導(dǎo)讀：庫迪，不放過任何增量。

方旬丨作者

薛向丨編輯

茶咖觀察丨出品

近期，庫迪咖啡又玩新花樣了。

年前，在北京佳境天城店，庫迪咖啡上線了多款快餐盒飯及鹵味產(chǎn)品，包括雞腿飯、獅子頭飯、把子肉等共計9個SKU，同時還推出了7款早餐簡餐，如鮮肉包、奶黃包等。這些產(chǎn)品的定價極具競爭力，例如雞腿飯售價僅為14.9元，相較于沙縣小吃、田老師紅燒肉等品牌明顯更低，不過目前顯示的是售罄狀態(tài)。

庫迪咖啡上線快餐，圖片來源：手機(jī)截圖

這標(biāo)志著庫迪咖啡正式試水“咖啡+正餐”的跨界商業(yè)模式。雖然目前僅在個別店鋪上線，但這已經(jīng)顯示出其在SKU擴(kuò)展方面的策略升級，表明庫迪正在嘗試突破傳統(tǒng)咖啡業(yè)務(wù)的邊界。

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庫迪跨界帶來彎道超車？

從行業(yè)角度看，茶飲和咖啡品牌的增長主要依賴于“漲價、開店、擴(kuò)品類”三大路徑。但由于庫迪堅持9.9元咖啡的價格策略，漲價這一途徑被排除，在開店擴(kuò)張方面，便捷店模式暫停招商，也使得短期內(nèi)的門店擴(kuò)張受到一定限制。因此，拓展SKU成為庫迪實現(xiàn)業(yè)績增長的關(guān)鍵選擇，推出正餐SKU既是對其簡餐產(chǎn)品成功的延續(xù)，也是對餐飲市場潛力的進(jìn)一步挖掘。此前，庫迪已推出繽紛麥芬系列簡餐和熱狗產(chǎn)品，并獲得一定的市場反饋。這些產(chǎn)品驗證了輕食與咖啡的組合模式具有需求基礎(chǔ)，而此次推出更接近正餐的SKU，意在吸引更廣泛的消費場景和目標(biāo)人群，特別是上班族白領(lǐng)這一核心客群。

快餐和咖啡的主要消費場景都集中在高頻次、低客單價的工作日通勤與辦公時段。庫迪利用咖啡門店現(xiàn)有的流量優(yōu)勢，通過低價盒飯切入快餐市場，能夠有效提升客戶黏性和門店坪效。對于消費者而言，將咖啡與快餐打包購買，可以滿足“一站式解決”用餐需求，既節(jié)省了時間又降低了選擇成本，這種消費便利性也有助于庫迪進(jìn)一步培養(yǎng)忠實客戶群。

咖啡店本身的高客流量疊加快餐業(yè)務(wù)后，庫迪的門店租金成本可以在單位產(chǎn)出中被進(jìn)一步攤薄。同時，正餐SKU可通過預(yù)制菜實現(xiàn)高效生產(chǎn)與配送，不會對門店的操作流程造成過多負(fù)擔(dān)。這種“咖啡+正餐”的模式，使庫迪在商業(yè)效率上具備一定的競爭優(yōu)勢。

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庫迪跨界的未來前景與潛在問題

庫迪推出的低價盒飯SKU填補了“10-20元”價位段快餐的市場空白，與沙縣小吃、田老師等傳統(tǒng)快餐品牌相比，其性價比具有明顯優(yōu)勢，具備一定的破圈潛力。如果這一模式在北京佳境天城店的試點驗證成功，未來可能會在其他一二線城市的大型門店復(fù)制，并進(jìn)一步拉動品牌的整體增長。

不過，在實際推廣中，由于庫迪的主力門店模式以小店為主，這將為SKU擴(kuò)展帶來顯著挑戰(zhàn)。在操作臺已經(jīng)被咖啡設(shè)備占據(jù)的情況下，快餐SKU的上線可能導(dǎo)致空間和操作效率之間的矛盾。如果無法在小店模式中有效整合快餐產(chǎn)品的流程與空間需求，這一模式的復(fù)制性將受到限制。

圖源來源：網(wǎng)絡(luò)

另外，據(jù)壹覽商業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，截至11月底，庫迪咖啡門店數(shù)量總計8170家，如果在全部門店上線，供應(yīng)鏈的壓力將是一個嚴(yán)峻考驗。

此外，小店模式受限于后廚空間和員工配置，可能難以滿足高峰時段對快餐產(chǎn)品的制作和出餐需求，從而影響整體用戶體驗。

盡管快餐與咖啡用戶群在消費場景上高度重合，但品牌認(rèn)知的偏差可能成為轉(zhuǎn)化的障礙。目前，庫迪的品牌核心認(rèn)知仍然是“低價咖啡”，消費者是否愿意接受其快餐產(chǎn)品，尚需通過長期的市場教育與產(chǎn)品品質(zhì)驗證來解決。與此同時，對于一些高端咖啡消費人群而言，低價盒飯的推出可能弱化品牌的專業(yè)咖啡形象，導(dǎo)致一定的消費流失。因此，如何在“低價”和“品質(zhì)”之間找到平衡點，是庫迪需要重點解決的問題。

此外，隨著推廣范圍的擴(kuò)大，如何平衡成本控制與品質(zhì)保障將成為庫迪面臨的重要挑戰(zhàn)。一旦出現(xiàn)供應(yīng)鏈不穩(wěn)定或食品安全問題，不僅會影響用戶信任，還可能對品牌形象造成嚴(yán)重打擊。

庫迪咖啡跨界推出快餐SKU看似“不務(wù)正業(yè)”，但在商業(yè)邏輯上具有清晰的合理性。通過“咖啡+快餐”的模式試探，庫迪不僅可以擴(kuò)大SKU，增加營業(yè)收入，還能以更低的運營成本切入競爭激烈的快餐市場，為自身開辟新的增長空間。然而，受限于門店空間、品牌認(rèn)知和供應(yīng)鏈等實際問題，這一模式的大規(guī)模復(fù)制尚需更多驗證。

對于行業(yè)而言，庫迪的這一嘗試無疑是一次大膽的創(chuàng)新，其“咖啡+快餐”的組合模式可能為行業(yè)未來競爭打開新的可能性。通過低價策略搶占市場、利用現(xiàn)有流量實現(xiàn)疊加效應(yīng)、提升運營效率等舉措，庫迪試圖在餐飲與咖啡的交界地帶找到新的增長路徑。但能否長期穩(wěn)定地實現(xiàn)這種跨界邏輯，還需拭目以待。