文章作者丨麥肯錫公司：Arne Gast 、Pablo Illanes、Nina Probst等

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貴公司存在的核心理由是什么？貴公司在哪些方面可以對(duì)社會(huì)產(chǎn)生獨(dú)特而積極的影響？現(xiàn)在，您比以往任何時(shí)候都更需要對(duì)這些問(wèn)題做出正確的回答。

《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中，只有7%的首席執(zhí)行官認(rèn)為他們的公司應(yīng)該“以盈利為中心，而不應(yīng)被社會(huì)目標(biāo)所干擾”。雖然股東資本主義推動(dòng)了巨大的進(jìn)步，但它也一直在努力解決諸如氣候變化和收入不平等等深層次的棘手問(wèn)題——或者試著展望未來(lái)，例如人工智能對(duì)就業(yè)的影響。

但我們?cè)撛趺崔k呢？ 我們?nèi)绾卧趶V泛的環(huán)境、社會(huì)和治理（ESG）優(yōu)先事項(xiàng)中傳遞使命感？這樣做意味著從常規(guī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向一條較少有人涉足的道路，這可能會(huì)讓人感覺(jué)像是“在線外作畫”。我們是否超出了我們的核心任務(wù)？這是否意味著我們會(huì)失去對(duì)底線結(jié)果的關(guān)注？透明度是否會(huì)暴露那些最好不去審查的痛苦的緊張局勢(shì)？我們的董事會(huì)、管理團(tuán)隊(duì)、員工和利益相關(guān)者是愿意追隨我們，還是會(huì)認(rèn)為我們“失去了方向”？這些問(wèn)題都沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案；企業(yè)參與是混亂的，陷阱比比皆是，包括持懷疑態(tài)度的利益相關(guān)者的批評(píng)。

然而，當(dāng)公司充分利用其規(guī)模造福社會(huì)時(shí)，帶來(lái)的影響可能是非凡的。在全球抗擊新冠疫情的緊迫之際，初心的力量顯而易見(jiàn)，許多公司在利益相關(guān)者最需要的時(shí)候加倍努力實(shí)現(xiàn)初心。在等待政府和非政府組織通過(guò)監(jiān)管和社區(qū)參與等傳統(tǒng)手段自行采取行動(dòng)的同時(shí)，企業(yè)也有機(jī)會(huì)和義務(wù)參與滿足地球的迫切需求，因?yàn)榈却头钦M織通過(guò)監(jiān)管和社區(qū)參與等傳統(tǒng)手段自行采取行動(dòng)會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。

幸運(yùn)的是，隨著越來(lái)越多的公司發(fā)揮帶頭作用，一本“如何做”的手冊(cè)開(kāi)始出現(xiàn)。在本文中，我們?cè)噲D提煉出一些具有前瞻性的公司所采取的鼓舞人心的措施。在此過(guò)程中，我們并不自詡掌握了所有答案。我們?cè)诖私榻B的是我們通過(guò)研究和與世界各地客戶的接觸，對(duì)未來(lái)道路的一些初步思考。希望能對(duì)您有所幫助。

01

正視初心差距

2019年8月的商業(yè)圓桌會(huì)議聲明將利益相關(guān)者的利益提升到與股東利益相同的水平，這既代表了對(duì)初心的重新評(píng)估，也反映了已經(jīng)沸騰的緊張局勢(shì)。消費(fèi)者正在抵制那些他們認(rèn)為與自己價(jià)值觀相反的公司的產(chǎn)品。投資者正轉(zhuǎn)向ESG基金。而企業(yè)界的大多數(shù)員工都感到“游離在外”；他們正在推動(dòng)他們可以自豪地支持的決策和行為，并被那些對(duì)世界有明確、明確和積極影響的公司所吸引。

對(duì)以上視而不見(jiàn)的組織將不可避免地面臨打擊。僅在過(guò)去一年，就有成千上萬(wàn)的員工因氣候問(wèn)題而退職，企業(yè)的商業(yè)行為也屢屢引發(fā)高調(diào)請(qǐng)?jiān)福鹆司哂猩鐣?huì)意識(shí)的利益團(tuán)體的憤怒。數(shù)字平臺(tái)是強(qiáng)大的放大器。正如歷史學(xué)家尼爾·弗格森（Niall Ferguson）在最近接受《麥肯錫季刊》采訪時(shí)警告的那樣：“如果你的公司還沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)推特風(fēng)暴，那么別擔(dān)心，很快就會(huì)了”。

