一邊刷怪，一邊聽下屬報(bào)告，馬斯克的多線程工作能力有多牛？

此前，馬斯克在X放出一段自己玩《暗黑破壞神 4》的視頻，同時(shí)聽著 SpaceX 工程師匯報(bào)工作。聽著匯報(bào)內(nèi)容，馬斯克回應(yīng)說：“哇！”“哎呀！”雖然不知道這是回應(yīng)員工的報(bào)告內(nèi)容，還是贊嘆自己打游戲的實(shí)力。

但馬斯克多線程處理工作，應(yīng)該是他的常態(tài)。不止一個(gè)馬斯克的下屬曾說過，他經(jīng)?？梢酝瑫r(shí)處理十幾樁事情，讓人不可思議。

皮衣刀客黃仁勛也曾在訪談中提到：馬斯克所取得的成就是獨(dú)一無二、前所未有的。通常來說，建造超級(jí)計(jì)算機(jī)集群需要三年時(shí)間來規(guī)劃，然后交付設(shè)備、安裝和運(yùn)行還需要一年時(shí)間。別人要用 4 年完成的事情，埃隆只用了 19 天。

從電動(dòng)車、腦機(jī)接口到商業(yè)航天，馬斯克將拯救人類文明當(dāng)作自己的目標(biāo)，每天的生活忙碌且充滿戲劇性。這都離不開他非凡的創(chuàng)新能力和極致的效率管理，讓自己在1年內(nèi)完成別人10年的工作量。馬斯克也是一個(gè)顧家的人，每周最多花四天時(shí)間陪伴他的五個(gè)孩子，每周還會(huì)定期鍛煉。

那么，他究竟如何數(shù)十年如一日地保持高效狀態(tài)？如何在繁忙的工作狀態(tài)下，依舊保持精力充沛？本文將深入探討馬斯效率爆表的時(shí)間管理方法。以下，Enjoy：

1

極致的時(shí)間安排表

最近，美國風(fēng)投家、億萬富翁，也是馬斯克的好友馬克·安德森（Marc Andreessen）在一個(gè)訪談節(jié)目上揭示了埃隆保持高效的秘訣，提到了一個(gè)帕拉格（推特的前首席執(zhí)行官）和馬斯克的對(duì)話細(xì)節(jié)——馬斯克直接向帕拉格發(fā)出一個(gè)著名的靈魂拷問“what did you get done this week?”

按照常理，大公司制定的計(jì)劃表既有十幾年、幾年的長期規(guī)劃，也有一年或者幾個(gè)月的季度規(guī)劃，可是馬斯克拒絕用傳統(tǒng)的時(shí)間表做計(jì)劃，而是按照“周”來制作計(jì)劃表。

而馬斯克的工作安排表則是出了名的嚴(yán)格。有報(bào)道稱他每周在各種企業(yè)中工作超過 80 到 100 小時(shí)。馬斯克采用“5分鐘規(guī)則時(shí)間”管理方法，每個(gè)時(shí)間塊都分配給一個(gè)特定的任務(wù)或活動(dòng)。例如，馬斯克在回復(fù)逾期電子郵件、吃飯或安排工作會(huì)議時(shí)，會(huì)使用這種時(shí)間管理方法。

這樣的時(shí)間安排表意味著，馬斯克從早上起床的那一刻起，他的一天就已經(jīng)提前計(jì)劃好了，使他能夠高度專注于手頭的任務(wù)，并確保他優(yōu)化一天中的每一分鐘。譬如，馬斯克睡醒后的第一件事先是看郵件，處理那些緊急而重要的工作電郵（Critical Emails）。

緊接著，馬斯克會(huì)開著自己的特斯拉，親自送娃上學(xué)。接下來的時(shí)間，馬斯克傾向于給每項(xiàng)任務(wù)安排最少的時(shí)間，用DeadLine來保持最高效率。

時(shí)間盒有兩個(gè)重要原則：1.重要的不是什么時(shí)候做這件事，而是做這件事要多久；2.不要管理時(shí)間和順序，而是管理輕重緩急。

盡管這樣安排的日程很緊張，但馬斯克強(qiáng)調(diào)了靈活性的重要性，這樣才能夠適應(yīng)不可預(yù)見的情況或可能出現(xiàn)的緊急事件。

此外，馬斯克支持減少會(huì)議時(shí)間。他認(rèn)為過多的會(huì)議不利于生產(chǎn)力，并更喜歡具有特定議程的小型、專注的聚會(huì)。此策略有助于確保討論保持高效和可操作。

