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作者 |王婷婷

2月5日，萬科在春節后首個工作日發布一則重大人事公告，官宣了集團戰略投資、財務、法務等核心職能部門及重要區域公司負責人的聘任。

綜合1月27日的公告，至此辛杰、李峰、華翠、李_剛、田鈞、趙正陽、肖靜華、商德良、王智余、陳武、萬梅、鄢伯通、段軍、李海洋、郭偉等出身深圳國資體系的15名高管已集體上位。

萬科原高管中，郁亮、韓慧華、劉肖、張海、朱保全、孫嘉、解凍等仍在職，分別擔任公司執行副總裁、財務負責人、執行副總裁、開發經營事業集團總經理、物業事業集團總經理、商業事業部總經理/印力公司總裁、監事會主席（監督博商、鵬金所及財顧事業部等工作及歷史遺留問題處理）。原總裁祝九勝辭職，朱旭辭去董事會秘書職務仍在長租公寓事業部就職。

2月6日，萬科A開盤上揚，漲幅在2%以內，多只債券出現上漲。市場給予了一定積極反響，但不強烈。

第三代管理層“信息量大"

接管萬科僅維穩？

查閱萬科新一批國資背景高管的履歷，蘊含較大信息量。

萬科的“兩翼”，即開發經營業務和經營服務業務，分別由兩位新任執行副總裁李鋒和李_剛負責。

李鋒先后任職于深圳市長城地產集團、深圳市前海深港現代服務業合作區管理局、特區建工集團、深圳天健集團等深圳國企擔任高管，職業路徑與新任董事長辛杰相似。

李_剛則出身公安體系，2004年7月-2017年6月，歷任深圳市公安局南山分局科員、初級警員、四級警員、行政科副科長；深圳市公安局后勤保障處裝備科科長、警務保障部裝備科科長。2017年6月-2018年1月，任深圳市天健（集團）股份有限公司紀檢監察室（監事會辦公室）負責人。2018年1月至今歷任深鐵集團辦公室主任，深鐵商業公司黨委書記、董事長。2021年11月至今兼任深圳睿印商業董事長。

此外，萬科財務、法務、戰略等實權部門的新任高管可謂“專業對口”。

其中，萬科執行副總裁華翠（負責集團辦公室、人力資源、紀檢和審計、法務、黨群等）曾任茂名市紀委副書記等職務；原平安集團員工田鈞接替朱旭出任董事會秘書，本職工作外還牽頭處理博商及鵬金所等歷史遺留問題。

萬科戰略投資運營管理部總經理趙正陽，現任深圳資管副總經理；財務資金管理部總經理肖靜華，現任深鐵集團專家；法務部總經理商德良，現任深鐵集團專職監事、特區建工集團監事；開發經營事業集團北京區域管理部總經理王智余，現任深鐵置業副總經理；開發經營事業集團華東區域管理部總經理陳武，現任廣州天健興業地產總經理。

萬科戰略投資運營管理部副總經理鄢伯通、段軍，分別是現任的深圳市中小擔保創業投資有限公司總經理助理兼投資二部部長、深圳地鐵置業集團有限公司副總經理；集團辦公室副主任萬梅，現任深圳市市政設計研究院紀檢監察室/監事會辦公室主任；開發經營事業集團成本總監李海洋，現任深鐵物業高級督導；開發經營事業集團安全總監郭偉，現任深圳鐵路投資建設集團有限公司安全總監。

“我認為深圳國資系統高管接管萬科，是一種維穩行為，穩住局勢、穩定市場情緒，以免萬科問題演化成為全國性的連鎖事件。”資深金融投資人士、匯生國際資本總裁黃立沖直言，這反而不是萬科有救的信號。

黃立沖指出，首先從萬科的股東層面，大股東深鐵本身面臨虧損壓力，無力援助；其他股東為國家金融背景（香港中央結算、中央匯金、招商財富資管、中證金融股份、工商銀行、建設銀行），而銀行尤其是商業銀行不愿承擔高風險貸款。