盡管如此，商業(yè)作為一股向善力量的潛力是非凡的。企業(yè)社會(huì)責(zé)任（CSR）倡議仍然是一個(gè)強(qiáng)有力的杠桿。我們也看到了企業(yè)在傳統(tǒng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任之外做出貢獻(xiàn)的新興機(jī)會(huì)，例如部署數(shù)字工具和高級(jí)分析來(lái)應(yīng)對(duì)全球挑戰(zhàn)，以及動(dòng)員不同的參與者生態(tài)系統(tǒng)來(lái)追求單個(gè)企業(yè)（或政府）無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。舉個(gè)例子，H&M、Kering、Nike和PVH等服裝巨頭已經(jīng)聯(lián)手創(chuàng)建了全球時(shí)尚議程（Global Fashion Agenda），這是一個(gè)非營(yíng)利性組織，旨在推廣可持續(xù)時(shí)尚，從資源的有效利用、安全的工作環(huán)境到閉環(huán)回收。不過(guò)，這些機(jī)會(huì)往往讓人感覺(jué)不著邊際。許多高管告訴我們，他們覺(jué)得自己的公司在企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面做得很好，但希望這些努力能延伸到核心領(lǐng)域，為員工和他們自己的日常體驗(yàn)增添意義。

我們認(rèn)為，公眾對(duì)企業(yè)的看法與其潛在的好處之間的脫節(jié)，或者員工對(duì)工作意義的渴望與他們所經(jīng)歷的之間的脫節(jié)，體現(xiàn)了一種在初心上的差距。在麥肯錫最近的一項(xiàng)調(diào)查中，來(lái)自美國(guó)公司的1,000多名參與者中，有82%的人肯定了初心的重要性，但只有42%的人表示，他們公司所宣稱的“初心”產(chǎn)生了很大影響（見(jiàn)圖）。這不足為奇。許多公司的初心聲明太過(guò)籠統(tǒng)，幾乎沒(méi)有像往常一樣挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)，有些公司也不強(qiáng)調(diào)員工的擔(dān)憂。為社會(huì)做貢獻(xiàn)和創(chuàng)造有意義的工作，這是我們調(diào)查中員工最優(yōu)先考慮的兩件事，分別只有21%和11%的初心聚焦在這兩件事上。

我們進(jìn)一步認(rèn)為，商業(yè)領(lǐng)袖很難用連貫的聲明和可信的行動(dòng)來(lái)解決所有這些問(wèn)題，原因很簡(jiǎn)單，令人沮喪：為了員工、社區(qū)、供應(yīng)商、環(huán)境、客戶和股東的利益，很難同時(shí)解決這些問(wèn)題。在我們努力協(xié)調(diào)我們的商業(yè)和社會(huì)目標(biāo)的過(guò)程中，緊張局勢(shì)和取舍比比皆是；將這種身份融入我們組織的核心；并實(shí)現(xiàn)我們的初心，包括它的度量、管理和溝通。

02

以初心為核心

企業(yè)需要做的事情相對(duì)來(lái)說(shuō)比較明確：那就是深刻反思自己的企業(yè)身份——自己真正的立場(chǎng)——這很可能會(huì)導(dǎo)致自己的戰(zhàn)略甚至治理（比如作為上市公司、私營(yíng)公司或公益公司的地位）發(fā)生重大變化。

但如何才能做到這一點(diǎn)呢？完成它并使其成為現(xiàn)實(shí)的機(jī)制是什么？如何接納具有挑戰(zhàn)性的權(quán)衡取舍以及那些令人不適的真相？倘若對(duì)其置之不理，便有可能使初心帶來(lái)的差距長(zhǎng)期存在，并引發(fā)光有言辭而無(wú)可靠行動(dòng)的情況。

對(duì)于這些棘手的問(wèn)題，我們還沒(méi)有完整的答案。但有一點(diǎn)我們深信不疑，那就是彌合初心差距的唯一途徑就是將反思、探索、討論和行動(dòng)融入企業(yè)和組織的核心。我們?cè)谶@里描述了實(shí)現(xiàn)初心的必要前提，然后介紹了前進(jìn)的四個(gè)步驟：衡量你所處的位置，包括你的弱點(diǎn)；明確你的初心如何與你公司的“超級(jí)力量”相聯(lián)系；以初心為中心進(jìn)行組織；衡量和管理初心，使其真正成為你核心DNA的一部分。

1.要明白初心是個(gè)人的、情緒化的

行動(dòng)的事先準(zhǔn)備是接受為初心付出努力的情感和復(fù)雜性。沒(méi)有一個(gè)簡(jiǎn)單的投入/產(chǎn)出等式，這使得很難在主流股東模型的背景下解決初心問(wèn)題。初心還與組織的組成人員密切相關(guān)，他們和我們所有人一樣，有時(shí)也會(huì)一團(tuán)糟。像星巴克這樣由創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)的公司，有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)更容易將初心置于核心，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)者在情感上和邏輯上都與目標(biāo)聯(lián)系在一起，并塑造了初心。我們其余的人也要把這件事個(gè)人化。

