第一聚焦，第二低成本，第三差異化！

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術主任、西南財經大學西部商學院企業賦能增長研究中心執行主任）

2024年，消費、出口及基礎設施建設等傳統經濟增長驅動力呈現減弱趨勢，國內經濟步入深度調整階段，如何順應經濟周期的變化、應對挑戰，成為企業生存和發展的關鍵問題。面對宏觀經濟下行壓力，企業應采取何種策略以實現突破與自救？除了“卷價格”外，中小企業還能探索哪些路徑？

困境下，給中小企業三點建議

中外管理傳媒：中國經濟增速放緩的背景下，企業的目標市場是否會因此而縮減？

劉百功：在當前經濟增速放緩的背景下，是否意味著我國經濟將面臨嚴峻挑戰？實際上，這或許是一種誤解。

以日本為例，二戰后其經濟發展經歷了三個階段。第一階段從1955年至1975年，日本經濟實現了快速增長，年均增長率接近10%，與我國1978年至2018年間的經濟增長速度相當。第二階段自1975年起至1995年止，由于與美國之間的貿易摩擦加劇，日本經濟增長率降至5%以下。第三階段則是從1995年至今，被媒體稱為“失去的三十年”，在這期間，盡管日本經濟增速持續低迷，多數年份低于3%，甚至偶爾出現負增長。

從數據層面看，日本似乎正經歷著衰退期，然而，若親身前往日本旅行、工作或學習，乃至長期居住于此，則很難感受到當地民眾生活水平顯著下降或是國家整體經濟狀況惡化的情況。這是因為，即便經濟增長速度減緩，日本通過不斷優化產業結構來保持競爭力。從最初的輕紡產品到后來的輕化工制品，再到電子消費品如手機、電腦及家電等，以及汽車制造和重型機械領域，直至今日專注于高端設備及半導體產業的研發與生產。盡管多年來日本GDP增長速度有所放緩，但其總規模并未大幅縮水，且內部結構得到極大改善。

因此，我認為中國雖然面臨經濟增長減速的壓力，但總體而言仍處于上升態勢，并且產業結構正在逐步向更高層次演進。當然，在此過程中市場環境也會隨之發生變化。

有一個基本的經濟規律，當一個國家的人均GDP處于2000美元以下時，主要依靠農業推動經濟發展；當人均GDP介于2000至4000美元之間時，開始轉向輕工業發展模式；達到4000至6000美元區間后，則進一步向重工業邁進；而一旦突破6000美元大關直至12000美元以上時，則會著重于電子信息技術、汽車制造業等領域的發展；最終，當人均GDP超過12000美元之后，才會迎來高端裝備制造業及服務業（包括休閑娛樂業）的大發展時期。這是大多數國家遵循的一種普遍規律。

目前，中國正處于由傳統低端制造業向中高端制造業轉型的關鍵階段，以實現產業結構升級。在這一重大調整過程中，不可避免地會出現某些行業萎縮甚至消失的現象——即所謂的“消亡”。這里的“消亡”，指的是特定行業內部分產能減少或者整個產業鏈條向外遷移的趨勢。

中外管理傳媒：面對產業鏈轉移所帶來的經營挑戰，企業應如何尋求突破？

劉百功：對處于困境中的中小企業，我有三點建議：

第一，確立清晰的戰略方向。面對經濟環境的波動，企業家應保持冷靜和專注。有一種觀點稱為“戰略的被動性”，但我認為這種所謂的“被動性”并非真正的戰略，而只是隨波逐流。真正的戰略應該是積極主動的，明確企業要堅持的方向和目標。

第二，合理配置資源。如果經過評估，發現企業原有的業務確實難以為繼，那么決策者需要果斷地采取措施進行轉型或重組。在決定放棄某些業務后，如何有效地重新分配資源和處理人才問題，將極大地考驗管理者的能力和智慧。有時候，決策的遲疑不決可能會導致企業的失敗。相比之下，外資企業在決定是否終止某項業務時，雖然考慮的時間可能較長，但一旦做出決定就會迅速執行。而一些民營企業可能在決策過程中反應較快，但在實施時卻猶豫不決。

