自互聯(lián)網(wǎng)電商發(fā)展起來(lái)后，人們總喜歡在“零和博弈”分析框架下，把平臺(tái)和商家往往被描述為利益矛盾體，認(rèn)為兩者之間在利益分配上勢(shì)如水火。每逢商家經(jīng)營(yíng)遇到困難，平臺(tái)便首當(dāng)其沖成為輿論箭靶，在過(guò)去幾年這種現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，各種論述也頗又一番道理。

令人吊詭的是，即便輿論中充斥陰謀論，但商家在平臺(tái)之上參與營(yíng)銷的熱情從未衰減，且根據(jù)多方數(shù)據(jù)，商家與平臺(tái)近期關(guān)系更為熱烈，如2024年Q3美團(tuán)總營(yíng)收同比增長(zhǎng)22.4%，平臺(tái)活躍商戶數(shù)再創(chuàng)新高。

那么現(xiàn)實(shí)中商家和平臺(tái)之間的關(guān)系究竟是怎樣的呢？本文以餐飲行業(yè)為例，來(lái)論證上述問(wèn)題。

本文核心觀點(diǎn)：

其一，當(dāng)前餐飲行業(yè)的問(wèn)題不能怪平臺(tái)，更多乃是先前對(duì)趨勢(shì)誤判導(dǎo)致的產(chǎn)能過(guò)剩的糾偏，市場(chǎng)中供大于求，產(chǎn)品價(jià)格中樞下行，企業(yè)利潤(rùn)微薄，這是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律和結(jié)果，有周期性的一面；

其二，餐飲行業(yè)內(nèi)部分化加劇，有人黯然退場(chǎng)，有人高歌猛進(jìn)，行業(yè)高速汰換中，仍然有很多抓住市場(chǎng)需求多餐飲企業(yè)站上舞臺(tái)，肯德基和必勝客過(guò)去十余年歷經(jīng)多個(gè)周期，是值得業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)的；

其三，平臺(tái)經(jīng)濟(jì)可以有效提振市場(chǎng)需求，參與改變供需關(guān)系，與商家應(yīng)該是互相促進(jìn)的共生關(guān)系，而非粗淺的零和博弈，甚至于若無(wú)平臺(tái)經(jīng)濟(jì)加持，商家的日子會(huì)更加艱難；

其四，以美團(tuán)為例，其至今之所以能夠保持對(duì)餐飲業(yè)的向心力，有賴于近期組織架構(gòu)的調(diào)整和近期資金的投入，讓平臺(tái)儲(chǔ)備了足夠的“需求”，這恰是目前商家最為需要的。

餐飲業(yè)的不景氣：是周期，也是為過(guò)去的高擴(kuò)張“買單”

過(guò)去幾年餐飲行業(yè)用“冰火兩重天”來(lái)形容一點(diǎn)也不過(guò)分， “淄博燒烤”的現(xiàn)象級(jí)熱度給行業(yè)帶來(lái)無(wú)窮遐想，在對(duì)“報(bào)復(fù)性消費(fèi)”的期盼中，行業(yè)迎來(lái)了一輪大擴(kuò)張。

2023年Q2之后餐飲行業(yè)門店陡增，其主要特征為：

1）資本開(kāi)始深度介入，行業(yè)連鎖化率從2019年的13%提升至2023年21%，動(dòng)輒上千家的品牌已比比皆是，在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)投資機(jī)會(huì)減少之后，資本開(kāi)始重押線下，行業(yè)擴(kuò)張偏離了正常發(fā)展規(guī)律；

2）連鎖品牌集中度不斷提升，小型連鎖餐飲占比減少，大中型占比增加，換句話說(shuō)誰(shuí)有足夠資金就率先拿到發(fā)展優(yōu)先權(quán)，一方面行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度增加，但另一方面也導(dǎo)致餐飲企業(yè)之間特色逐漸消失，同質(zhì)化之后，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)更加趨向于價(jià)格，這也為其后的低價(jià)化埋下伏筆。

萬(wàn)事俱備只欠東風(fēng)，內(nèi)需消費(fèi)大反攻這股東風(fēng)在淄博燒烤中閃現(xiàn)之后，其后轉(zhuǎn)瞬即逝，消失得無(wú)影無(wú)蹤。