2.實(shí)事求是：從利益相關(guān)者的角度創(chuàng)建基線

將初心與公司的核心聯(lián)系起來(lái)意味著重新評(píng)估你的核心：你所追求的戰(zhàn)略，推動(dòng)你前進(jìn)的運(yùn)營(yíng)，以及組織本身。這是一項(xiàng)艱苦的工作，如果沒(méi)有高層團(tuán)隊(duì)、員工和更廣泛的利益相關(guān)者的深入?yún)⑴c，你就無(wú)法做到這一點(diǎn)。而且不能用其他的代替。你的利益相關(guān)者關(guān)心的是你現(xiàn)有初心的具體結(jié)果，而不是你年度報(bào)告開(kāi)頭的新短語(yǔ)。

首先，要認(rèn)真審視您的社會(huì)和環(huán)境影響、您的戰(zhàn)略以及您的初心之間的關(guān)系，它們之間可能存在偏差。這樣的重新評(píng)估可能會(huì)讓你重新審視一些難以逆轉(zhuǎn)的選擇，比如在哪里競(jìng)爭(zhēng)、如何競(jìng)爭(zhēng)，這些都是有效戰(zhàn)略的核心。由此產(chǎn)生的摩擦?xí)屓烁械讲皇娣矘O具價(jià)值。您可以在關(guān)鍵戰(zhàn)略、預(yù)算編制和資本投資討論中提出與初心相關(guān)的問(wèn)題，從而不斷鼓勵(lì)這種摩擦。例如：“我們戰(zhàn)略的哪些支柱與我們的初心最一致，哪些最不一致？” 根據(jù)初心對(duì)我們的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行排名與基于盈利能力的排名相比如何？” 像這樣的問(wèn)題會(huì)讓每個(gè)人停下來(lái)，合理地進(jìn)行健康的反思，并提高發(fā)現(xiàn)這樣的例子的幾率：為了做真實(shí)的自己或想成為的人，短期的收入或利潤(rùn)損失是一個(gè)很小的代價(jià)。（有關(guān)更完整的與初心相關(guān)的問(wèn)題，請(qǐng)參閱側(cè)欄“對(duì)初心的提問(wèn)”。）

你的自我評(píng)估必須遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越戰(zhàn)略。衡量你的社會(huì)和環(huán)境影響，從審查你的供應(yīng)鏈和供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)開(kāi)始。現(xiàn)在社會(huì)要求你對(duì)你的整個(gè)商業(yè)鏈負(fù)責(zé)，超越你的公司圍墻，包括你的供應(yīng)商做什么。如果你，作為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)，最近沒(méi)有親自參與到供應(yīng)商的問(wèn)題中，那你可以自己去看看。你不需要另一份報(bào)告；你需要堅(jiān)定的信念——要么你的供應(yīng)鏈今天是健康的，要么你有一個(gè)讓它明天也健康的計(jì)劃。你需要認(rèn)識(shí)到你在社會(huì)眼中的弱點(diǎn)，并解決它們。

深入挖掘你的產(chǎn)品構(gòu)成。如果你制造手機(jī)，產(chǎn)品中有多少塑料是回收的，而不是新的，你的手機(jī)維修和更換有多容易，這會(huì)帶來(lái)額外的環(huán)境成本？你們的影響也延伸到資源，包括能源，這是消費(fèi)你們的產(chǎn)品所必需的。星巴克最近估計(jì),大約20%的總碳足跡與乳制品的生產(chǎn)消費(fèi)的咖啡。

作為流程的關(guān)鍵輸入，盡早吸引廣泛的利益相關(guān)者參與。我們所知道的一家公司，一家基礎(chǔ)材料公司，采訪了150名外部利益相關(guān)者，包括選擇不投資其行業(yè)的投資者，以及其他行業(yè)的CEO，所有這些都是為了理解他們對(duì)于初心的態(tài)度和流程。這種參與能夠帶來(lái)新的視角，降低風(fēng)險(xiǎn)，并避免以后的意外。激進(jìn)分子通過(guò)深入挖掘會(huì)發(fā)現(xiàn)什么？你最脆弱的地方在哪里？關(guān)鍵利益相關(guān)者認(rèn)為社會(huì)對(duì)你有什么期望，你在這方面做得足夠嗎？你是否只關(guān)注聯(lián)合國(guó)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)中的幾個(gè)，而批評(píng)者會(huì)強(qiáng)調(diào)你待辦事項(xiàng)列表底部的其他目標(biāo)？或者你在業(yè)務(wù)的某些領(lǐng)域“做好事”，同時(shí)希望這能彌補(bǔ)其他領(lǐng)域的不足？所有這些都可以在一定程度上進(jìn)行校準(zhǔn)和評(píng)估。有時(shí)，這樣做可能需要勇氣，讓你的利益相關(guān)者對(duì)你所在位置的看法勝過(guò)你自己的觀點(diǎn)。

對(duì)初心的提問(wèn)