其次，對地方政府而言，救助所需的巨額資金難以通過嚴格的預算和審批流程，且財政資源有限；而救助地產公司對官員沒有直接的政治利益，反而可能帶來貪腐指控的風險，所以目前最重要的，是與之前的決策劃清界限。

再者，中央層面，政府救市措施集中在宏觀調控，而非直接扶持個別企業，至今沒有直接出錢大規模救助過任何一家企業，救一個單一大股東的房地產公司有利益輸送和國有資產流失的嫌疑，誰也擔不了這政治風險。

（深鐵集團財報截圖）

的確，就深地鐵集團來看，2024年三季度報顯示，公司營業總收入122.96億元，凈利潤虧損80.7億元，現金及現金等價物凈額87.85億元，公司經營和資金流層面難言寬裕，對萬科無論注資還是資源加持似乎都能力有限。即使有融資背書作用，沒有抵押物，也難以撬動愈加謹慎的資本。

那么一個規模只有萬科5%的企業（深鐵），真的能救萬科嗎？履歷和管理經驗限于國企的新高管，能管好萬科嗎？市場仍充滿疑問。

深鐵入局洗牌是意外也是必然

解決萬科問題長路漫漫

25年前，廣東省在境外規模最大的省屬企業“?粵海集團”債務重組成功，成為亞洲金融危機化解的經典案例，該重組由省部級及以上領導主導完成。

時至今日，恒大、碧桂園、萬科、綠地……諸多房企的規模和影響范圍都早已超過粵海集團，“中國歷史上規模最大的債務重組”一次次被刷新。這似乎也預示著，這些更大規模的債務重組事件，需要更大更高層級的指引，才可能產生實質性推動。

而萬科，又是其中較為特殊的一個。

“萬科是一家披著市場機制外衣的國企，體制先天具有優勢和漏洞。”這是資深地產人對萬科的評價。

萬科的出生，其實是純正的國企單位——前身為“深圳現代科教儀器展銷中心”，1988年股改，由國資占股60%、職工占股40%、面向社會募資2800萬元，正式定名“萬科”進軍房地產。

往后的發展，萬科也一直未遠離國資，90年代末引入華遠地產（華潤地產前身），曾一度計劃控股萬科。

但由于萬科大量小股東反對，最終華遠只扮演了財務投資人的角色，這也給以王石為代表的“萬科職業經理人”提供了廣闊的舞臺。

萬科發展交出的亮眼報表和數據，也讓“職業經理人”氛圍在萬科內部深度根植、蓬勃發展。

“職業經理人”持股有限但擁有龐大實權、大股東有股缺權、小股東量大且股權分散……這套特別的機制，曾讓萬科踏上時代洪潮躍然頂流，但也因為先天散漫和分權的漏洞，容易被“野蠻人”盯上。

姚振華的寶能是爭奪萬科中，最為知名的一個。許家印的恒大也曾“湊熱鬧”橫插一腳。為了防止被寶能“鳩占鵲巢”，萬科緊急通過增發股票引入深鐵。

時至今日，深鐵從股權到管理權，已經全面入主萬科，這顯然不是深鐵一開始的想法，卻是房地產行業風險出清周期中，一個頗為必然的結局——

無論披著何種外衣，萬科本質依然是國資，擁有大量國企和銀行股東，規模龐大且具有全球影響力。對其處理不當或涉及國有資產流失、銀行信譽評級（影響主權評級）、社會穩定等眾多問題，因而“國家隊”全面接管勢在必行 。

“不過萬科問題處理非常復雜。僅就技術層面而言，萬科作為深交所和港交所上市公司，全世界都在關注，即使有錢注資萬科，也需要有合法合規的方法支撐，受到很多方面上市規則的制約。萬科若重組，從它的股權結構等各種方面而言，也是極其復雜的事。例如就價格一項，低了涉嫌國有資產流失，高了小股東和債主不會同意。”黃立沖直言。

這也意味著，迎來“第三代”管理層只是萬科重新洗牌的一個淺淺開始，距離問題解決，還有非常漫長的過程。“萬理”長征僅走出了第一步。