自2023年Q3開(kāi)始，我國(guó)餐飲收入同比增長(zhǎng)便觸頂下行，2024年10月全國(guó)餐飲收入同比增長(zhǎng)降到3.23%，這是一個(gè)令經(jīng)營(yíng)者非常沮喪的數(shù)據(jù)，已經(jīng)低于社零和GDP增速，報(bào)復(fù)性消費(fèi)殘酷地爽約商家。

對(duì)于行業(yè)來(lái)說(shuō)之前已經(jīng)把攤子鋪的足夠大（供給端放大），但如今需求遲遲不來(lái)，我們用經(jīng)濟(jì)學(xué)分析框架來(lái)演示其后的一系列連鎖反應(yīng)。

行業(yè)在大擴(kuò)張中提高了餐飲產(chǎn)品總供給（供給線右移），與此同時(shí)總需求則處于萎靡不振中（需求線潛在左移），餐飲行業(yè)的價(jià)格中樞便從P1滑向P2，餐飲行業(yè)的利潤(rùn)也由此被壓制。

供需關(guān)系決定商品價(jià)格，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)最基礎(chǔ)的常識(shí)觀點(diǎn)，我們之所以不厭其煩展示該原理，是希望以此告訴大家：餐飲行業(yè)目前的下行壓力，主要源自行業(yè)自身的周期性，前期過(guò)于樂(lè)觀的市場(chǎng)預(yù)期，遇到了疲軟的需求環(huán)境，降價(jià)低價(jià)是有著必然性的。

面對(duì)此問(wèn)題，當(dāng)下行業(yè)主要采取了以下應(yīng)對(duì)方案：

1）下調(diào)客單價(jià)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由追逐利潤(rùn)轉(zhuǎn)為保現(xiàn)金流，降價(jià)成為獲客的重要手段，快速的連鎖化率淡化了品牌個(gè)性，唯有通過(guò)價(jià)格來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化，現(xiàn)在很大程度上是在為過(guò)去買單；

2）關(guān)店率上升，行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入“出清”階段，高速擴(kuò)張的苦果現(xiàn)在要咽下去了；

目前餐飲業(yè)展店收縮已然開(kāi)啟，多數(shù)細(xì)分賽道已連續(xù)兩個(gè)月呈現(xiàn)凈關(guān)店態(tài)勢(shì)。根據(jù)窄門餐眼數(shù)據(jù)，50多個(gè)細(xì)分賽道中約90%的賽道已連續(xù)2個(gè)月呈現(xiàn)凈關(guān)店。先前越集中的賽道如今關(guān)店越殘酷。

2023年以來(lái)行業(yè)的高速擴(kuò)張基本告一段落，行業(yè)趨于理性，克制，與一年多以前亢奮的市場(chǎng)氛圍截然不同，行業(yè)開(kāi)始充斥著悲觀情緒。

冰火兩重天：有人離場(chǎng)有人猛進(jìn)，新模式、新玩家不斷涌現(xiàn)

當(dāng)我們梳理我國(guó)線下餐飲發(fā)展史之后，發(fā)現(xiàn)最具代表性的當(dāng)屬肯德基和必勝客。

受行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素影響，肯德基和必勝客中國(guó)市場(chǎng)在2012年之后遭遇了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，同店銷售數(shù)據(jù)雙雙下行，甚至導(dǎo)致管理層更迭。

面對(duì)上述沖擊，新的管理層團(tuán)隊(duì)采用組合手段以求突破，包括但不限于：

1）品牌重振，年輕化、個(gè)性化，翻新提升門店形象；

2）門店模型小型化，必勝客為例，休閑餐競(jìng)爭(zhēng)加劇、品牌勢(shì)能有所下降后主動(dòng)向“快”靠攏；

3）加速新開(kāi)門店進(jìn)程，如2010年肯德基在中國(guó)市場(chǎng)有3000家門店，2015年就破了5000家。

肯德基和必勝客采取了“市占率優(yōu)先”的策略，積極向下沉市場(chǎng)爭(zhēng)取新用戶，定價(jià)策略更為克制，毛利率在2014年出現(xiàn)短期下行之后的2015年，市占率的優(yōu)勢(shì)旋即得到彰顯，從此時(shí)開(kāi)始兩大企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況均得到根本性好轉(zhuǎn)。為兩大品牌換來(lái)了多年的和平期，多年之內(nèi)幾乎無(wú)對(duì)手。