初心定義了我們存在的核心理由以及我們對(duì)世界的積極影響。它決定著我們的戰(zhàn)略，激勵(lì)著我們的員工，吸引著我們的客戶和社區(qū)，在關(guān)鍵時(shí)刻指引我們做出選擇，并完全融入我們的文化。以真實(shí)的方式實(shí)現(xiàn)初心，應(yīng)該讓人感到不舒服和新奇。這可能意味著在會(huì)議上提出新的問(wèn)題，就我們的一些業(yè)務(wù)進(jìn)行艱難的對(duì)話，并根據(jù)對(duì)合作伙伴的做法的清晰看法重新評(píng)估他們。

無(wú)論我們是重新評(píng)估現(xiàn)有的初心，還是首次設(shè)計(jì)初心，我們都需要思考一些具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，比如下面這些問(wèn)題。這些問(wèn)題有助于檢驗(yàn)我們的行動(dòng)是否具有必要的真實(shí)性和大膽性。在探討這些問(wèn)題時(shí)，我們所知道的一些公司發(fā)現(xiàn)——使用附帶的框架來(lái)幫助他們?cè)u(píng)估他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)，還有多少發(fā)展空間——是很有幫助的。

初心

問(wèn)題：

• 作為一家公司，我們的初心是什么？它如何與我們的“超級(jí)力量”——我們?yōu)槭澜缱龀霆?dú)特貢獻(xiàn)的能力——聯(lián)系起來(lái)？

• 誰(shuí)會(huì)從我們的成功中獲益，我們對(duì)股東、員工、供應(yīng)商、生態(tài)系統(tǒng)參與者、社區(qū)以及我們運(yùn)營(yíng)的環(huán)境負(fù)有哪些責(zé)任？

佐證：

• 宣布一個(gè)足夠清晰的初心聲明，以幫助中層管理人員在日常決策中做出權(quán)衡，并在利益相關(guān)者眼中具有可信度。

• 確定具體的短期（如“2024年”）影響目標(biāo)。

戰(zhàn)略

問(wèn)題：

• 當(dāng)出現(xiàn)權(quán)衡問(wèn)題時(shí)，應(yīng)如何平衡和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的利益？誰(shuí)需要參與，我們?nèi)绾螞Q策？

• 我們是否愿意改變我們的理念和經(jīng)濟(jì)模式，以反映我們的初心，并增強(qiáng)我們的社會(huì)和環(huán)境影響？

佐證：

• 在預(yù)算和投資決策中納入初心篩選和標(biāo)準(zhǔn)。

• 改變管理和資本來(lái)源（如成為公益公司）。

• 在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩時(shí)期堅(jiān)持大膽的初心。

問(wèn)題：

• 我們的傳統(tǒng)是什么？為什么我們?cè)谶^(guò)去取得了成功？這個(gè)基金會(huì)如何推動(dòng)我們的初心向前發(fā)展？我們的初心戰(zhàn)略將如何豐富和加強(qiáng)我們的文化與價(jià)值觀？

• 我們?cè)撊绾巫尦跣某蔀閱T工的個(gè)人目標(biāo)，從而提高員工的參與度？

佐證：

• 在聽(tīng)取利益相關(guān)者的意見(jiàn)和了解當(dāng)前的企業(yè)文化（包括弱點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)）方面進(jìn)行大量早期投資。

• 對(duì)企業(yè)形象進(jìn)行坦誠(chéng)、透明的評(píng)估。

業(yè)務(wù)

問(wèn)題：

• 我們價(jià)值鏈中最大的外部性（包括產(chǎn)品使用的影響）是什么，沒(méi)有被考慮，減輕，或者兩者兼而有之？

• 我們?nèi)绾问构?yīng)鏈合作伙伴與我們的初心保持一致？

• 我們可以在哪些方面與同行和其他合作伙伴合作，以減少我們部門造成的負(fù)面社會(huì)影響——例如，通過(guò)合作開(kāi)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)倡議？

佐證：

• 建立從采購(gòu)到回收的端到端價(jià)值鏈問(wèn)責(zé)制，包括可持續(xù)性指標(biāo)和其他環(huán)境、社會(huì)和治理（ESG）披露，并與既定目標(biāo)進(jìn)行比較。

• 投資幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)ESG目標(biāo)，并退出與那些不能或不愿實(shí)現(xiàn)ESG目標(biāo)的供應(yīng)商的關(guān)系。

營(yíng)銷和銷售

問(wèn)題：

• 與盈利能力相比，我們的產(chǎn)品和服務(wù)在社會(huì)和環(huán)境影響方面的排名如何？

• 應(yīng)該退出哪些產(chǎn)品和市場(chǎng)，這些決定將如何做出？

• 初心將如何影響未來(lái)投資新產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的決策？

佐證：

• 退出具有重大不利社會(huì)影響的產(chǎn)品/市場(chǎng)—即使會(huì)導(dǎo)致短期收入損失。

• 進(jìn)入新產(chǎn)品/市場(chǎng)或?qū)ΜF(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行更改，以提高其社會(huì)價(jià)值。