不得不承認(rèn)，馬斯克的工作時(shí)間表似乎很極端，可能并不適合所有人。但“5分鐘規(guī)則時(shí)間”可以幫助大家篩選好工作中的優(yōu)先級(jí)，迫使自己做最重要的事情。同時(shí)，這個(gè)可以幫助創(chuàng)始人更有效地組織待辦事項(xiàng)列表中的任務(wù)，將類似的任務(wù)分組到一個(gè)時(shí)間塊中后，避免浪費(fèi)時(shí)間在不同的任務(wù)之間切換。

2

簡化流程，直接與工程師溝通

開會(huì)定戰(zhàn)略、制定計(jì)劃，辦事走流程，時(shí)不時(shí)頒發(fā)重要文件，這可能是很多公司的常態(tài)。

馬斯克的做法是：不設(shè)置層層等級(jí)，穿透公司層級(jí)，直接和負(fù)責(zé)這件事的人討論。這離不開馬斯克的特殊用人原則：它更像傾向于讓工程師擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，讓公司成為工程師文化主導(dǎo)的公司。

馬斯克也曾說過：“我是具有創(chuàng)新精神、具有創(chuàng)意的工程師。我們要為公司幾乎全部配備工程師”。這樣的好處是，馬斯克作為公司一號(hào)位，親自參與到生產(chǎn)線和實(shí)驗(yàn)室中，可以了解從火箭設(shè)計(jì)到推特的數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)到其他一切，清楚知道每個(gè)技術(shù)系統(tǒng)的方方面面。

他每周都會(huì)到他的每家公司，找出這一周這家公司的瓶頸所在，然后，他可以和工程師直接溝通，深度理解技術(shù)難題，快速找到解決方案，也使得公司員工愿意為他全力以赴。

同時(shí)，他們簡化流程，公司沒有太多層級(jí)和流程。特斯拉的員工手冊曾經(jīng)有過這樣的要求：溝通應(yīng)該經(jīng)由最短的路徑完成，而不是通過公司行政管理鏈條（Chain of Command），秘書轉(zhuǎn)達(dá)、下發(fā)通知。任何試圖迫使行政管理系統(tǒng)人員進(jìn)行溝通的管理人員都應(yīng)該自動(dòng)離職！

因此，馬斯克的公司發(fā)展速度、應(yīng)對(duì)危機(jī)的速度都有可能快與其他人，這種差距就像兔子和烏龜賽跑。

3

快速迭代、包容錯(cuò)誤的“五步工作法”

馬斯克重新發(fā)明了電動(dòng)車，用商業(yè)火箭將人類送向太空、送向火星，完成一個(gè)個(gè)難以想象的創(chuàng)舉。這就引出了一個(gè)問題：每一項(xiàng)事業(yè)都是極為難以攀登的高峰，馬斯克能夠同時(shí)完成，究竟有什么秘訣？

分解了他為開發(fā)從特斯拉電動(dòng)汽車到 Space X 火箭的所有產(chǎn)品而實(shí)施的 5 步流程。

這可能就是馬斯克常常念叨的“五步工作法”。此前，特斯拉內(nèi)華達(dá)工廠和弗里蒙特工廠的“產(chǎn)量激增”行動(dòng)讓他經(jīng)歷了極其艱難的試煉，整個(gè)人蛻了一層皮，所以他想把經(jīng)驗(yàn)傳授給更多的人。接下來是五步工作法的具體步驟：

1. 讓要求不那么愚蠢

“第一步：讓要求不那么愚蠢。提出任何一項(xiàng)要求時(shí)，都應(yīng)該附上提出這一要求的人。接下來你應(yīng)該質(zhì)疑它，不管這個(gè)人有多聰明。聰明人提出的要求才是最危險(xiǎn)的，因?yàn)槿藗儾惶赡苜|(zhì)疑他們。這件事要一直做下去，即便這項(xiàng)要求來自我馬斯克本人。質(zhì)疑后，大家就要改進(jìn)要求，讓它變得不那么愚蠢。”

2. 嘗試刪除部分流程

“第二步：盡最大努力刪除你能刪除的部分和流程。雖然你可能還得把它們加回來。事實(shí)上，你如果最后加回來的部分還不到刪除部分的 10%，那就說明你刪減得還不夠。人們往往非常傾向于 ‘讓我們添加這個(gè)部分或流程步驟，以備不時(shí)之需’，但實(shí)際上都是繁瑣、多余的。此外，每個(gè)必需的部分和流程都必須配上對(duì)應(yīng)負(fù)責(zé)人，而不是一個(gè)部門，因?yàn)椴荒軉栆粋€(gè)部門為什么存在這樣一個(gè)需求，但一個(gè)人可以?！?/p>

