當深鐵集團董事長辛杰作為萬科董事局主席的名單公布時，中國房地產行業最堅固的“職業經理人堡壘”終于被攻破。這場遲來的管理層地震，撕開了中國房企轉型期最隱秘的傷口——在房地產青銅時代，職業經理人制度是否已成為落日余暉？

　　最新消息：春節后上班第一天，萬科新一批管理層實權派換員全面展開。擬任者都是國資背景，以深鐵為主。

　　理想主義者的最后陣地

　　2001年郁亮從創一代手里接過總經理（總裁）一職，萬科職業經理人制度完成首次權力交接。這個被《哈佛商業評論》稱為“中國現代企業治理活化石”的制度，在資本與權力的夾縫中存活了23年。郁亮團隊掌舵期間，萬科總資產從2001年的64.83億元增長至2024年9月底的1.36萬億。他們用二十年時間證明，職業經理人可以比老板更懂經營。

　　“三道紅線”政策出臺的2020年，萬科凈負債率僅18.1%，顯著優于行業平均水平。這種穩健到近乎偏執的財務自律，在地產黃金時代曾經背負罵名，認為過于束手束腳，錯過了做大規模的時機；在白銀時代卻被視為遠見卓識，以至于2021年當第一批房企爆雷時，很多人想為萬科的18.1%凈負債率鼓掌。

　　萬科是中國房地產市場化后的“地產黃埔軍校”，黃金時代無數新創房企以2-3倍的年薪從這家企業挖角，但好像它從來沒有為此惱怒過。從這個意義上說，萬科的職業經理人，也是行業的職業經理人。

　　今天，當我們嘗試說出萬科是“理想主義的最后陣地”時，必定會招來一片“虛偽”的罵聲。但是，遙望當年，《萬科周刊》意氣風發，萬科以“健康豐盛”為企業核心價值觀的時候，誰能否認它是一家倡導人文情懷的公司。當然，這個詞現在已經淪為羞辱的代名詞了。

　　然而，在地產界最早喊出“活下去”的公司，過去一年終要為生存而戰的時候，人們除了面面相覷的唏噓，其他就只剩下蒼白而虛弱的背影了。

　　職業經理人，終究是時代的過客。

　　青銅時代的生存法則

　　深鐵集團入駐六年后，萬科的國企化進程終于邁出決定性一步。這并非簡單的管理架構變化，而是中國房企生存邏輯的質變。

　　2024年萬科凈利潤虧損450億元，TOP10迎來“保中華”、純民營房企只有一家的格局，沒有人覺得驚訝。當“交房”這個最正常不過的業務動作也要冠之以“保”的時候，寒意早已掠過所有地產人的神經末梢。

　　職業經理人引以為傲的市場化能力正在貶值。郁亮早就承認低估了這次房地產調整的深度和時長。事后諸葛總是容易的。2023年萬科仍然斥資830億元拿地，現在看來就是“低估”調整殺傷力的體現。

　　在房地產投資和銷售連續下滑的寒冬里，資源整合能力遠比產品創新能力重要。國資背景才是穿越周期的“免死金牌”。深鐵帶來的不只是深圳地鐵上蓋項目，而是國資體系的信用背書。這次萬科管理層更換，統一由官方媒體發布消息，就是“青銅時代生存法則”的最好注釋。

　　無論你理解還是困惑，殘酷的傷疤已經揭開：當行業需要輸血續命時，職業經理人的聽診器救不了ICU里的病人。

　　汝知否，職業經理人自己，可能也病了。

　　告別市場烏托邦

　　萬科管理層改組的真正隱喻，是市場經濟原教旨主義在特定行業的退場。

　　1998年房改培育的職業經理人群體，本質上是中國城市化狂飆的產物。所謂的城市化，就是房地產長期作為支柱產業的糧庫。當這個進程進入存量博弈階段，他們的歷史使命已然完成。如果說，王石當年放棄股權是一種主動選擇，郁亮們的退場卻是無奈的告別。

　　但這很難說是失敗者的謝幕。在房地產金融化愈演愈烈的2015-2020年，萬科始終將負債率控制在40%以下，客觀來說，這種克制避免了更大的系統性風險。職業經理人制度或許無法適應房地產新發展模式的游戲規則，但它為中國房企留下了最珍貴的遺產：在資本狂歡中保持清醒的基因。

　　辛杰執掌下的萬科，沒有人知道將會構建怎樣的模式。但有一點是要清楚地傳遞給所有投資人和買房者的：以深圳整個國資為背書，如果不夠，再加上廣東國資，萬科的生存已經不成問題。2月5日萬科 債券的走 勢，可資為證。

　　但那個穿著跑步服談公司治理、用自行車丈量土地價值的萬科終將遠去。當最后一批職業經理人走下舞臺，他們帶走的不僅是一個管理模式，更是中國房地產黃金時代最后的烏托邦。未來的一段時間，我們再也讀不到理想主義者與資本博弈的故事，也不會再有君萬之爭、寶萬之爭，而是流程按照規矩行走，平安無事。

　　財報里，冰冷的數字在訴說著：職業經理人長袖善舞的時代，真的結束了。

　　當我寫下這句話的時候，立春的夕陽正用盡力氣灑下它溫暖的余暉。