• 制定公司范圍內(nèi)的品牌決策，整合初心。

組織結(jié)構(gòu)

問(wèn)題：

• 組織結(jié)構(gòu)和治理在多大程度上使員工能夠做出優(yōu)先考慮初心的權(quán)衡？

• 為了確保初心的實(shí)現(xiàn)，在激勵(lì)、政策和流程方面，什么是最有力的杠桿？

• 今天的員工如何能夠有目的地參與（包括特定的對(duì)話平臺(tái)和機(jī)會(huì)）？

佐證：

• 明確改革招聘和能力建設(shè)程序，以嵌入初心。

• 在薪酬和績(jī)效決策中納入初心導(dǎo)向的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

• 建立機(jī)制，不斷衡量員工與企業(yè)初心之間的聯(lián)系。

參與度

問(wèn)題：

• 我們公司如何與董事會(huì)和投資者談?wù)摮跣模?/p>

• 誰(shuí)是必須參與的外部利益相關(guān)者和合作伙伴？我們應(yīng)該如何以及何時(shí)與他們接觸，以確保進(jìn)行公開(kāi)和真實(shí)的對(duì)話？

• 什么樣的公眾參與能讓我們真實(shí)地表達(dá)我們的初心？

佐證：

• 建立讓利益攸關(guān)方盡早參與的機(jī)制。

• 在適當(dāng)情況下，參與以初心為導(dǎo)向的公眾影響活動(dòng)。

• 不故意使用公共影響力（如決定放棄游說(shuō)機(jī)會(huì)，其影響包括可識(shí)別的負(fù)面外部性）。

測(cè)量

問(wèn)題：

• 哪些數(shù)據(jù)和證據(jù)對(duì)于衡量我們的初心的總體社會(huì)和財(cái)務(wù)影響至關(guān)重要？目前存在哪些差距？

• 今天沒(méi)有被衡量或報(bào)告的是社會(huì)期望并要求我們?cè)谖磥?lái)負(fù)責(zé)的是什么？

佐證：

• 以貨幣形式核算外差因素。

• 跟蹤和報(bào)告初心的進(jìn)展情況。

我們努力使我們的商業(yè)和社會(huì)目標(biāo)保持一致；將這種身份融入我們組織的核心；并實(shí)現(xiàn)我們的初心，包括它的度量、管理和溝通。

3.將初心與公司的“超能力”聯(lián)系起來(lái)

當(dāng)您審視并應(yīng)對(duì)公司的脆弱性時(shí)，您還需要設(shè)定大膽的愿景，并推動(dòng)初心與價(jià)值之間的一致性具體化。這種一致性通常存在。作者兼教授Raj Sisodia的研究表明，以初心為導(dǎo)向的公司在1996年至2011年期間的表現(xiàn)顯著優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)。超過(guò)2000項(xiàng)學(xué)術(shù)研究考察了環(huán)境、社會(huì)和治理提案對(duì)股權(quán)回報(bào)的影響，其中63%的研究結(jié)果呈正面（相比之下，只有8%的研究結(jié)果是負(fù)面的）。

這樣的結(jié)果并不是因?yàn)楣緵Q定以初心為驅(qū)動(dòng)就神奇地出現(xiàn)的。當(dāng)初心與公司的“超能力”——其獨(dú)特的創(chuàng)造價(jià)值和推動(dòng)ESG（環(huán)境、社會(huì)和公司治理）主題進(jìn)步的能力——相連接時(shí)，這些結(jié)果才最為有效地形成。例如，跨國(guó)零售商H&M的首席執(zhí)行官之前是其首席可持續(xù)發(fā)展官，H&M通過(guò)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌開(kāi)放其供應(yīng)鏈，利用其供應(yīng)鏈的超能力來(lái)加速他們自己的可持續(xù)性努力。

確定并圍繞有可能對(duì)社會(huì)挑戰(zhàn)產(chǎn)生巨大影響的獨(dú)特資產(chǎn)、能力或杠桿點(diǎn)，可以通過(guò)各種方式創(chuàng)造價(jià)值：

• 當(dāng)47%的消費(fèi)者對(duì)某個(gè)品牌在社會(huì)問(wèn)題上的立場(chǎng)感到失望時(shí)，他們會(huì)停止購(gòu)買該品牌的產(chǎn)品，而17%的消費(fèi)者會(huì)一去不復(fù)返。“初心”可以通過(guò)創(chuàng)造更多忠實(shí)客戶、培養(yǎng)信任感、保護(hù)客戶群來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)（或作為防止收入下滑的保險(xiǎn)政策）。

