作者|asworld

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

本文為野村綜研(上海)咨詢有限公司合伙人朱四明在2024(第十六屆)汽車服務世界超級大會-“破卷向新”主論壇上的發言實錄整理，為便于閱讀，略有刪減。

以前有個說法：國內市場卷能力，海外市場賺利潤。

這個觀點是否成立？卷到底有沒有結果？

今年10月份出版了一本書《工業師之魂》，講的是比亞迪，從2009年到2019年，比亞迪連續十年汽車銷量在50-60萬。

從2020年開始，每年保持40%-50%的增長，營收從1000億到2000億、3000億、4000億、6000億，去年是300萬的銷量，今年預計到420萬。

最近大家也看到比亞迪供應商的發聲，但是比亞迪這樣的頭部企業要不要建生態？如果不建立生態，我們全部沒有利潤，全部變成發達市場的關稅。

跨界來看，現在一個比較好的生態，其實是家電生態。

日本家電（彩電）市場前幾名全是我們中國企業，海信收購了一家東芝家電企業，現在是彩電領域的第一，而且價格不便宜。

什么時候我們不但能夠有世界一流的企業，同時還有世界一流生態，比如果鏈、特斯拉這樣的生態鏈，走到這一步才是我們真正的成功。

現在的企業都很累，企業家能夠一周休息兩天是比較少的情況。

以上是一些總體情況。

下面，我們分享一下今年的研究成果。

一、從“總量增長”到“結構優化”

我們認為，從總量增長到結構優化，將是未來相當長時間內中國整體和各產業發展的主基調。

我們從國家、產業和企業三個層面，做一下概括。

第一，國家層面，對外出口、在內基礎的經濟增長驅動模式難以為繼，消費將會成為增長主引擎。

第二，產業層面，細分為三個維度。

1、制造業維持全球占比30%，中國已經超過了后面4個國家（美國、日本、德國、韓國）的總和。

在這種情況下，中國要想在全世界范圍內繼續提高制造業份額，可能性不大，因為其他人都沒飯吃了，所以我們要在既有的低成本、高質量的基礎上疊加高技術。

2、利用中國豐富場景和有力政府引導，在（新）能源和人工智能（數據）產業發力，成為全球領先。

我們現在有很厲害的戰略性產業，比如新能源和人工智能產業，人工智能產業涉及到三個關鍵詞：數據、大模型、算力。

在算力上我們占劣勢，因為芯片卡脖子；但是我們基于場景的數據有絕對優勢，因為場景豐富，數據使用會相對寬松；在大模型上我們也稍占劣勢。

未來，人工智能將中美兩國的天下，歐洲、日本相對較弱。

3、消費向文化、旅游、教育、醫療等領域縱深發展。

第三，汽車層面，同樣細分為三個維度。

1、國內市場相對穩定，出口持續提升。

2、新能源占比持續提升。

我們始終強調不要太擔心新能源，當新能源車保有量占比達到三分之一時，如果能源系統管理方式不發生大的變革，那么骨干網撐不住。

直到部分特定區域，其發電、骨干網與儲能結合在一起形成解決方案，這個時候新能源才能夠繼續增長。

以家用充電樁為例，現在家用充電樁是普通3C電器，技術很簡單，真正要做到智能微網的形式，插進去不是自動充電，而是智能充電：在電網低負荷（比如夜晚12點）時開始充電，或者反向為電網充電。

如果能夠反向為電網充電，還能夠計費、計時、計人，這個復雜度會比現在高一個數量級都不止，那個時候充電樁完全不一樣。

所以，整個產業會發生巨大的變化，現在全世界沒有誰做成功，我們也在參與其中的大量試點。

3、中外合作進入新模式，從國外技術+國內市場模式進入中外協同創新+共同拓展全球市場模式。

具體到汽車后市場，我們認為其發展在沒有完全成熟的時候，迎來了環境巨變，選擇眾多往往帶來無所適從。

在產品/服務方面，存在保養輪胎、美容改裝、事故鈑噴等傳統業務，也有發動機機修、底盤深度養護、燒機油處理等專項業務；還有新能源車維修、電池維修等新能源業務。

中國在燃油車時代沒有產生大的汽車銷售和流通平臺，4S集團也沒有產生像京東這樣的平臺。

那么，新能源領域會產生大平臺嗎？結論是不可能。

因為新能源天生由主機廠主導，主機廠會主導整個鏈條，或者說是產品主導，而3C是渠道主導，所以現在已經有很多新能源頭部企業深度參與到售后業務。

對于汽服企業來說，選擇就很重要，比如新能源維修前兩年發力很厲害，汽服企業當然可以做，但是需要適度投入。

另外還有兩個值得探討的話題。

一是組織方式，包括：到底是直營（合伙人、托管）還是加盟（形象是否統一），自己發展還是加入某個體系，業態單一還是做得更復雜（邊界何在）。

二是覆蓋區域，包括單一區域發展到什么程度再向外，向外發展時優先大城市還是繼續選擇特定區域穿透等。

這些問題背后有沒有一些確定性的因素，也是我們一直希望研究和探討的。

二、從“國外技術+國內市場”到“中外協同創新+共同拓展全球市場”