第三，與員工共享利益。為什么在企業遇到困難時，更需要與員工分享利益呢？因為越是艱難的時刻，越需要員工的忠誠和支持。因此，除非企業真的無法維持下去，否則在困難時期更應該讓利給員工，以激勵他們與企業共同渡過難關。

不卷價格，卷什么？

中外管理傳媒：對于企業而言，經濟增長的放緩直接導致了行業內競爭的加劇，價格戰愈演愈烈。面對此種局面，中小企業應當如何應對？

劉百功：在當前市場環境下，若僅依賴價格競爭，眾多中小企業可能難以維持運營。其原因在于，相較于大型企業，中小企業由于生產規模較小，缺乏規模經濟效應，導致成本和費用相對較高。一方面，中小企業采購原材料的數量有限，因此在采購環節難以獲得優勢；另一方面，產量較低也使得單位產品的成本較高。然而，即便如此，中小企業仍需設立必要的職能部門，如財務、質量監控等，這些固定成本分攤到每件商品上，進一步推高了產品成本。因此，在成本控制方面，中小企業并不具備明顯優勢。

鑒于此，在存量經濟背景下，中小企業要想生存和發展，必須采取兩大核心策略：內部精細化管理與外部精細化運營。具體而言，對內應大幅提升管理水平，力求將各項成本降至接近大規模生產企業的水平；對外則應避免單純降價競爭，不卷價格，“卷價值”。所謂的“卷價值”，就是企業追求價值的最大化，即企業通過不斷深入了解并滿足客戶需求，開發出更具吸引力的產品或服務，從而提高客戶滿意度及客單價，最終實現經濟效益的增長。

中外管理傳媒：具體而言，企業要怎么“卷價值”？

劉百功：戰略管理之父邁克爾·波特提出戰略管理的三大基本策略，第一聚焦，第二低成本，第三差異化。

對于中小企業而言，首先應當專注于特定用戶群體、地域及產品，以充分利用有限的資源并增強競爭力。

聚焦之后，企業要做到差異化，無論是功能的差異、情感的差異，還是社會身份地位的差異，企業到底追求哪些方面的差異，取決于聚焦的用戶群體在乎什么。例如，要打造網紅打卡地，就要看重情感要素；一家目標客群為中年商務人士的酒店，就要能提供高品質的早餐，比如牛奶就有不含乳糖的牛奶、脫脂牛奶供不同人群選擇。

當一家企業在成熟市場中占據領先地位或擁有超過15%市場份額時，低成本將成為其重要考量因素之一。尤其是對于那些面向大眾市場的商品和服務來說，實現成本控制能夠有效提高性價比，從而擴大市場占有率。

當然，對于大多數中小企業來說，要想長久立足，聚焦、低成本、差異化三者缺一不可。而且，企業在尋找第二曲線時，依然要堅持這三個原則——尋找新的細分市場定位、創造新的價值主張及優化運營效率，以此推動企業持續成長壯大。

中外管理傳媒：在您看來，隱形冠軍企業應如何實施差異化策略？

劉百功：差異化戰略有六個步驟：首先為洞察價值，其次創造價值，接著量化價值，然后傳遞價值，隨后感知價值，最終獲取價值。

針對B2B產品，如生產零部件和工業中間品的企業，科技的加持至關重要。從原材料選擇、生產工藝到工業設計，各個環節均需提升科技含量。在中外管理傳媒發起的中國造隱形冠軍評選中，我們對企業研發占銷售收入的比例是有剛性要求的，未達到研發指標的企業，將不予考慮。

對于更貼近消費者的產品而言，除了科技因素外，設計感同樣重要。未來，設計經濟具有巨大潛力。我認為，能夠吸引優秀設計師的企業，其產品將占據市場主導地位。因為真正了解目標用戶需求的設計師，或者其價值觀、設計風格與目標用戶高度契合，所設計出的產品就能產生顯著的差異化優勢。

當然，企業還需考慮商業模式的差異化。如果知識產權得不到有效保護，產品很容易被模仿。然而，若企業能在產品科技成分和設計上實現差異化，則被模仿的難度將大大增加。