2023年之后的肯德基，遇到了新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：塔斯汀。后者在2023 年憑借“中式餅漢堡+高性價(jià)比”產(chǎn)品特色出圈，通過(guò)加盟模式快速擴(kuò)張，全年新開(kāi) 3358 家門店，并開(kāi)始從低線市場(chǎng)向高線市場(chǎng)滲透，對(duì)肯德基帶來(lái)了非常大的干擾。

在經(jīng)過(guò)短暫的陣痛期之后，肯德基迅速調(diào)整了經(jīng)營(yíng)策略2024年以來(lái)加快小店鋪設(shè)，新開(kāi)店數(shù)與塔斯汀差距收窄，6月新開(kāi)店數(shù)超過(guò)塔斯汀，后者新開(kāi)速度則有所放緩，肯德基的壓力得到緩解。

用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理可以對(duì)此現(xiàn)象進(jìn)行很好闡釋，線下餐飲是高度依賴網(wǎng)絡(luò)化布局的，這是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的前提條件之一，擁有足夠的市占率，企業(yè)就可以觸達(dá)更多的消費(fèi)者，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)品牌的溢價(jià)和銷售的增長(zhǎng)。

如果說(shuō)此前行業(yè)高速的擴(kuò)張是以同質(zhì)化，輕研發(fā)為代價(jià)，那么接下來(lái)行業(yè)的走向?qū)⑾騻€(gè)性化，差異化的方向發(fā)展，肯德基放棄以往仰賴的大店模式，轉(zhuǎn)以小店鋪擴(kuò)張便是實(shí)證。

像這樣的餐飲企業(yè)起起落落的故事不在少數(shù)，應(yīng)該說(shuō)，餐飲行業(yè)的分化和更替一直存在，行業(yè)里一直有人來(lái)有人走，有人賺錢有人失意。當(dāng)下餐飲行業(yè)中，也不乏一批做的很好的年輕品牌起勢(shì)，比如小菜園、古茗等，財(cái)務(wù)表現(xiàn)以及用戶口碑都很不錯(cuò)。

至此，我們大致描述了餐飲行業(yè)當(dāng)前所處的現(xiàn)狀：

1）為行業(yè)此前樂(lè)觀的誤判買單，不僅體現(xiàn)在擴(kuò)張速度，亦表現(xiàn)在產(chǎn)品和品牌的差異化，大躍進(jìn)式的門店擴(kuò)張帶來(lái)隱患（典型如茶飲行業(yè)）；

2）餐飲行業(yè)分化嚴(yán)重，高速汰換、適者生存。

3）在嚴(yán)峻的外部環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必然隨之調(diào)整。

那么問(wèn)題就來(lái)了，在當(dāng)前的環(huán)境下本地生活平臺(tái)與餐飲業(yè)究竟是怎樣的關(guān)系呢，在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，平臺(tái)與餐飲業(yè)的合作會(huì)結(jié)出怎樣的果實(shí)呢？

平臺(tái)的角色該如何正確定位？

如前文所示，當(dāng)前行業(yè)最大問(wèn)題乃是供需關(guān)系的失衡，餐飲業(yè)不得不經(jīng)受陣痛。即便沒(méi)有了平臺(tái)，這些餐飲行業(yè)內(nèi)生的問(wèn)題依然會(huì)發(fā)生。我們?nèi)匀谎赜蒙鲜隹蚣埽纯雌脚_(tái)在供需關(guān)系上，起了什么作用。

我們繼續(xù)使用供需關(guān)系圖，當(dāng)前行業(yè)所采取“出清”模式我們可以將此解讀為“減少供給”，具體變現(xiàn)為供給線左移，但其效果的放大或者說(shuō)以最小的損失來(lái)度過(guò)難關(guān)，根本上乃是“放大需求”，也即需求線右移，供需關(guān)系在此可以實(shí)現(xiàn)再平衡，價(jià)格中樞從P1上漲至P2，企業(yè)的利潤(rùn)由此得到改善。

也就是說(shuō)，只有快速提振需求，才可以幫助餐飲行業(yè)渡過(guò)難關(guān)，資本此前的高投入才不至于全部打水漂，企業(yè)才能有翻盤的本錢和機(jī)會(huì)。