• 以初心為導(dǎo)向的環(huán)境管理可以降低成本——例如，通過(guò)提高能源或水的利用效率。

• 初心可以激發(fā)員工的潛能，幫助你贏得人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，留住最優(yōu)秀的人才，提高員工的積極性。如今，約有三分之二的千禧一代在決定工作地點(diǎn)時(shí)會(huì)考慮公司的社會(huì)和環(huán)境承諾。

• 初心可以讓你更清楚地意識(shí)到外部期望、政策方向和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的變化，從而幫助你識(shí)別可能會(huì)錯(cuò)過(guò)的風(fēng)險(xiǎn)。如果危機(jī)真的發(fā)生了，預(yù)先存在的組織存在的核心原因?qū)⑹挂粋€(gè)協(xié)調(diào)的、價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的反應(yīng)對(duì)你的員工來(lái)說(shuō)是真實(shí)的，對(duì)利益相關(guān)者來(lái)說(shuō)是有吸引力的。“值得信賴”的品牌在產(chǎn)品故障和經(jīng)濟(jì)沖擊后恢復(fù)得更快，尤其是當(dāng)它們做出有效反應(yīng)時(shí)。這仍然是一個(gè)強(qiáng)有力的事實(shí)，就像1982年強(qiáng)生（Johnson & Johnson）在發(fā)生摻假悲劇后召回并重新包裝泰諾（Tylenol）一樣。

• 初心可以改善你的資產(chǎn)負(fù)債表。法國(guó)食品跨國(guó)公司達(dá)能（Danone）通過(guò)滿足一系列ESG標(biāo)準(zhǔn)（包括將某些品牌注冊(cè)為B Corps），大幅降低了資本成本。這一舉措得到了一些銀行的支持，它們承諾用更便宜的資金獎(jiǎng)勵(lì)有初心的企業(yè)。

領(lǐng)導(dǎo)者的角色首先是激發(fā)創(chuàng)造性思維，思考什么使你獨(dú)一無(wú)二，它如何與初心相連，以及為什么它可能有價(jià)值——然后鼓勵(lì)在公司核心中嚴(yán)格地嵌入這種思維。當(dāng)你努力將你的業(yè)務(wù)超能力與其對(duì)社會(huì)的影響聯(lián)系起來(lái)時(shí)，你可能會(huì)識(shí)別出一系列潛在的初心倡議。有些是短期的雙贏，提供立即的社會(huì)和財(cái)務(wù)利益。其他一些明顯現(xiàn)在就幫助社會(huì)，但需要更長(zhǎng)的時(shí)間才能產(chǎn)生底線結(jié)果。還有一些更大的，就像“登月”賭注，其對(duì)社會(huì)的潛在利益是巨大的，但對(duì)股東來(lái)說(shuō)，可能還不清楚。如果你已經(jīng)通過(guò)前兩類別的倡議建立了勢(shì)頭，那么更容易去嘗試登月計(jì)劃——這些計(jì)劃是最有意義的，產(chǎn)生最多的內(nèi)部滿意度，同時(shí)也吸引外部關(guān)注（包括激勵(lì)其他人采取行動(dòng)）。例如，巴塔哥尼亞修復(fù)夾克的承諾，以鼓勵(lì)重復(fù)使用它們，已經(jīng)被其他戶外服裝制造商模仿。

4. 組織起來(lái)，讓每個(gè)人每天都把初心放在首位

然后是組織本身。你的員工是否經(jīng)常反思初心？你的關(guān)鍵組織構(gòu)建塊——無(wú)論是業(yè)務(wù)單元、敏捷小隊(duì)還是功能專家小組——是否擁有自主權(quán)和激勵(lì)措施，以便他們能夠以初心來(lái)完成工作？你的以初心為導(dǎo)向的職能（如慈善事業(yè)）是獨(dú)立的，還是與你的業(yè)務(wù)核心相連？

你的文化呢？那也是你社會(huì)影響的一部分。僅僅因?yàn)槟銥榭蛻籼峁┝肆己玫姆?wù)，并不意味著你組織中的有毒文化是合法的，這種文化排斥了人們。深入挖掘，評(píng)估你自己的文化，你自己?jiǎn)T工的參與程度，以及他們感到有能力將最好的自己帶到工作中的程度。

最重要的是，你了解你的員工關(guān)心什么嗎？——他們對(duì)意義、對(duì)社會(huì)問(wèn)題的抱負(fù)和焦慮的來(lái)源是什么？許多首席執(zhí)行官擔(dān)心，他們的大多數(shù)員工并沒(méi)有積極參與。除了紀(jì)律之外，還需要什么才能讓員工帶著熱情、創(chuàng)造力和協(xié)作精神來(lái)工作？將員工的個(gè)人初心與組織初心相連接是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一家亞洲保險(xiǎn)公司在其領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃中明確提供了反思這種聯(lián)系的空間。與此同時(shí)，一家總部位于美國(guó)的醫(yī)療保健公司已經(jīng)原型化了一個(gè)應(yīng)用程序，人們可以通過(guò)它探索自己的價(jià)值觀和初心，并在工作場(chǎng)所建立聯(lián)系，以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的追求。