3. 簡化或優(yōu)化

“第三步：簡化和優(yōu)化設(shè)計(jì)。這是聰明的工程師最常見的錯(cuò)誤——優(yōu)化根本不應(yīng)該存在的東西。那么，他自己也可能是不按順序?qū)嵤┥鲜霾襟E的受害者。”

4. 加快周期時(shí)間

“第四步：加快周期時(shí)間。你走得太慢，走得快點(diǎn)！但在你先完成其他三件事之前，不要走得太快。在特斯拉工廠，我錯(cuò)誤地把很多精力花在加快生產(chǎn)流程上，后來我才意識(shí)到有些流程原本就應(yīng)該被拿掉。”

5. 自動(dòng)化

“最后一步是：自動(dòng)化。其中的一個(gè)重要部分是在診斷問題后刪除進(jìn)程內(nèi)測試；如果產(chǎn)品以高接受率到達(dá)生產(chǎn)線末端，則無需進(jìn)行過程測試。我個(gè)人曾多次犯過在所有五個(gè)步驟上倒退的錯(cuò)誤。在制造特斯拉的 Model 3 時(shí)，我實(shí)際上是自動(dòng)化、加速、簡化，然后刪除。”

這套工作法還可以衍生一些其他推論：

• 所有技術(shù)經(jīng)理必須有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，比如軟件團(tuán)隊(duì)的管理人員必須至少花20%的時(shí)間編程，太陽能屋頂業(yè)務(wù)的經(jīng)理必須花時(shí)間在屋頂上親自做安裝工作。這個(gè)要求避免公司中層成為光說不練的傀儡將軍。

• “你好、我好、大家好”是很危險(xiǎn)的。這樣大家就不會(huì)質(zhì)疑同事的工作成果。

• 犯錯(cuò)沒關(guān)系，但錯(cuò)了不肯低頭是肯定不行的。

• 永遠(yuǎn)不要要求你的團(tuán)隊(duì)做你自己都不愿意做的事情。

• 每當(dāng)有問題需要解決的時(shí)候，不要只與你直接管理的相關(guān)責(zé)任人聊，要深入調(diào)研、跨層級(jí)溝通，直接找屬下的屬下溝通更有效果。

• 招聘要招態(tài)度端正的人。技能可以教，但想要扭轉(zhuǎn)一個(gè)人的工作態(tài)度可能太難了。

4

第一性原理：從事物最本質(zhì)出發(fā)思考問題

“從事物最本質(zhì)出發(fā)思考問題”的“第一性原理思維”，已經(jīng)根植在馬斯克解決問題和創(chuàng)新的方法。第一性原理應(yīng)用三步驟：1.歸零：回歸最基本的概念，找到最根本的原理和基石；2.解構(gòu)：用物理思維進(jìn)行現(xiàn)象分解，層層剝開，找到改變的突破點(diǎn)；3.重構(gòu)：重新建造一套新的賽道、模式，把原來的結(jié)構(gòu)替換掉。

馬斯克鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員從底層看待問題，而不是依賴類比或接受現(xiàn)有解決方案作為唯一的前進(jìn)道路。他相信理解所涉及的核心原則，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建解決方案。這種方法使他能夠挑戰(zhàn)假設(shè)和傳統(tǒng)思維，為革命性的想法開辟可能性。

馬斯克經(jīng)常在各個(gè)行業(yè)使用這種方法，包括太空探索、汽車工程和可再生能源。例如，在創(chuàng)辦 SpaceX 時(shí)，他通過第一性原理一步步接受了火箭發(fā)射的高成本。同時(shí)，他分解了制造火箭、燃料、材料和勞動(dòng)力的成本，以尋找更具成本效益的方法來設(shè)計(jì)和生產(chǎn)火箭。這導(dǎo)致了可重復(fù)使用火箭的發(fā)展，這是航空航天工業(yè)的一項(xiàng)突破。

在電動(dòng)汽車領(lǐng)域，馬斯克運(yùn)用第一性原理思維來挑戰(zhàn)電池技術(shù)和效率的局限性。通過了解儲(chǔ)能和制造的基本方面，他努力創(chuàng)造更高效、更實(shí)惠的電動(dòng)汽車，推動(dòng)特斯拉汽車的創(chuàng)新。