對比中外企業的特點。

國外企業的優勢在于品牌和技術，同時擁有海外硬件資源，以及率先出海的經驗。

中國企業背靠中國市場，具有龐大的、性價比極高的產業鏈，部分產業是全球領先的，同時具有豐富的場景。

這兩者結合可以產生非常多的想象空間。

我們在中國的一些學員，做中國品牌貼牌，這是比較傳統的方式；還有一種方式，就是各自拿出優勢，做出更好的產品；還有可能利用全球產能聯合發展。

以新能源領域為例，在中國和全球市場，單一環節和全價值鏈兩個維度，有很多合作模式，包括專利授權、合資、使用外面產能、海外組裝、內參外控等。

在具體的案例上。

國內直流快充解決方案提供商優優（參數丨圖片）綠能，是一家充電樁企業，目前體量不太大，不到10個億的規模，因為客戶需求，必須迅速出海，但是又沒有做好準備，怎么辦？

我們介紹了日本一家綜合商社在馬來西亞的產能，利用它的產能把中國零部件和裝備運過去，迅速實現組裝，可以說是草船借箭的方式。他們9月份開始談，12月份第一批出貨，速度很快。

因為很多發達國家的企業在過去30年海外發展的過程中，造成了大量的產能過剩，比如日本的汽車和消費電子產業，我們算了一下，大概有三分之一的產能是過剩的。

所以，中國企業出海一定要先建產能，東南亞好一點，墨西哥、中歐挑戰大一點，那么，我們是不是可以先用別人產能把事情先做起來？這不失為一種比較穩健的方法。

第二個案例是組局供應鏈。

其基本流程是再建品牌、海外組裝，包括海外構造品牌。

簡單來說就是把中國產業鏈搬出去，比如新能源車有200多個模塊，從中國市場采購核心部件，在海外實施組裝，在日本組裝銷往亞洲，在德國組裝銷往歐洲，在美國組裝銷往美國。

第三個案例是內參外控的方式。

某家電解液企業通過與豐田通商和日本觸媒的合作，取道第三國，建立全新供應鏈體系。

還有更復雜的案例，比如做整體解決方案。

大家眼界可以打開一點，不一定要在中國內卷，因為國際汽車零部件品牌在新能源時代也很焦慮，無論是華為還是寧德時代，其實都不是傳統巨頭。與此同時，中國有好的基礎，國外有品牌和渠道優勢，為什么大家不可以一起做？

最后，講講汽車后市場配件的幾種模式。

國際配件品牌和國內制造企業之間，國內平臺和海外市場之間，都可以探索新興業務關系，比如最近愛信分別與國內平臺和跨境電商平臺進行溝通，想把后市場部門從部升格成本部，未來五年要增長5倍。

日本企業增長比較慢，要想增長5倍，靠自然增長是不可能的，所以一定要依靠中國供應鏈以及利用其品牌。

當然，如何進行業務組合，包括在海外市場如何組合，是需要以后探討的問題。

三、洞察企業規律，突破發展瓶頸

說一千道一萬，亂花漸欲迷人眼，但還是有些東西是不變的。

對于汽修連鎖和汽配連鎖來說，在擴張過程中存在兩個主要瓶頸，能否突破，核心在于企業規律。

從連鎖起步到多店復制，這兩步的難度不大，很多企業也沒有問題，分界點在于第二個階段采取什么樣的方式，決定了第三階段能否持續。

汽修連鎖的規模瓶頸是3億，汽配連鎖是10億。

在第三階段，主要存在四種模式，一是單店少量業態，二是單店復雜業態，三是巨量投入模式，第四種是區域深耕，也就是單一業態，單一區域擴張。

我們認為，在現有情況下。

第一種模式，快修快保業態，全國擴張，相對比較難。

第二種模式，超級大店模型，區域擴張，很難突破3億瓶頸。

第三種模式，巨量投入模式，將若干億體量的資金投入進去，如果時間充足，有數十年時間緩慢擴張是可行的，但是現在這個時間點可能不具備這個條件。

第四種模式，單一業態，單一區域擴張，我們認為這是目前唯一可行的形態。

如果再往后走，突破30億又是一個瓶頸，這是體系建設的瓶頸。

所以，兩大瓶頸的突破分別需要重構模式和體系建設。

第一個瓶頸要做模式重構，比如重裝怎么變輕，到底做直營還是加盟，單營區域怎么做深做透等等問題。

我們現在有兩個案子在做，一家是在這個階段怎么突破3個億的瓶頸，比如在一個區域打透，做透以后，它會是一家很健康的公司，做到10個億的時候盈利性也很好。

另外一家是體育行業、有可能到百億美金的企業，不出意外今年40億，明年如果有機會再分享，希望它達到80億。

我一直在密集拜訪上市公司，今年可能超過100家中小型公司（幾十億上市規模），絕大部分創始人都想得太多，總是覺得有不同的機會，每個機會都還沒有被打破，這些創始人的特點是非常勤奮。

我覺得每個機會都沒錯，但是機會與機會之間可能關系不大，機會與主業之間關系也不大，所以一堆公司在小幾十億營收水平（比如二三十億營收）徘徊很多年，我覺得這個可能是常態，核心在于突破不了體系建設瓶頸。

體系建設的關鍵在組織，組織成功的關鍵在管理層。

所有企業都是N+1和N-1兩種模式。

N+1就是企業創始人和總裁，最多是資深副總裁，N就是以總裁為核心；而N-1是以經理為核心。

從基本特點上來看，N+1超強，穿透到N-1的時候，導致N參差不齊，N-1完全沒有支撐起來。

企業的關鍵在于怎么樣把N+1能力，把隱性能力顯性化，顯性能力體系化，體系能力工具化，把它都變成N-1。

我們現在做的這家公司，我們希望把它從60分變成90分（體系能力），變成100分是不可能的，90-100分靠天賦，60-90可以靠體系。

總結一句話：現在大家不用太擔心，無論是對于新能源還是流量，眼光要放高一點、遠一點，然后想清楚怎么合作，怎樣穿越兩階段的瓶頸。