建立這種聯(lián)系——換句話說(shuō)，實(shí)現(xiàn)一個(gè)真正以初心為驅(qū)動(dòng)的文化——需要傾聽(tīng)，并且對(duì)你所聽(tīng)到的非常開(kāi)放。根據(jù)北歐大型銀行Nordea最近重新審視初心的一位領(lǐng)導(dǎo)者的說(shuō)法，花時(shí)間“在六個(gè)月的時(shí)間里，通過(guò)工作坊、在線調(diào)查以及1500多次咖啡角討論，傾聽(tīng)我們組織內(nèi)外7000多人的聲音……是不可或缺的。我們深入討論了人們加入我們的原因，他們留下的原因，以及他們?nèi)绾慰创鹑跈C(jī)構(gòu)的影響。”這就是當(dāng)組織將初心從口號(hào)和時(shí)髦詞匯轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)時(shí)的樣子。

5.衡量你所能衡量的，并從你所衡量的中學(xué)習(xí)

我們都知道，被衡量的事情才會(huì)被完成。但當(dāng)涉及到初心時(shí)，哪些指標(biāo)最能反映ESG（環(huán)境、社會(huì)和公司治理）領(lǐng)域的影響？對(duì)于復(fù)雜、分布廣泛的組織來(lái)說(shuō)，面對(duì)似乎無(wú)窮無(wú)盡的相互沖突的報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)，很容易感到不知所措。不同的地理區(qū)域要求不同的嚴(yán)謹(jǐn)程度，跟上一系列自愿報(bào)告倡議的范圍可能是很費(fèi)力的。像聯(lián)合國(guó)的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)或全球報(bào)告倡議框架這樣的流行框架是有用的參考點(diǎn)，但它們不能作為衡量努力的唯一基礎(chǔ)。

相反，你應(yīng)該自問(wèn)及詢問(wèn)你的同行以下問(wèn)題：哪些數(shù)據(jù)和證據(jù)對(duì)于理解你的組織在社會(huì)、環(huán)境和財(cái)務(wù)方面的總體影響至關(guān)重要？你目前的報(bào)告產(chǎn)出對(duì)于你實(shí)現(xiàn)初心的努力產(chǎn)生了多少洞察？你最后一次根據(jù)關(guān)于你初心的指標(biāo)采取行動(dòng)是什么時(shí)候？也許更重要的是：目前沒(méi)有被衡量或報(bào)告，但社會(huì)將來(lái)會(huì)要求你負(fù)責(zé)的是什么——比如與你的行業(yè)相關(guān)的溫室氣體排放？你的績(jī)效管理系統(tǒng)考慮了哪些指標(biāo)？清潔和個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品制造商第七代（Seventh Generation）最近將其整個(gè)員工隊(duì)伍的激勵(lì)系統(tǒng)與可持續(xù)性目標(biāo)相結(jié)合，以服務(wù)于其到2025年成為零廢物公司的目標(biāo)。

改變激勵(lì)員工的方式，包括將社會(huì)影響目標(biāo)納入薪酬，是利益相關(guān)者認(rèn)真對(duì)待的一個(gè)“證明點(diǎn)”。你還能提出哪些其他的證據(jù)？衡量和減少你的碳足跡，在再培訓(xùn)上進(jìn)行大量的、可衡量的投資就是很好的例子。理想情況下，這些證據(jù)點(diǎn)會(huì)相互加強(qiáng)。例如，殼牌公司計(jì)劃制定短期碳排放目標(biāo)，并將高管薪酬與績(jī)效掛鉤。

你可能需要?jiǎng)?chuàng)建新的指標(biāo)，更精確地反映你和你的利害關(guān)系人試圖調(diào)和的緊張關(guān)系。在PayPal，首席執(zhí)行官丹·舒爾曼（Dan Schulman）和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始擔(dān)憂，當(dāng)他們意識(shí)到，盡管公司支付的工資達(dá)到或高于市場(chǎng)水平，但仍有相當(dāng)一部分近25,000名員工，特別是入門級(jí)和小時(shí)工崗位的員工，難以維持生計(jì)。對(duì)于舒爾曼來(lái)說(shuō)，對(duì)于一家以改善客戶財(cái)務(wù)健康為初心的公司來(lái)說(shuō)，這“似乎很荒謬”。正如他所說(shuō)，對(duì)于這些員工——或許多處于類似情況的其他員工——“市場(chǎng)并不起作用”。