此外，第一性原理思維還可以引發(fā)一些有關(guān)基本問題的思考，例如“這個(gè)問題的基本要素是什么"和”為什么我們要以這種方式做事？通過尋求這些問題的答案，馬斯克和采用這種方法的人可以打破傳統(tǒng)思維，開發(fā)出在傳統(tǒng)智慧的約束下似乎不可能的創(chuàng)新解決方案。

5

“混蛋生產(chǎn)率”倒逼員工服從狂熱的緊迫感

從PayPal到特斯拉，再到SpaceX等，馬斯克始終對(duì)工作保持熱情，從未感到疲憊。這是因?yàn)樗麩釔圩约核龅氖虑?。可是想要自己的團(tuán)隊(duì)同樣對(duì)工作保持著狂熱的緊迫感，僅靠熱情是不夠。

“ddl(deadline)是第一生產(chǎn)力”，可能是馬斯克帶出一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)的秘密武器。硅谷有一種生產(chǎn)率說法，叫做“混蛋生產(chǎn)率”，說的是一個(gè)人越是混蛋，越能激發(fā)最高的生產(chǎn)效率，做出超乎想象的成績。馬斯克顯然參透了這個(gè)定律的奧妙。馬斯克的管理策略之一就是給一個(gè)任務(wù)設(shè)定幾乎不可能完成的最后期限，然后鞭策同事們?nèi)?shí)現(xiàn)。

還有一個(gè)關(guān)于推特的故事。馬斯克接手 Twitter 后為了省錢，要將薩克拉門托的服務(wù)器搬到波特蘭，IT經(jīng)理跟馬斯克匯報(bào)說要 9 個(gè)月，馬斯克覺得這時(shí)間太長了，一個(gè)月就能搞定， IT 經(jīng)理聲稱不可能完成，于是馬斯克親自跑到機(jī)房拔電源、租卡車、搬服務(wù)器，還真就搞定了。

馬斯克時(shí)常給團(tuán)隊(duì)設(shè)定各種不切實(shí)際的最后期限，即使是在完全沒有必要的情況下，比如他會(huì)命令大家在幾周內(nèi)為尚未建成的火箭搭建測試臺(tái)。馬斯克還反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“服從于狂熱的緊迫感才是我們的工作原則?！?/p>

SpaceX推進(jìn)部門負(fù)責(zé)人穆勒曾質(zhì)疑過馬斯克的做法：“如果設(shè)定一個(gè)跳一跳就能夠到的目標(biāo)，大家會(huì)認(rèn)為付出一些努力就能完成；但你塞給工程師們一個(gè)地球人根本達(dá)不到的目標(biāo)，大家都不傻，肯定從一開始就備受打擊啊?！?/p>

可是，馬斯克下達(dá)一些不切實(shí)際的最后通牒，很多人都認(rèn)為這是不可能實(shí)現(xiàn)的，但在某些情況下也能如他所愿。穆勒最后承認(rèn)：“盡管我們沒能達(dá)到馬斯克制定的大多數(shù)時(shí)間表和成本目標(biāo)，但我們依舊擊敗了所有同行，最終開發(fā)了史上成本最低、性能最棒的火箭?！?/p>

沒有人能一直精力充沛，但馬斯克貌似可以做到。

馬斯克為了自己心目中的偉大事業(yè)，為自己制定了一個(gè)嚴(yán)苛的時(shí)間表。有時(shí)，他為了節(jié)省時(shí)間不吃早飯。有的時(shí)候，早飯可以不吃，但一定要洗澡。洗澡可以提升注意力、緩解疲勞。他曾親自在Reddit（美國某線上社區(qū)）回貼：洗澡這件事，對(duì)他的人生產(chǎn)生了“最積極正面的影響”，沒有之一。

馬斯克仍有很多管理時(shí)間、管理精力的方法，有些可以學(xué)習(xí)、可以復(fù)制。成功不是一蹴而就的，不要指望總在盛贊中生存，不要指望復(fù)制能成就偉大。一個(gè)人對(duì)自己事業(yè)的持續(xù)熱愛，才有可能是創(chuàng)業(yè)者永不斷電的蓄電池。未來是一條充滿未知潛能的路，熱愛可抵歲月漫長。

References：

1.中信出版社：埃隆·馬斯克傳

2.瓦礫村夫：馬斯克為何如此高效？

3.中歐商業(yè)評(píng)論：“效率狂人”馬斯克，能否掀起一場全球最大的“降本增效”？

4.onEntrepreneur：Elon Musk’s 5-Minute Rule: Time Blocking – Secret of Productivity

5.Nerd Productivity：The Secret to Elon Musk’s Productivity