既然行業(yè)景氣度當(dāng)前如此低迷，總需求提升要靠什么呢？答案很簡(jiǎn)單，需要借助外力，也就是平臺(tái)。

上圖為本地生活最代表企業(yè)美團(tuán)的全景流量圖，與餐飲業(yè)整體低沉的氣氛不同，其在2023年Q4之后流量迎來(lái)一輪飆升，在“用戶紅利觸頂論“中能夠有此成績(jī)著實(shí)不易。

我們將美團(tuán)所掌握的流量視為用戶對(duì)餐飲的“潛在需求”，平臺(tái)方以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)將用戶聚集在此，流量越大，用戶越多，對(duì)于平臺(tái)之上商家的需求曲線便產(chǎn)生了“右移推動(dòng)力”。

在此美團(tuán)作為平臺(tái)方，通過(guò)獲客和營(yíng)銷等機(jī)制，實(shí)現(xiàn)需求的匯集和二次分發(fā)，商家由此拿到流量加持的籌碼和機(jī)會(huì)，也就實(shí)現(xiàn)了總需求的擴(kuò)張，在不友好的市場(chǎng)環(huán)境下可以提高勝出概率。

那么美團(tuán)究竟是如何拿到流量的持續(xù)增長(zhǎng)呢？這關(guān)乎商家與平臺(tái)關(guān)系的穩(wěn)定性。

其一，2023年Q2之后美團(tuán)在支出方面更為積極，尤其體現(xiàn)在流量采買方面；

上圖為過(guò)去幾年美團(tuán)銷售費(fèi)用的支出情況，一般來(lái)說(shuō)此費(fèi)用主要用在“平臺(tái)獲客”，顯然自2023年Q2開(kāi)始平臺(tái)放大了此部分費(fèi)用，支出通過(guò)ROI轉(zhuǎn)化為用戶和流量，此時(shí)間點(diǎn)剛好與前文展示的流量膨脹撞期，應(yīng)該不是巧合。

其二，2024年美團(tuán)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了密集調(diào)整，如今年4月美團(tuán)平臺(tái)、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群和基礎(chǔ)研發(fā)平臺(tái)將合并成為“核心本地商業(yè)”板塊，更加注重架構(gòu)的精簡(jiǎn)化以及到家、到店這兩塊核心業(yè)務(wù)之間的協(xié)同作用，9月，美團(tuán)核心本地商業(yè)成立“核心本地商業(yè)/酒店旅行”，涵蓋住宿事業(yè)部、門票度假和交通事業(yè)部、民宿事業(yè)部，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)之間的的協(xié)調(diào)性。

2024年5月美團(tuán)全面升級(jí)“神會(huì)員”，將原本只覆蓋外賣業(yè)務(wù)的“神會(huì)員”拓展至到店業(yè)務(wù)，至此 “神會(huì)員”成為到家+到店業(yè)務(wù)協(xié)同重要抓手，旨在多業(yè)務(wù)協(xié)同增強(qiáng)用戶粘性與使用頻次，以擴(kuò)大的生態(tài)規(guī)模加深自身競(jìng)爭(zhēng)力，維持“低價(jià)、高性價(jià)比”的用戶心智。

如果說(shuō)擴(kuò)大市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算，主要是提高美團(tuán)在外部的獲客效率，組織架構(gòu)的調(diào)整和營(yíng)銷工具的迭代則有助于實(shí)現(xiàn)流量的“內(nèi)循環(huán)”。

以美團(tuán)為例，我們演示了平臺(tái)與商家的關(guān)系，兩者并非是媒體所言的“零和博弈”，相反在此關(guān)鍵時(shí)期，前者可以有效支撐總需求，稀釋外部環(huán)境對(duì)行業(yè)的壓力，所以，假如沒(méi)有平臺(tái)，情況或許會(huì)更糟糕。

目前餐飲行業(yè)正值“穿越火線”的關(guān)鍵時(shí)期，關(guān)于未來(lái)尚存在較大不確定性，企業(yè)應(yīng)該正視問(wèn)題根源，主動(dòng)擁抱變革：

1）用低價(jià)保現(xiàn)金流，保存活，減少盲目擴(kuò)張；

2）看清消費(fèi)需求，緊跟消費(fèi)需求，擁抱平臺(tái)，向線上要增量，擴(kuò)需求。

唯有此才能度過(guò)寒冬，成為這一輪行業(yè)汰換中，不被洗出去的那一撥。