PayPal調(diào)查了員工的財(cái)務(wù)健康狀況，制定并開(kāi)始跟蹤員工”可支配凈收入”計(jì)算等新指標(biāo)，并立即采取行動(dòng)改善這些指標(biāo)，為員工提供財(cái)務(wù)保障。通過(guò)大幅降低醫(yī)療福利成本、讓每位員工都成為股東、在某些情況下提高工資以及提供財(cái)務(wù)健康培訓(xùn)，PayPal確定了提高員工可支配凈收入和改善財(cái)務(wù)健康的目標(biāo)。麥肯錫全球研究所（McKinsey Global Institute）的研究表明，在發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中，大多數(shù)下一代都“比他們的父母更窮”。

03

從正面引導(dǎo)

初心提升了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的要求。行動(dòng)太快，你會(huì)因?yàn)閾u擺過(guò)大而受到批評(píng)。行動(dòng)太慢，你會(huì)被視為企業(yè)的鴕鳥(niǎo)。最危險(xiǎn)的是，如果你聲稱正在實(shí)現(xiàn)初心，但最終被視為不真誠(chéng)，你將在員工和社會(huì)面前失去信譽(yù)。例如，你會(huì)在經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期間堅(jiān)持你的初心，還是只在經(jīng)濟(jì)狀況良好時(shí)才堅(jiān)持？

要真誠(chéng)，你必須毫不留情地提升和激發(fā)關(guān)于你可能想要掩蓋的不舒服的真相和緊張關(guān)系的辯論。你還需要自己真正的方式來(lái)談?wù)撈髽I(yè)初心和企業(yè)績(jī)效之間的共生關(guān)系。安泰保險(xiǎn)首席執(zhí)行官馬克·貝爾托利尼有一個(gè)簡(jiǎn)單的口號(hào)：“沒(méi)有利潤(rùn)，就沒(méi)有使命。”生命科學(xué)公司帝斯曼的前首席執(zhí)行官費(fèi)克·西貝斯馬簡(jiǎn)單地說(shuō)：“在一個(gè)失敗的社會(huì)中，你不能成功，也不能自稱為成功。”

我們最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，33%的管理者經(jīng)歷了初心與利潤(rùn)之間的權(quán)衡，而72%的員工希望初心能比利潤(rùn)獲得更多的重視。這些發(fā)現(xiàn)強(qiáng)調(diào)了高層團(tuán)隊(duì)在調(diào)解緊張關(guān)系中的作用，以及我們之前提到的一些初心倡議需要有信仰的飛躍。有時(shí)，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓勵(lì)他們的管理者進(jìn)行這種飛躍，如果一些以初心為導(dǎo)向的優(yōu)先事項(xiàng)能夠自籌資金，那么這可能會(huì)更容易，為后續(xù)更大膽的賭注鋪平道路。皮克斯導(dǎo)演布拉德·伯德在一次季度采訪中雄辯地描述了這些動(dòng)態(tài)：“[金錢]只是火箭的燃料。我真正想做的是去某個(gè)地方。”

在推動(dòng)你的公司定義并始終如一地實(shí)踐其初心的過(guò)程中，你將挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，這可能會(huì)讓你的員工，甚至你自己感到不安。支持這樣的變革需要有同情心的領(lǐng)導(dǎo)——根據(jù)麥肯錫的研究，這意味著要發(fā)展一個(gè)超越當(dāng)前問(wèn)題的廣泛未來(lái)愿景，通過(guò)找到共同點(diǎn)來(lái)激勵(lì)和建立他人的信任，并以身作則。這些發(fā)現(xiàn)表明，在你努力定義和實(shí)踐組織的初心時(shí)，重置領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范可能很重要，這必須與你、你的高級(jí)團(tuán)隊(duì)和你的員工的風(fēng)格和行動(dòng)相一致。請(qǐng)記住，初心是個(gè)人的。通過(guò)接受這一現(xiàn)實(shí)，你可以在人和組織之間創(chuàng)造一致性，使每個(gè)人都能被賦能和提升。

關(guān)于初心的決定可能是你職業(yè)生涯中更具挑戰(zhàn)性的決定之一。將會(huì)有各種不同的聲音；對(duì)這些聲音進(jìn)行裁決需要紀(jì)律和信念。指導(dǎo)你行動(dòng)的證據(jù)可能比你希望的要少。不要讓自己被催促。建立一個(gè)事實(shí)基礎(chǔ)，幫助你權(quán)衡權(quán)衡和降低風(fēng)險(xiǎn)。

最重要的是，不要在初心上安于“通用”。你確實(shí)有一個(gè)超能力去發(fā)現(xiàn)，并且有一個(gè)獨(dú)特的影響去實(shí)現(xiàn)。你公司的角色遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了你的員工和客戶的局限。你的供應(yīng)商會(huì)尋求你的指導(dǎo)。你的同行會(huì)尋求你的靈感。社會(huì)將要求你對(duì)世界留下比開(kāi)始時(shí)更好的地方負(fù)責(zé)。

編輯 | Jinya

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