率上的巨大提升。

誠然，這個季度的數據只是餓了么新三年的起點，未來三年的增長走向，值得繼續關注。

04、“十萬店” 對 “十萬倉”

在如何布局即時零售業務上，就在過去一段時間，餓了么和美團兩邊給出了完全不一樣的答案。

10月，美團在即時零售大會上宣布其閃電倉數量達到3萬家。美團計劃未來三年其閃電倉規模將達到10萬家，年營收超過2000億元。

不久后，餓了么則面向品牌商家發布了“近場品牌官方旗艦店”。品牌官方旗艦店采取社會化供應鏈模式，串聯線下門店，比如前置倉、店倉一體門店、店中倉等。

市場分析認為，美團當下策重于快，在給出閃電倉這個答案的同時，美團在多個業態上廣泛布局，從自營到加盟，以及整合線下資源為主的自營線上超市等等，力圖以最高的效率、最大限度地圈住線下資源和優質用戶。

對比來看，餓了么則強調生態和品牌自主性。在10月23日舉辦的2024即時電商未來商業峰會上，餓了么CEO韓鎏頻頻提及關鍵詞，要“生態共進”，避免參與者“增量不增利”。

餓了么CEO韓鎏

通過戰略發布餓了么近場品牌官方旗艦店，餓了么表示希望更好地幫助商家實現運營效率持續提升，為商家帶來結構性的增長紅利——從而“使流量變為留量，從增單進而增利”。

從我們了解到的情況來看，即時零售的不少參與者都擔心未來市場出現一家渠道獨大、內卷化加劇、客大欺店的被動情況，巴不得餓了么更沖上去拼一拼。

餓了么商家生態總裁雷雁群在峰會上表示，面向未來三年，餓了么將通過數智化CRM 的數據沉淀，幫助商家加快會員體系建設，做好消費者運營和管理，助力商家做好數智化應用。與此同時，餓了么也已啟動“澎湃計劃”，投入15億專項資金，幫助餐飲品牌商家提升數智化能力，從而帶來生意增長。

或許，著眼于行業生態以及社會價值，既來自于更底層的商業價值觀，也來自于客觀現實下的戰略選擇空間。但不管如何，對一個正在快速增長期的行業來說，能有更多的商業形態和商業倫理討論，這是緊急、也是關鍵之事。